Манипулирование или влияние

«ТекстАрт Дизайн» – это рекламное агентство, которым руководила Керстин Лейхтер. Она уже стояла у входа, встречая посетителей.

Первым делом она обняла Луиса Берга, и сотрудники «Грубер АГ» вновь убедились, насколько теплые отношения связывают его с лидерами, которых он обучал.

Затем Керстин Лейхтер показала им рабочие помещения. Шестьдесят сотрудников размещались в одной огромной комнате. На одних рабочих местах царил образцовый порядок, другие выглядели довольно неаккуратно.

– В творческих подразделениях у нас всегда так, – объяснила она, глядя на непонимающие лица посетителей. – Мы все работаем в одном помещении, потому что идеи вырабатываются, анализируются и реализуются совместно. Это похоже на производственный цех, только здесь выпускаются не детали, а рекламные стратегии. Благодаря такой организации все постоянно находятся в курсе общих замыслов и их взаимосвязей.

Керстин подвела посетителей к большому овальному столу в центре комнаты. На одном его конце стоял компьютер.

– Мы живем за счет хороших идей. Поэтому стол стоит посредине. Когда наши текстовики и художники заходят в тупик, то собираются здесь, привлекают на помощь других сотрудников и устраивают совместный мозговой штурм. Раньше каждый сотрудник был предоставлен самому себе, и когда работа не шла, то ему приходилось нелегко. С тех пор как мы установили этот круглый стол, работать стало веселее, потому что все поддерживают друг друга.

– Интересный подход, – заметил Альфред Шпехт. – Оказывается, системы могут быть самыми различными.

– Они должны только соответствовать направлению деятельности компании, – подтвердила глава фирмы. – Несколько лет назад я унаследовала это агентство от отца. Раньше оно жило за счет его гениальных идей. Но теперь нам пришлось заняться поисками системы, позволяющей работать дальше и без его участия. И тут я, к счастью, познакомилась с Луисом Бергом. Мы ввели систему «Простое лидерство» и полностью изменили структуру фирмы.

Руководители «Грубер АГ» многозначительно переглянулись. Им явно нравилось то, что они увидели. В помещении царила непринужденная атмосфера. Казалось, что работа всем в радость.

Процесс наблюдений был прерван Луисом Бергом:

– Керстин, ты знаешь, зачем мы пришли. Я считаю, что никто лучше тебя не сможет ответить на вопросы этих лидеров.

«Лидеров», – отметили для себя все пятеро. Он впервые назвал их лидерами. Им было приятно это слышать!

– У них есть два вопроса, – продолжил человек, сидящий в инвалидной коляске. – Не граничит ли применение похвалы и некоторых других вспомогательных средств с манипулированием людьми и уместна ли вообще критика в наши дни? Не разрушает ли она взаимоотношений между людьми?

Керстин Лейхтер откашлялась:

– Люди часто обвиняют друг друга в манипулировании. У меня тоже поначалу были сомнения. Я задавала себе вопрос, имею ли право манипулировать сотрудниками в интересах фирмы.

– Именно это нас и интересует, – согласилась Мануэла Херцлих. – Мне кажется, что порой лидер просто обязан манипулировать. Но я не знаю, насколько это морально оправдано.

– Теперь мы используем другое слово, – продолжила Керстин. – Мы говорим о влиянии. И действительно, между влиянием и манипулированием существует важное различие. Мне подсказал это Луис Берг. Давайте я сначала расскажу вам о сути манипулирования. Она заключается в том, что вы хотите побудить человека к каким-то действиям, чтобы он этого даже не заметил и не понял смысла происходящего. Зачастую речь идет о действиях, которые противоречат его собственным интересам. Манипулятор при этом руководствуется только своей выгодой. Влияние – это нечто совершенно иное. Будучи лидерами, вы обязаны реализовать цели предприятия и способствовать развитию персонала. Но вы делаете это не тайком, а в открытую и в соответствии с системой, с которой знакомы все сотрудники.

– Можно ли сказать, что при манипулировании скрывается или искажается какая-то информация, а в ходе оказания влияния человек знает, что и почему я делаю, и все происходит с его согласия? – поинтересовалась Инге Зальм.

– Да, – ответила Керстин Лейхтер. – Вы все правильно сформулировали. Когда я в свое время думала об этом, то обнаружила один очень важный момент. Вся разница – в отношении к людям.

– Как это? – заинтересовалась Инге.

