Особенности работы менеджера в кризисной ситуации

Этика менеджмента

Работа менеджера

Основные качества менеджера

Роль и состав персонала управления

Персонал управления

Лекция 12

1. Персонал управления - это работники организации, для которых функция управления является профессиональной (синонимы: кадры управления; работники управления; менеджеры; состав аппарата управления; административно-управленческий персонал). Персонал управления представляет собой решающий и наиболее активный элемент системы управления: относящиеся к нему работники вырабатывают цель, обеспечивают нормальное функционирование организации и достижение поставленной цели. Организация не может существовать без работников управления. Персонал управления играет ключевую роль в организации при решении её основных целей и задач:

· менеджеры обеспечивают реализацию интересов собственников предприятия;

· менеджеры разрабатывают и реализуют стратегии поведения организации в динамично развивающемся внешнем окружении;

· менеджеры планируют и организуют взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;

· менеджеры обеспечивают выполнение всей совокупности планов и программ организации;

· менеджеры несут всю полноту ответственности за процесс и результаты деятельности организации;

· менеджеры официально представляют организацию в органах суда и арбитраже, в церемониальных мероприятиях.

Следует отметить, что различные менеджеры исполняют неодинаковую роль в организации. Это обусловлено тем, что в организации в аппарате управления существует разделение труда, имеет место иерархия, функции, выполняемые отдельными менеджерами, не идентичны и зависят от занимаемой должности.

Персонал управления можно классифицировать по различным признакам:

· по уровням управления (высшего, среднего, низового звена);

· по профессиональной структуре (финансисты, инженеры и т.д.);

· по видам деятельности (кадры кредитных учреждений, сельского хозяйства, образования, культуры, промышленности);

· по видам специализации(административный, планово-экономический, инженерный и т.д.);

· по образованию (высшее профессиональное, среднее профессиональное, практики);

· исходя из функциональной роли в процессе управления. Выделяют руководителей, специалистов, вспомогательный (обслуживающий, технический) персонал. Такое деление наиболее полно отражает связь с характером управленческого труда. В зависимости от того, какие коллективы возглавляют, руководителей принято подразделять на линейных и функциональных. К линейным относятся руководители, возглавляющие коллективы производственных подразделений и их заместители. К функциональным – руководители, возглавляющие отделы, сектора и т.д. и их замы. Они осуществляют лишь часть управленческих функций и подчиняются как непосредственному линейному руководителю, так и соответствующему вышестоящему функциональному руководителю по определённым вопросам;

· по сложности и ответственности выполняемых работ (квалифицированное разделение труда).

2. В современных условиях работа менеджера превращается в особую профессию, требующую определённой подготовки, квалификации и компетентности.

Следует отметить, что квалификация и компетенция – сходные, но не аналогичные понятия.

Квалификация менеджера – это качественный уровень его подготовленности, выражающийся в наличии у менеджера определённых знаний (результата образования) и навыков (результата опыта работы и обучения). Квалификация персонала в современных условиях имеет ряд характерных особенностей: высокий общий уровень; динамизм; международная гармонизация; поливалентность.

Высокий общий уровень менеджера проявляется в его общем образовательном уровне. Общий образовательный уровень служит основой для развития профессиональных качеств менеджера. Кроме того, профессиональная деятельность менеджера порой бывает связана с необходимостью посещения приёмов, банкетов, на которых проявление эрудиции и умение поддержать светскую беседу на самые разнообразные темы может обернуться заключением выгодных контрактов.

Динамизм квалификации менеджера связан с быстрым развитием новых технологий управления, обработки информации, производства, что ведёт к быстрому устареванию знаний. Это предъявляет требования к непрерывному повышению квалификации.

Поливалентность квалификации менеджера связана с тем, что менеджер по своему предназначению должен выполнять как роль руководителя, так и роль специалиста.

