Три основных направления решения этих проблем

Из-за обостряющейся конкуренции и невоз­можности увеличения своей рыночной доли многие российские компании сталкиваются

со сле­дующими проблемами:

-необходимо повысить, в ряде случаев принципи­ально, качество выпускаемой продукции;

-необходимо совершенствовать и развивать про­дуктовый ряд;

-необходимо выходить на рынок с новой, более сложной продукцией, обладающей новыми потре­бительскими свойствами;

-необходимо снижать себестоимость выпускае­мой продукции.

Основные направления	Характеристика направления
Путь первый. Закупка современного западного оборудования и технологий.	Закупка современного западного оборудования и технологий. В обновлении основных фондов руко­водители многих российских предприятий видят па­нацею решения всех своих проблем, связанных с кон­курентоспособностью своей продукции на рынке. Безусловно, переход на современную техническую и технологическую базу крайне важный, нужный и ак­туальный процесс. Но думать, что это решит все про­блемы, может только тот, кто до сих нор полагает, что он живет в замкнутом ограниченном мире, а не в ус­ловиях глобальной экономики. Сравнивая свое пред­приятие с соседним, на котором современного обо­рудования нет, можно спать спокойно. Если же ви­деть в качестве своих конкурентов передовые компа­нии, оснащенные современным оборудованием, на­чинаешь понимать, что технический уровень произ­водства есть необходимое, но отнюдь не достаточное условие конкурентоспособности на рынке. Более того, ставя стандартное оборудование и осваивая со­временные стандартные технологии, российские предприятия начинают конкурировать с западными не по потребительским свойствам, но по цене и каче­ству, которые никогда не были самыми сильными нашими сторонами. При производстве стандартной продукции достаточно низких уровней передела та­кой путь неизбежен. Но нужно помнить, что таким путем мы можем только догонять или не отставать от конкурентов, но не опережать их.
Путь второй. Освоение российских технологий.	Очень непростой путь. Во-первых, из-за разного по­нимания того, что такое технология. Для ученого тех­нология — это «я знаю, как это сделать». Для руководи­теля предприятия технология — это производственная линия по выпуску новой продукции. И между этими представлениями пропасть, кото­рая при разрушенных цепочках инновационного цик­ла практически не заполняется. Во-вторых, непонят­на рыночная перспектива новой продукции, посколь­ку ученый работал над своей технологией, исходя, прежде всего, из собственного интереса, а не из по­требностей рынка. Но зато оригинальные отечествен­ные технологии могут придать продукции новые по­требительские свойства, которые позволят отличать­ся от конкурентов не только ценой. В настоящее вре­мя российские компании решают эти проблемы обыч­но следующими способами. Развитие или создание заново собственных конст­рукторских бюро. Это могут позволить себе достаточ­но крупные компании. Такие конструкторские бюро достаточно хорошо решают вопросы текущей модер­низации и обновления продуктового ряда. Сложнее с разработкой принципиально новой продукции, тем более, с освоением новых рынков, т.к. это требует инициирования инноваций на более ранних этанах. Масштабирование технологий малых инновационных предприятий. Малые инновационные компании являются новой формой внедрения научных разра­боток в производство и бизнес. Для промышленности малые предприятия интересны не только тем, что име­ют технологии уже на уровне пусть опытного, но про­изводства, по, прежде всего, тем, что они опробовали своей продукцией рынок, и рынок принял их товар. Внедрение научных разработок через инструмент корпоративных фондов или другие инфраструктур­ные элементы, которые берут на себя анализ рынка, доведение технологии, ее апробацию и пр.
Путь третий. Внедрение современных управ­ленческих технологий.	Внедрение современных управ­ленческих технологий. Вопросы менеджмента тради­ционно недооценивались в России. У нас никогда не было высокой культуры производства, а победителем в эконо­мической конкуренции будет тот, кто покажет мак­симальную производительность труда. Пока по этому показателю российский бизнес очень отста­ет. В США средняя выработка на одного работни­ка в корпорациях составляет около 200 тысяч дол­ларов в год. В лучших российских компаниях этот показатель не превышает 30 тысяч долларов. В большинстве - не превышает 10 тысяч. Что де­лать? Можно, конечно, пытаться изобретать соб­ственные методы. Но без общей культуры высокой производительности труда такие изобретения вряд ли будут носить систематический характер. Оче­видно, нам не обойтись без привлечения западного опыта и культуры менеджмента. Безусловно, это должно быть не слепое копирование, необходим учет особенностей российского менталитета, уров­ня экономического уклада, традиций патерналистских взаимоотношений между руководителем и подчиненными в России. В адаптации, творческом преломлении западной культуры менеджмента с российской спецификой должен формироваться наш российский стиль эффективного управления.

