Этапы подготовки и реализация управленческих решений

Многообразие проблем, требующих решения, и ситуационных факторов обусловили и многообразие подходов к разработке и принятию решений.

1. Централизованный и децентрализованный подходы. Централизованный подход основан на том, что как можно большее число решений принимается на высшем уровне управления. Децентрализованный подход поощряет менеджеров передавать ответственность по принятию решений на нижний управленческий уровень. Степень децентрализации зависит от многих ситуационных факторов: стиля руководства, организационной культуры, профессионализма менеджеров среднего и низшего звена и т.д.

2. Групповой и индивидуальный подходы. При групповом подходе к разработке и принятию решения менеджер привлекает одного или более сотрудников к данному процессу, и они вместе работают над проблемой. При индивидуальном подходе решение принимает единолично менеджер. Индивидуальный подход предпочтительнее, когда ограничено время на принятие решения или групповой подход труднореализуем (например, требуемый специалист находится в командировке).

3. Системы участия и неучастия. При системе участия менеджер опрашивает сотрудников, которые будут задействованы в принятии и реализации решения, и выясняет их мнение относительно решения проблемы. Успех системы участия зависит от природы проблемы. Разрешение персоналу участвовать в принятии решения, которое непосредственно затрагивает их интересы, увеличивает вероятность успешной реализации решения. Система участия имеет некоторое сходство с групповым подходом, но если при групповом подходе сотрудники (группа) принимают решение, то при системе участия менеджер оставляет за собой право сформировать окончательное решение. Система участия может быть рассмотрена как процесс консультаций.

Одной из простых форм системы участия является «ящик предложений», посредством которого персонал представляет письменные предложения по конкретной проблеме (возможны и анонимные предложения). На более высоком уровне, когда, например, менеджер решает, привлекать ли консалтинговую фирму для проведения обучения персонала, он может обратиться к менеджеру другой фирмы, который уже принимал подобное решение. В этом случае представитель этой фирмы будет являться элементом системы участия. Таким образом, участники знают, что вовлечены в процесс принятия конкретного решения, но они не несут ответственности за принятое решение. При системе неучастия менеджер самостоятельно собирает информацию, формирует и анализирует альтернативы и принимает решение.

4. Демократический и совещательный подходы. При демократическом подходе решения принимаются в пользу большинства. Этот подход редко используется в организациях, так как он ведет к тому, что голосующие по каждому вопросу делятся на «победителей» и «проигравших».

При совещательном подходе, который предполагает вовлечение множества людей в процесс принятия решений, идет поиск компромисса между всеми мнениями. Совещательный подход обычно используется как форма группового подхода, но центром внимания является выяснение точек зрения как можно большего числа людей, имеющих отношение к решению, а затем обязательно формируется общее мнение (достигается консенсус).

В литературе по менеджменту отмечается два основных негативных явления, которые могут возникнуть в процессе группового принятия решений:

1) наличие в группе одной или двух ярких личностей (лидеров) приводит к тому, что в ответ на социальное давление индивидуумы соглашаются с общим решением, даже если не поддерживают его. Чтобы избежать конфликтов, они стараются не высказывать свое мнение. В этих случаях решение принимается сравнительно небольшой группой участвующих, но носит статус установленного консенсуса;

2) принятие решений группой более открыто для столкновения личных мнений, чем все другие подходы.

При этом следует учитывать, что менеджеры в некоторых случаях могут быть обескуражены формой проявления личной инициативы и ее результатами. Кроме того, увеличивается время на принятие решения; негативное влияние показывает отрыв управляющих, принимающих решение, от их непосредственных подчиненных. Следует также учитывать неудовлетворенность, которую могут испытывать участвующие в принятии решения, когда их работа не приносит результата.

Тем не менее, использование группового подхода и системы участия предполагает следующие очевидные преимущества:

- способность к решению проблемы у группы выше, так как причины и важность проблемы понимаются более широко;

- группа может выбрать лучший вариант решения, так как глубже и шире видит перспективы;

- недоверие к нововведениям уменьшается, так как снижается неуверенность персонала, вовлеченного в организационные изменения, в их результатах.