– Лидер, который хочет оказывать влияние на окружающих, видит перед собой определенный образ человека. Он думает так: «В каждом человеке скрыт большой потенциал, который я обязан раскрыть для его же собственного блага и на пользу фирме». Перед манипулятором же стоит совершенно иной образ: «Люди существуют только для того, чтобы удовлетворять мои потребности. Их развитие не имеет для меня никакого значения». Лидер, оказывающий влияние, стимулирует своих подчиненных, призывает их к самодисциплине и стремится к тому, чтобы наладить среди них самоуправление, а манипулятор требует только слепого подчинения и создает зависимость от себя.

– Сильно сказано, – задумчиво произнесла Инге Зальм, – и, похоже, совершенно точно.

– Я бы хотела, чтобы вы поняли, что произошло на нашей фирме, какой потенциал мы раскрыли и какие сильные стороны развили в себе. Менеджер, который не берет на себя ответственности за подчиненных, – это не лидер, а трус.

– Я инвалид, – включился в разговор Луис Берг, – и без посторонних людей обойтись не могу. Я постоянно вынужден просить их о помощи. Поначалу это было для меня настоящим кошмаром. Я уже рассказывал вам об этом. В гостинице я не могу самостоятельно занести в номер свои чемоданы. Если перед входом в ресторан есть хоть пара ступенек, мне приходится просить случайных прохожих помочь въехать. Сначала это было очень неприятно. Но потом я понял одну важную вещь: просить о помощи – это совершенно нормальное явление, а вовсе не признак слабости. Люди нуждаются друг в друге. Вместе мы сильнее, чем поодиночке. Именно в этом и состоит суть лидерства – обращаться за помощью.

Суть лидерства состоит в сознательном обращении за помощью.

– С такой точки зрения я эту проблему еще не рассматривал, – задумчиво сказал Эберхард Верлих. – Конечно, ни один из нас не может быть умнее всех остальных, вместе взятых. Значит, мне нужна помощь. А если я прошу о помощи, то тем самым оказываю влияние на людей. Кстати, они помогают мне совершенно добровольно. Это идет на пользу и делу, и тому человеку, который помогает.

– Именно это и обязан понимать лидер, – согласилась Керстин Лейхтер. – Он оказывает влияние, чтобы помочь и фирме, и сотрудникам.

– Теперь я понимаю разницу между влиянием и манипулированием, – сказал Готфрид Цуккер, наморщив лоб. – Но чем мы можем помочь человеку, когда хвалим или критикуем его? Тут мне пока не все ясно.

– Во-первых, когда мы хвалим сотрудника, то повышаем его уверенность в себе, – терпеливо начала объяснять Керстин, – а критикуя, мы даем ему импульс для изменения поведения. То и другое – это помощь в развитии. В конечном итоге ваша задача состоит в том, чтобы подвести человека к четвертой фазе, если он сам этого хочет.

Лидер хочет добиться того, чтобы подчиненные совершали нужные действия даже в его отсутствие.

– А какое отношение это имеет к похвале и влиянию? – недоуменно спросил Цуккер.

– Сначала надо продемонстрировать сотруднику, что такое похвала. Затем ему надо показать, как поощрять самого себя. Таким образом он становится независимым от вашей похвалы.

– И как же это сделать? – не унимался бухгалтер.

– Надо побуждать его хвалить себя. После хорошо выполненной работы спросите его: «Что у вас особенно хорошо получилось? Как вы этого добились? Что именно вы сделали? Как вы чувствуете себя после этого успеха?» Примерно так.

Теперь и Цуккер, кажется, понял:

– Так, значит, лидер подобным образом повышает степень зрелости своих сотрудников, и это идет на пользу всем?

– В свое время Луис Берг дал мне карточку, где очень наглядно показаны различия, – сказала Керстин Лейхтер. – Вот она.

Команда «Грубер АГ» поблагодарила за эту памятку. Теперь они уже окончательно поняли, что не должны уклоняться от оказания влияния на подчиненных. Это было важно как для фирмы, так и для самих сотрудников. Им также стало ясно, что похвала должна быть честной и заслуженной.

После короткой паузы они вернулись к обсуждению второго вопроса. Его задал Готфрид Цуккер:

– Я не раз слышал, что критика уже не соответствует требованиям сегодняшнего дня. У вас, очевидно, иное мнение на этот счет.