ВАРИАНТЫ КЛАССИФИКАЦИИ ИННОВАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ

Название стратегии	Характеристика	Условия применения	Преимущества	Недостатки
Б. Санто 1.1. Традици­онная.	Фирма не стремится ни к чему другому, кро­ме повышения качества существующих продук­тов.	Стабильное положение на рынке. Производство традиционных продук­тов, возможности вытес­нения которых и конку­ренция незначительны.	Неуклонное повыше­ние качества продукции и упрочение на этой ос­нове рыночных позиций.	Угроза отставания в долгосрочной перспек­тиве, ограничение воз­можностей диверсифи­кации.
1.2. Оппор­тунистичес­кая.	Предприятие занято поисками продукта, не требующего больших зат­рат на НИОКР, но обеспе­чивающего единоличное присутствие на рынке.	Высокий уровень зна­ния рыночной ситуации, высокий уровень техни­ко-технологического раз­вития и адаптационные возможности.	Низкие затраты на НИОКР.	Ограничение возмож­ностей развития собствен­ной базы НИОКР.
1.3. Ими­тационная.	Новая технология при­обретается у других фирм и разработчиков. 1	Необходимость быст­рого освоения рынка, на­личие высокоэффектив­ных лицензионных технологий, наличие фи­нансовых ресурсов для приобретения лицензий.	Быстрое вхождение в рынок, возможности ис­пользования лицензи­онных технологий в дальнейших собствен­ных НИОКР	Научно-технологичес­кая зависимость от продав­ца лицензий, вероятность приобретения недостаточ­но конкурентоспособных. технологий (с учетом уста­ревания в процессе адапта­ции).
1.4. Оборони­тельная.	Исследования и разра­ботки ведутся без ориен­тации на занятие веду­щих позиций, цель — не отстать от других в обла­сти технико-технологи­ческого развития.	Отсутствие сильных конкурентов (как фирм, так и продуктов). Доста­точно высокий исходный научно-технический уровень.	Отсутствие риска «пер­вопроходцев», возмож­ность использования уже апробированных на рын­ке технологий и продук­тов.	Вероятность упустить важное нововведение, идущее на смену про­дукта фирмы, применя­ющей оборонительную стратегию.
1.5. Зависимая.	Используется мелки­ми предприятиями, тес­но связанными с круп­ными фирмами.	Наличие крупных предприятий-разработ­чиков, готовых передать свои продукцию и тех­нологии.	Экономия затрат на НИОКР, маркетинг, под­готовку производства.	Неудачи крупного пред­приятия могут отразить­ся на зависимой от него малой фирме; трудности диверсификации.
1.6. Насту­пательная.	Стремление быть пер­вым на рынке продукции и технологии.	Наличие сильной базы НИОКР, значительных финансовых ресурсов, творческих работников, руководства, склонного к риску и новым идеям, хорошее знание рынка и развитая служба марке­тинга.	Своевременное реаги­рование на появление «технологических разры­вов», лидерство на рын­ке.	Риск, связанный с воз­можной неудачей ново­введения.
2.Богданов А. И. 2.1.Острая наступатель­ная стратегия.	Предприятие ставит целью быть первым при внедрении нововведения в определенном сегмен­те рынка.	Наличие ресурсов и опережения в области НИОКР и возможностей про­изводства по сравнению с другими предприятиями. Концентрация ресурсов на узком отрезке НТИ.	Завоевание первенства на рынке.	Риск, связанный с воз­можной неудачей ново­введения. Узкий спектр ассортимента.