Требование международной гармонизации к квалификации менеджера связано с развитием процессов глобализации, международной миграции персонала. Международная гармонизация проявляется, например, в переходе на двухуровневую систему профессиональной подготовки персонала, умению работать в условиях значительных культурных различий.

Компетенция, наряду со знаниями и навыками, включает в себя ещё и способы общения (умение общаться с людьми и работать в группе).

Исходя из различия в составляющих квалификации и компетенции, можно сделать вывод, что один менеджер может быть более компетентным, но менее квалифицированным, чем другой. При этом руководитель должен быть более компетентным, а специалист – квалифицированным. Достаточно часто развитие компетенции отождествляют с осуществляемыми организацией программами повышения квалификации. Вместе с тем, для повышения уровня компетентности менеджер не только должен пополнять свои знания и развивать навыки, но и совершенствовать умение создавать и поддерживать отношения с руководством, подчинёнными, сотрудникам, государственными чиновниками, партнёрами по бизнесу и потребителями.

История полна примерами успешных менеджеров, например: генеральный директор Магнитогорского металлургического комбината И.Х. Рамазан, с именем которого связывают годы расцвета Магнитки; И.А. Лихачёв, директор Московского автомобильного завода (в настоящее время Завод имени Лихачёва – ЗИЛ), сделавший много для становления отечественной автомобильной промышленности; директор совхоза «Акчи» И.Х. Худенко, который в 60-х годах ХХ века добился фантастических результатов: за первый год его работы производительность труда возросла почти в 20 раз, занятость людей и машин сократилась в 12 раз, себестоимость зерна - в 4 раза, прибыль на одного работающего возрастала в 7 раз, а зарплата - в 4 раза; председатель колхоза имени В.И. Ленина Калужской области В.В. Горобцов, руководство которого обеспечивает урожайность зерновых в центральной России как на Кубани; управляющий компанией «Форд» Л. Якокка, обеспечивший лидерские позиции автомобилей марки «Форд» в мире; Д. Уэлч, занимавший и в течение 20 лет пост генерального директора одной из самый масштабных и преуспевающих компаний в мире - General Electric. Они при жизни стали легендарными личностями, которым старались подражать и качества которых считались и считаются до настоящего времени эталоном для руководителей.

Значительный научный интерес к определению качеств менеджера проявился в середине XX века, хотя попытки сформулировать универсальный набор личностных качеств менеджера имел место уже в работах представителей классической школы и школы человеческих отношений. Так, например, А. Файоль считал, что менеджер должен обладать такими качествами, как здоровье, моральные и волевые навыки, общий кругозор, умение работать с людьми, способность к планированию и контролю, общая компетентность и др.

Менеджер – это человек, который одновременно эффективно руководит своими подчинёнными и является лидером. Однако имеют место определённые различия между руководством и лидерством. Одними из первых на это обратили внимание А. Файли, Р. Хаус и С. Керр: «Руководство можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчинённые выполняют предписанные им официальные поручения и решают определённые задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы». Вместе с тем, практически все специалисты по управлению к числу необходимых для менеджера качеств относят лидерство. Проблема лидерства в организациях занимает большое место в управленческих исследованиях. В научной литературе обычно выделяют три подхода к исследованию лидерства: теория черт; поведенческий подход; ситуационная теория лидерства.

Сторонник теории черт О. Тид связывал лидерство со способностью оказывать влияние на людей для достижения определенной цели. По мнению О. Тида лишь немногие из людей призваны быть лидерами. При этом универсальными чертами лидера являются: физическая и эмоциональная выносливость; понимание назначения и целей деятельности организации; энтузиазм; дружелюбие и привязанность; порядочность; способность вызывать доверие у других людей.

Р. Стогдилл в результате проведённых исследований качеств эффективного менеджера пришел к выводу, что основными лидерскими чертами менеджера являются: ум или интеллектуальные способности; господство или преобладание над другими; уверенность в себе; активность и энергичность; знание дела.