– Безусловно, – ответила Керстин Лейхтер. – Без критики вы не сможете эффективно руководить. Это все равно что играть на пианино, используя только правую часть клавиатуры. Вы не сможете исполнить ни одного произведения. Необходимо пользоваться и басами. Правда, здесь есть два ограничения, и первое из них таково:

Прежде всего рассмотрите возможность смены направления.

Особенно это касается ситуаций, когда вы имеете дело с детьми или новыми сотрудниками.

– В трактатах написано, что при плохом отношении сотрудника к работе смена направления не применяется. Почему? – спросила Инге Зальм.

– Потому, что в большинстве случаев это бесполезно. Смена направления – это предоставление человеку шанса, чтобы поддержать его, если вдруг в силу недостаточной компетентности он не добился желаемого результата. Но если человек точно знает, что ему следует делать, но не выполняет своих обязанностей, тогда это уже вопрос отношения к работе. Здесь смена направления не поможет. В таком случае вы должны ясно дать понять сотруднику, что его поведение неприемлемо.

– Значит, в данном случае это единственный действенный метод? – спросила Инге.

– Совершенно верно, – отозвался Луис Берг.

– И все же мне очень трудно критиковать человека в глаза, – вздохнула Инге.

– Никто и не говорит, что это легко. Но если вы действительно хотите стимулировать развитие, то как раз именно к тому сотруднику, который вам особенно нравится, порой приходится подходить жестче, чем к другим.

– А если он, несмотря на это, не изменит своего поведения?

– Тогда вступает в действие следующий принцип:

Если ты не в состоянии руководить человеком, с ним необходимо расстаться.

– Пусть даже такое решение дается с трудом, – продолжила Керстин, – но в компании все зависят друг от друга. Если кто-то из сотрудников не справляется со своими обязанностями, а вы молча терпите такое положение, то опасность грозит всей фирме. Сотрудничать можно только с теми людьми, которые сами этого хотят и имеют общую с вами цель. В таком случае они гордятся совместной работой и своим вкладом в нее. Если же кто-то не согласен с этим, то он будет только сдерживать движение.

На слушателей ее слова произвели глубокое впечатление. Эта спокойная и приветливая женщина явно знала, чего хочет.

– Вы сказали, что при использовании критики существует два ограничения, – вступил в разговор Альфред Шпехт. – Первое сводится к тому, что при нехватке компетентности следует для начала испробовать смену направления. А какое второе?

Вместо директора ответ дала Инге Зальм:

– Мне кажется, я уже знаю. Надо всегда придерживаться правил проведения критических бесед.

– Совершенно верно, – подтвердил Берг. – И не забывайте самое главное правило:

Всегда отделяйте личность человека от его поступков.

Вы никогда не должны унижать человека. На это никто не имеет права.

Керстин Лейхтер вновь вернулась к деятельности своей фирмы:

– Во время мозгового штурма мы сначала выдвигаем как можно больше идей и записываем их. Но впоследствии, когда уже принята какая-то стратегия, необходимо следить за тем, чтобы она давала отдачу на рынке. На этом этапе, собираясь за круглым столом, мы говорим друг с другом совершенно откровенно и порой не стесняемся в выражениях.

Посетители попытались представить себе, как это происходит, а Керстин продолжила:

– Во время генерирования идей мы можем дурачиться и нести всякую чушь. Такая обстановка стимулирует творчество. Но в ходе реализации нельзя допускать ошибок, иначе миллионы вылетят в трубу. Любой промах должен быть найден и устранен. Когда речь идет о деньгах клиентов, тут уже не до легкомыслия.

– Вы такая добрая и приветливая, – заметила Мануэла Херцлих, – и в то же время при необходимости можете быть строгой. У вас многому можно поучиться.

– Керстин – очень душевный человек, – подтвердил Луис Берг, – но, если надо, проявляет твердость, не унижая сотрудника как личность. А этого можно добиться, только строго придерживаясь правил эффективной критической беседы.

Получив ответы на свои вопросы, лидеры «Грубер АГ» сердечно поблагодарили хозяев и откланялись.

Встретившись с ними на следующее утро, Луис Берг сказал:

– Теперь у вас есть задачи, которые должен решать лидер. Это как бы голова, которая задает вопрос: «Что мне надо делать?» Кроме того, у вас есть вспомогательные средства. Это руки, которые отвечают на вопрос: «С помощью чего это можно сделать?» Вам не хватает только сердца, которое спрашивает: «Как и зачем это надо делать?» Для наглядности я хочу показать вам символы, используемые в системе «Простое лидерство».