2.2. Уме­ренная наступатель­ная стратегия.	Более широкий спектр изделий, чем при острой наступательной стратегии. Предприятие стремится держать второе место в группе лидеров. Ориента­ция на массового потреби­теля. Большая прибыль за счет массовой продажи.	Возможность рассре­доточения ресурсов по широкому спектру изде­лий. Уверенность в перс­пективной конкурентос­пособности продукции.	Меньший риск, чем при острой наступатель­ной стратегии.	Вероятность потери рынка при наличии тех­нологических разрывов при успешной реализа­ции острой наступатель­ной стратегии.
2.3. Защит­ная стратегия.	Незначительный риск, возможность получения прибыли в условиях кон­куренции.	Завоевание значитель­ной доли рынка и поддер­жание низких затрат на производство, сильный маркетинг и производство. В большей мере разработ­ки, чем исследования.	То же, что 1.4.	То же, что 1.4.
2.4. Лицен-зионная (пог-лощающая).	То же, что 1.3.	То же, что 1.3.	Благоприятные возмож­ности для приобретения научно-технических ре­зультатов, полученных дру­гими предприятиями.	То же, что 1.3.
З.Водачек Л., Водачкова 0. 3.1. Активно-наступатель­ная стратегия.	Применяется в отно­шении одного или не­скольких видов произ-водства.ориентация на рынки передовых потре­бителей. То же, что 2.1.	Наличие ресурсного, в т. ч. научно-технического задела в определенной пер­спективной области дея­тельности. Правильный выбор сегмента рынка для концентрации усилий. Возможность удерживать позиции в течение 2—3 лет.	То же, что 2.1.	То же, что 2.1.
3.2. Умеренно-наступатель­ная стратегия.	Удержание позиции производителя, следую­щего за лидирующей фир­мой.	Применяют крупные предприятия, поддержи­вающие широкий охват рынка. Самостоятельное осуществление НИОК.Р на высоком уровне.	Избежание высокого риска и трудностей ос­воения продукции с вы­сокими инновационны­ми характеристиками.	Возможность проанали­зировать ход конкурен­ции, мнение потребите­лей, подготовить надежное эксплуатаци­онное обеспечение.
3.3. Обо­ронительная стратегия.	Сохранение позиций среднего предприятия.	Отсутствие трудностей сбыта и конкуренции. Наличие монополии на рынке.	Экономия расходов на НИОКР и освоение но­вых рынков.	То же, что 1.4.
3.4. Оста­точная страте­гия.	Стремление остаться на рынке со средними и ус­таревшими в инноваци­онном смысле изделиями.	Выход из конкуренции на рынке ведущего про­изводителя. Наличие ос­таточного спроса, не привлекающего крупных производителей.	Экономия затрат на освоение рынка.	Ограничение времен­ными рамками.
4. Б. Твисс 4.1. Насту­пательная стратегия.	То же, что 1.6. Применя­ют, как правило, мелкие компании, концентриру-ющие усилия на одном или нескольких проектах.	Высокая квалифика­ция в области научно-технических нововведе­ний, способность видеть рыночные перспективы, умение быстро реализо­вать их в продукты.	Возможность быстрой окупаемости затрат.	Высокая степень риска.
4.2.Защит­ная стратегия.	То же, что 1.4.	Наличие значимой доли рынка, возможность под­держания нормы прибыли	То же, что 1.4.	То же, что 1.4.
	за счет низких издержек. Проведение в большей мере разработок, чем ис­следований.