Аме­риканский консультант У. Беннис в контексте изучения орга­низационной культуры определил четыре груп­пы лидерских качеств менеджера: управление вниманием или способность так представить сущность результата пли исхода, цели или направления движения; управление знанием или способность так передать знание созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями; управление доверием или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчинен­ных; управление собой или способность знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать дру­гие ресурсы, включая ресурсы других людей.

Однако Р. Стогдилл отметил, что в разных ситуациях эффективные менеджеры обнаруживали разные личные качества. Перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным, что стало невозможным создать «единственно верный» образ лидера, а, следовательно - заложить какие-то основы теории. Вместе с тем, и в настоящее время имеют место попытки представления неких универсальных качеств менеджера. Так, на симпозиуме, организованном Советом управляющих Американского общества профессиональной учебы и развития, был представлен перечень качеств, которыми должен обладать ме­неджер в будущем (табл..1). Они потребуются глобальному менеджеру для успешной конкуренции. Как подчёркивает П. Галаген, их приобретают не при помощи учебника, а в процессе учебы, наблюдений, практики и продолжающегося всю жизнь усвоения.

1 - Качества, которые потребуются менеджерам в будущем

Менеджер сегодня	Менеджер в будущем
Всезнайка	Лидер в качестве ученика
Имеет локальный кругозор	Имеет глобальный кругозор
Предсказывает будущее на основе прошлого	Интуитивно чувствует будущее
Оказывает внимание людям	Оказывает внимание институтам и людям
Дорожит собственным пониманием происходящего	Облегчает понимание другим
Использует власть	Использует власть и оказывает содействие
Диктует цели и методы	Конкретизирует процессы
Является единственным представителем власти	Является членом исполнительной команды
Ценит порядок	Ощущает парадокс порядка среди хаоса
Моноязычен	Мульти культурен
Внушает доверие совету директоров и акционерам	Внушает доверие владельцам, покупателям и сотрудникам

Поведенческий подход к лидерству предложен сторонниками школы человеческих отношений. Согласно исходному тезису этой концепции, эф­фективность лидерства обусловлена манерой поведения лидера, что и составляет со­держание понятия «стиль руководства». Основное внимание исследователей было сосредоточено на том, что и как лидеры делают. Наиболее известными концепциями данного типа являются: стили руководства К.Левина; модель университета Огайо и Мичегана; управленческая решетка Р. Блейка и Т. Моутона; теория «X» и «Y» Д. МакГрегора, модель Р. Лайкерта; концепция вознаграждения и наказания; заменители лидерства. Например, эксперименты Р. Уайта и Р. Липпетта, проведенные под руководством К. Левина позволили выделить три стиля управления, которые различались по содержанию решений, предлагаемым лидером группе и технике (приемам, способам) осуществления этих решений. (табл..2).

2 - Характеристика стилей управления

Стиль управления	Формальная сторона	Содержательная сторона
Авторитарный стиль	Деловые, краткие распоряжения. Запреты без снисхождения, с угрозой. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и порицание субъективны. Эмоции не принимаются в расчет. Позиция лидера – вне группы.	Дела в группе планируются заранее. Определяются лишь непосредственные цели, дальше – неизвестны. Голос руководителя - решающий.
Демократический стиль	Инструкции в форме предложений. Не сухая речь, а товарищеский тон. Похвала и порицание – с советами. Распоряжения и запреты - с дискуссиями. Позиция лидера – внутри группы.	Мероприятия планируются не заранее, а в группе. За реализацию предложений отвечают все. Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются.
Либеральный стиль	Тон – конвенциональный. Отсутствие похвал и порицаний. Никакого сотрудничества. Позиция лидера – незаметно в стороне от группы.	Дела идут в группе сами собой. Лидер не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от нового лидера.

В целом, поведенческие концепции лидерства основаны на очень широком спектре измерений лидерского поведения, которое получает многочисленные трак­товки, что резко усложняет их практическую апробацию. Исследования показали, что не существует одного эффективного стиля управления, подходящего для всех ситуаций.