Таким образом, выбор подхода к выработке и принятию решений зависит от следующих факторов:

- уровня требований к качеству решения;

- степени одобрения подчиненными решения или приверженности проблеме (как фактор действенной реализации);

- времени, отведенного для принятия решений;

- зрелости подчиненных (коллектива), т.е. их готовности и способности трудиться, нести ответственность, уровня профессиональной подготовки и интеллектуального потенциала.

В современных научных трудах по менеджменту выделяются различные методы выработки решений: эвристические, экспертные, количественные.

Эвристические методы. Управленческая практика свидетельствует, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основаны на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Эвристические методы основаны на логических правилах и приемах, генерируемых мышлением. К ним относятся такие методы научного познания, как анализ и синтез, аналогия.

Экспертные методы. Основным моментом здесь является определение участников принятия решения. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого входят и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования экспертной группы являются компетентность участников, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть различными: заседания, совещания, работа в комиссии, мозговой штурм (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Рекомендуется использовать метод Дельфы, систему «кингсе» и др.

Метод Дельфы (получил название от греческого города Дельфа, прославившегося своими мудрецами) представляет собой многотуровую процедуру анкетирования экспертов. После каждого тура данные анкетирования обрабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок (но анонимно). Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающиеся от других оценки подлежат объяснению или эксперт изменяет оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Сущность японской кольцевой системы принятия решений «кингсе» состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и представить свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание, на которое, как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно.

К количественным методам относятся способы, используемые при выборе решения, наилучшим образом соответствующего выбранному критерию (максимальная прибыль, доход, лучшее качество, минимальные затраты, минимальный ущерб и т.д.). При этом широко используются экономико-математические методы и модели (линейного, нелинейного, динамического, параметрического программирования, теории массового обслуживания и др.), достаточно полно описанные в литературе по менеджменту и принятию управленческих решений.

Применение моделей при принятии решений обусловлено естественной сложностью многих организационных ситуаций, невозможностью проведения экспериментов в реальной жизни, а также ориентацией руководства на будущее. Разработка модели основана на цели исследования и требует приемлемого баланса реальных и абстрактных черт.

Выделяются следующие типы моделей:

- описательная модель изображает предмет или ситуацию и содержит большую долю конкретных деталей и относительно малую долю абстракции (например, архитектурная модель нового за вода, которая не может быть использована для описания заводов вообще). Подобный тип моделей легко создать, но нелегко изменить, трудно манипулировать переменными в описательной модели, так как ее элементы довольно конкретны);

- аналоговая модель изображает предметы или ситуации, заменяя различные реальные элементы другими, отличающимися формой и свойствами (например, озеро на карте изображается голубым цветом, изображение денежного потока компании вертикальной диаграммой). Уровень абстракции здесь более высокий;

- символьная модель изображает различные свойства и элементы ситуации символами (например, математическая модель, в которой различные элементы ситуации выражаются в форме уравнений и неравенств).

Ниже будут более подробно рассмотрены некоторые широко распространенные модели, используемые в процессе принятия управленческих решений.

Теорию массового обслуживания (теорию очередей) используют в случаях, когда требуется удовлетворить спрос, который в какой-то части является нерегулярным, т.е. не поддается управлению и не может быть точно предсказан (например, очередь грузовиков под разгрузку на склад, справочная 09).

Теория игр — моделирование таких ситуаций, принятие решений в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений. Это метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Теория игр позволяет оценить, как изменение цен, предложения, введение дополнительного обслуживания, модификация и освоение новой продукции повлияют на поведение конкурентов.

Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Цель данной модели — сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках. Эти издержки бывают трех основных видов: на размещение заказов, на хранение, а также потери, связанные с недостаточным уровнем запасов.

Другие методы, такие как имитационное моделирование, экономический анализ, анализ безубыточности, подробно представлены в специальной литературе по принятию решений.

В дополнение к моделированию имеется ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения.

К ним относятся:

- дерево решений — схематическое представление проблемы принятия решений. Учитываются различные направления деятельности, соотносятся с финансовыми результатами, которые корректируются с учетом вероятности их получения, а затем сравниваются альтернативы;

- платежная матрица — метод статистической теории решений, основанный на разработке различных вариантов развития событий. По каждому варианту оценивается полезность (выгода) в сочетании с вероятностью конкретных обстоятельств.

Дата добавления: 2017-01-13