4.3. Лицен­зионная стра­тегия.	То же, что 1.3.	Проведение собствен­ных НИОКР, чтобы знать, какие лицензии покупать.	То же, что 1.3.	То же, что 1.3.
4.4. Проме­жуточная стратегия.	Избежание прямой кон­фронтации с конкурента­ми, поиск ниши.	Высокий уровень разви­тия маркетинговых служб.	Использование силь­ных позиций в выбран­ной нише.	Возможность занятия ниши крупной фирмой.
4.5. Страте­гия создания нового рын­ка.	Выход на рынок с про­дуктом, который больше никто не производит.	Высокий уровень разви­тия маркетинговых служб, высокая степень творчес­кой активности, склон­ность к новизне.	Возможности быстрой окупаемости затрат, за­нятия монопольного по­ложения на рынке.	Высокая степень риска.
4.6. Разбой­ничья страте­гия.	Вторжение на новый рынок, которое приво­дит к уменьшению его размеров.	Наличие продуктов, могущих конкурировать на рынках, на которых раньше данная фирма не работала.	Получение прибыли за счет переориентации по­требителей с традицион­ного на новый продукт.	Отсутствие опыта работы на новом рынке.
5. Ю. Дени­сов. 5.1. Избира­тельная (се­лективная).	Концентрация ресур­сов на определенных, наиболее перспективных направлениях.	Наличие финансовых ресурсов и выявление при­оритетных направлений.	Позволяет быстро лик­видировать отставание в отдельных областях за счет концентрации ре­сурсов.	Возможность отстава­ния в других, не охвачен­ных данной стратегией отраслях, некомплекс­ное развитие.
5.2. Комби­нированная.	Сочетание различных стратегий.	Наличие системы ана­лиза и методики выбора стратегий.	Комплексное научно-техническое развитие, эффективное использо­вание ресурсов.	Замедление развития при неправильном под­боре стратегий.
5.3. Всеоб­щая.	Наличие инновацион­ной активности в боль­шинстве возможных об­ластей.	Высокий уровень эко­номического и научно-технического развития.	Комплексное научно-техническое развитие.	Распыление средств.
6. П. Друкер. 6.1. Вры­ваться первым и наносить массирован­ный удар.	Вторжение на новый рынок, которое приво­дит к уменьшению его размеров.	Наличие продуктов, ко­торые могут конкуриро­вать на рынках, на которых раньше данная фирма не работала.	Получение прибыли за счет переориентации по­требителей с традицион­ного на новый продукт.	Отсутствие опыта работы на новом рынке.
6.2. Нападать быстро и неожиданно (творческая имитация и предпринима- тельское дзю-до).	То же, что 1.3.	То же, что 1.3.	Проведение собственных НИОКР, чтобы знать, какие лицензии покупать.	То же, что 1.3.
6.3. Поиск и захват экономи­ческой ниши (стратегия «заставы», стратегия специализиро- ванной квалификации, стратегия специализиро- ванного рынка).	Концентрация ресурсов на определенных, наиболее перспективных направлениях.	Наличие финансовых ресурсов и выявле­ние приоритетных на- правлений.	Позволяет быстро ликвидировать отставание в отдельных областях за счет концентрации ресурсов.	Возможность отставания в других, не охваченных данной стратегией отраслях, некомплексное развитие.
6.4. Изменение экономических характеристик продукта, рынка или отрасли.	То же, что 1.1.	То же, что 1.1.	То же, что 1.1.	То же, что 1.1.