И он достал карточку:

Когда собравшиеся внимательно рассмотрели ее, он сказал:

– Сейчас вы получите последние пять трактатов – о принципах. Вы еще помните, почему должны ориентироваться на принципы, а не на личности выдающихся руководителей?

– Принципы показывают, как и что надо делать, – ответил Альфред Шпехт, – а культ личности требует, чтобы копировались свойства чьего-то характера. Каждый может научиться действовать как эффективный лидер, но стать другим человеком невозможно. Культ личности льстит выдающемуся человеку, но не приносит никакой пользы окружающим.

– Возвеличивание супербосса ведет к разочарованию, – добавила Инге Зальм. – Люди говорят себе: «Я не смогу стать таким, как он, значит, мне не суждено быть руководителем». А когда сильный лидер уходит, фирма оказывается в тупике. Так произошло у нас после ухода Старика. Вместе с ним исчезли и ориентиры.

– Когда Старик ушел, – сказал Готфрид Цуккер, – каждый из нас попытался создать свой собственный стиль управления. Результат известен. Наши сотрудники так и не смогли идентифицировать себя с чем-то конкретным. Образовались различные группки, начались склоки, и всем было уже не до работы.

– А результаты деятельности компании становились все хуже, – добавил Альфред Шпехт.

Луис Берг кивнул и задал очередной вопрос:

– А почему мы говорим о принципах, а не о ценностях?

– Нас не проведешь, – улыбнулся Готфрид Цуккер. – В ценностях всегда присутствует субъективный компонент. Кроме того, они могут изменяться, хотя порой люди этого даже не осознают. А вот принципы предприятия неизменны. Они сохраняются и в том случае, когда компанию покидают отдельные сотрудники и даже ее глава.

Берг снова кивнул и вновь спросил:

– А разве черты характера и принципы – это не одно и то же?

На этот раз ответила Мануэла Херцлих:

– Я твердо убеждена, что между этими понятиями существует колоссальная разница. Черты характера говорят о том, что представляет собой человек. Но никто не сможет стать точно таким же, как он. Мы все пытались копировать Старика. Эти попытки закончились неудачей и завели нас в тупик.

– Зато каждый может научиться поступать так, как лидер, – добавил Альфред Шпехт. – Лидерство – это не обладание какими-то чертами характера, а определенный образ действий. Принципы показывают, как мы должны поступать.

Инге Зальм вновь проявила свой талант кратко и метко выражать словами суть вещей:

– Черты характера говорят о том, что человек собой представляет, а принципы определяют его поступки. Характер, в отличие от поступков, не поддается копированию.

Луис Берг весь сиял:

– Ну, и как вы себя ощущаете, освоив эту тему?

– Неплохо, – скромно ответила Мануэла Херцлих.

– Говорите, неплохо? А своих сотрудников вы тоже хвалите так сдержанно или способны на более восторженные слова? В чем заключаются преимущества ясных принципов?

Оказалось, что все пятеро хорошо разбираются в этом вопросе. Они быстро нашли целых семь преимуществ.

Принципы:

1. Демонстрируют, как должны выполняться задачи.

2. Определяют неизменное направление деятельности фирмы и дают ориентир.

3. Представляют собой душу и совесть компании.

4. Позволяют создать корпоративную культуру.

5. Придают работе смысл.

6. Позволяют сотрудникам гордиться фирмой и собой.

7. Дают возможность идентифицировать себя с компанией.

Луис Берг откинулся на спинку коляски и спросил:

– Вы считаете этот перечень полным?

– Да, – ответил Эберхард Верлих, – он полностью соответствует содержанию тех карточек, которые вы нам вручили.

– И как же вы чувствуете себя, зная, что выучили все преимущества назубок?

– Мы чувствуем себя классными лидерами, – хитро улыбнулся Верлих. – Короче говоря, мы в высшей степени компетентны и крайне заинтересованы в этой работе, то есть годимся для четвертого уровня.

Все расхохотались. Начальник склада, как и рекомендовалось, в полной мере воспользовался возможностью похвалить себя.

– Когда встретимся в следующий раз? – поинтересовался Луис Берг.

Посовещавшись, все решили собраться через две недели. Берг уже не назначал им сроков. Он предоставил право решения им. И это было приятно.

Дата добавления: 2017-01-14