Ситуационный подход основывается на принципиальном отказе от поиска един­ственно верного набора качеств менеджера и стиля руководства и лидерства и рассмотрении этих аспектов в контексте совокупности усло­вий, в которых протекает деятельность менеджера, и типа решаемых им задач.

В основу ситуационного подхода к изучению руководства и лидер­ства положены следующие постулаты: сходство между организационными структурами свидетельствует о наборе ка­честв менеджера, который в данных условиях может выступать в роли лидера; уникальность любой отдельно взятой организационной структуры вынуждает учитывать ситуационные факторы, влияющие на поведение менеджера; в случае изменения ситуации невозможно определить, какие качества менеджера будут оптимальными.

В теории организации и управления были разработаны следующие основные ситуацион­ные модели лидерства: модель Р. Таниенбаума и У. Шмидта; модель Ф. Фидлера; модель П. Херсея и К. Бланшарда; модель Р. Хауза и Т. Митчелла; модель Дж. Стинсона и Т. Джонсона; модель В. Врума, Ф. Йеттона и А. Джаго. Данные модели ситуационного лидерства, обращая главное внима­ние на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании фено­мена лидерства в организации. В этих моделях имеют место существенные отличия стилей руководства и лидерства, набор ситуационных факторов и пути нахождения связи между ними. По-разному в этих моделях определяется эффективность лидерства. Так, у Ф. Фидлера - это уровень выполнения работы, у П. Херсея и К. Бланшарда к этому еще до­бавляется удовлетворенность работника, а В. Врум и А. Джаго рассматривают эффектив­ность управленческого решения и общую эффективность организации. Модель В. Врума, Ф. Йеттона и А. Джаго показала свою эффективность для вы­бора соответствующего стиля руководства, а модели Ф. Фидлера, П. Херсея и К.Бланшарда, Р. Хауза и Т. Митчелла - для повышения качественного уровня управленческого труда.

Как отмечает Дж. К. Лафта, лидерство, как и управление, является до некоторой степени искус­ством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разра­ботать или обосновать какую-либо теорию. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности свой работы, структурируя задачи, планируя и орга­низуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решения, а не структу­рировать условия осуществления работы. Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникновением перед подчиненными проблем, давлением со стороны высшего ру­ководства и многими другими факторами, характерными для организации. Тем не менее, и в настоящее время описание качеств менеджера может представлять актуальную задачу, в особенности при оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность. В этом случае используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающие различные группы качеств.

3. Словарь русского языка С.И Ожегова определяет работу как занятие, труд, деятельность. Значимость управленческой деятельности в организации привела к появлению в теории управления деятельностного подхода – обобщённой и систематизированной совокупности знаний об исходных принципах и закономерностях упорядочения связей и взаимодействий в организации и окружающей её среде.

Управленческий труд реализуется через творческие, логические и технические (вспомогательные) работы и операции. Творческие работы и операции представляют логико-мыслительные действия (сравнение, анализ, синтез, абстрагирование, конкретизацию, выводы, расчёты, прогнозы, принятие решений). Они носят специфический характер и не поддаются строгой регламентации, так как здесь большое значение имеют опыт и интуиция. Логические работы и операции выполняются в определённой последовательности. Они, как правило, легче регламентируются соответствующими документами. Технические операции часто повторяются, просты по исполнению, не требуют высокой подготовки исполнителя (сбор, обработка информации, оформление документов и т.д.). Установлено, что удельный вес творческих процессов у руководителей составляет до 60%, у специалистов до 40%, технические исполнители выполняют до 20% логических операций.

Управленческий труд является специфическим умственным трудом, связанным с осуществлением исполнительно-распорядительных функций, с преобразованием информации. Его особенности: сложность; широкий диапазон; творческий, вероятностный характер; невозможность полного нормирования; недостатки в работе руководителей и специалистов более ощутимо сказываются на результатах производства.