ЦЕЛИ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ

Цели фирмы	Экономические стратегии и средства достижения целей
Краткосрочный период	Долгосрочный период
Рост масшта­бов производ­ства	Концентрация финансовых, прежде всего заемных, ресурсов для организации производства простых, ненаукоемких изде­лий. Аренда производственных площадей и мощностей.	Концентрация средств на раз­витии собственной производ­ственной базы, одновременное производство изделий с различ­ными стадиями жизненного цикла. Проведение НИОКР, ориентированных на создание новых рынков. Диверсифика­ция.
Рост сбыта.	Агрессивная реклама, стиму­лирование сбыта, создание ка­налов сбыта, франчайзинг.	Развитие сбытовой и дилер­ской сетей, проведение НИ­ОКР по повышению качества продукции.
Увеличение доли.	Выпуск продукции с повы­шенными конкурентными ха­рактеристиками, снижение цен, реклама.	Вложение средств в перспек­тивные НИОКР, обеспечиваю­щие снижение затрат, обновле­ние выпускаемой продукции.
Рост прибыли.	Концентрация собственных и заемных средств в производстве и сбыте высокорентабельных изделий с высокими скоростью оборота и темпами роста.	Проведение НИОКР по созда­нию и развитию продуктов в от­раслях с высокими темпами ро­ста.
Повышение рентабельности.	Размещение средств в облас­тях с быстрым оборотом капи­тала, некапиталоемкое произ­водство с высокой долей на рынке.	Вложение средств в развитие ресурсосберегающих техноло­гий, повышение качества и об­новление продукции, ориента­ция на зрелую продукцию с высокой долей на рынке.

ИНТЕНСИВНОСТЬ ПРИМЕНЯЕМЫХ СТРАТЕГИЙ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ СТАДИИ РАЗВИТИЯ ОТРАСЛИ

Стадия развития	Интенсивность стратегии НИОКР
Наступатель­ная	Защитная
Новые про­дукты, новые технологии	Улучшение продуктов	улучшение процессов	Лицензирова­ние
Фаза 1
Быстрый рост; низкий уровень конкуренции.	Высокая	Низкая	Низкая	Низкая
Фаза 2
Рост рынка; возросшая конку­ренция	Средняя	Высокая	Средняя	Высокая
Фаза 3
Низкий темп роста; высокий уровень конкурен­ции	Низкая	Средняя	Высокая	Средне-высокая

ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К ВЫБОРУ ИННОВАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ

В табл. представлены рекомендации по выбору пре­имущественных стратегий предприятия в зависимости от типа регио­на, его размещения и по уровню развития в нем науки и производства и с учетом того, что наиболее распространенными являются следую­щие типы стратегии: 1. Традиционная стратегия; 2. Оппортунистичес­кая стратегия; 3. Остаточная стратегия; 4. Имитационная стратегия; 5. Оборонительная стратегия; 6. Зависимая стратегия; 7. Промежуточная стратегия; 8. Стратегия создания нового рынка; 9. Остро наступательная стратегия; 10. Умеренно наступательная стратегия.

Тип региона

Тип инновационной стратегии венчурной компании

a

b

с

Очень высокий уровень раз­вития промышленности, при этом сфера науки одна из веду­щих отраслей специализации

+

+

Высокие уровни развития промышленности и науки

+

+

+

+

+

Высокий уровень развития промышленности и средний уровень развития науки

+

+

+

С уровнем территориальной концентрации промышленности и науки ниже средних по стране в целом

+

+

СТРУКТУРА ИНВЕСТИЦИЙ В НЕФИНАНСОВЫЕ АКТИВЫ¹⁾

(в процентах к итогу)

Годы	Инвестиции в нефинансовые активы ^2) - всего		в том числе
		инвестиции в основной капитал	инвестиции в нематериальные активы	инвестиции в другие нефинансовые активы	затраты на научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы
		98,4 99,1 98,6 98,9 99,1 98,2 98,7	1,5 0,7 0,5 0,5 0,4 0,8 0,6	0,1 0,2 0,9 0,6 0,5 0,7 0,4	- - 0,3 0,3

¹⁾Без субъектов малого предпринимательства и параметров неформальной деятельности.

²⁾Без инвестиций в прирост запасов материальных оборотных средств.

Дата добавления: 2015-07-13