Основными элементами процессов управленческого труда с технологической и организационной точек зрения являются управленческие операции. Управленческие операции – это трудовые операции служащих, выделяющиеся по функционально-технологическим признакам и входящие в состав различных управленческих работ. В обобщённой форме все управленческие операции можно объединить в две группы: работа с людьми и работа с документами. Г.Э. Слезингер подразделил управленческие операции на 10 классов, объединённых в три группы (рис. 1).

Рис. 1 - Классификация управленческих операций по функционально-технологическим признакам

Управленческий труд в организации невозможен без определенной его организации. Под организацией управленческого труда следует понимать си­стему действий по объединению, согласованию, упорядочению, приведению в стройную систему деятельности работников управ­ления, направленную на решение стоящих перед ними задач. Организация управленческого труда - это закрепление про­цессов разделения и кооперации, проявляющееся в распределе­нии и расстановке кадров по органам управления, регламентиро­вании их деятельности и обеспечении условий для нормальной работы.

Организация управленческого труда требует научного подхода. Под научной организацией управленческого труда пони­мают систематический процесс совершенствования существую­щей организации управленческого труда на основе применения достижений науки и передовой, практики. Она предусматривает соблюдение основных принципов организации труда: специализации, пропорциональности, парал­лельности, прямоточности, непрерывности и ритмичности.

Принцип специализации предусматривает концентрацию одно­родных работ в специализированном подразделении, на рабочем месте, у конкретного исполнителя. Работник управления спосо­бен достигать наилучших результатов, если он сосредоточивает свои усилия на каком-то конкретном, определенном виде дея­тельности, Каждое звено аппарата управления и каждый занятый в нем работник должны выполнять строго определенную функ­цию.

Принцип пропорциональности выражает необходимость установ­ления правильных пропорций между различными частями аппа­рата управления или отдельными исполнителями.

Принцип параллельности означает одновременное выполнение различных трудовых операций с целью сокращения продолжи­тельности цикла работ. Например, параллельная работа различ­ных подразделений и служб организации над соответствующими разделами бизнес-плана или годового отчета ускоряет процесс разработки данных документов.

Принцип прямоточности предусматривает кратчайший путь движения информации от места ее возникновения до места ис­пользования. Обеспечивается рациональной планировкой служеб­ных помещений, продуманным размещением мебели и оргтехни­ки, рабочих мест, совершенствованием средств связи.

Принцип непрерывности определяет необходимость осуществле­ния процесса управленческого труда с минимумом перерывов или вообще без них. Непрерывная взаимосвязь процессов труда, обус­ловленная его разделением и кооперацией, предъявляет требова­ния в отношении непрерывности их осуществления, поскольку несвоевременное выполнение одной операции влечет за собой за­держку всех последующих работ. Необходимым условием обес­печения непрерывности процесса управленческого труда является строгое соблюдение установленного порядка выполнения каждым исполнителем закрепленных за ним обязанностей.

Принцип ритмичности означает требование равномерного вы­полнения всех операций или нескольких связанных между собой трудовых процессов, осуществление их в едином темпе (ритме). Ритмичность трудовой деятельности вытекает из того, что выпол­нение отдельных операций в единой производственной цепочке обусловлено функционированием ряда других операций, выпол­няемых отдельными работниками.

Соблюдение указанных принципов является одним из важных условий рациональной организации управленческого труда. Все они тесно связаны и взаимообусловлены, каждый из них имеет са­мостоятельное значение и вместе с тем применяется во взаимо­действии с другими принципами.

Научный анализ организации управленческого труда предпо­лагает проведение исследований использования рабочего време­ни работниками управления. Изучение затрат рабочего времени проводится различными методами: анкетированием, устным опросом, фотографией рабочего дня, самофотографией, хронометражём, методом моментных наблюдений. По ре­зультатам исследований разрабатываются мероприятия по совершенствованию организации и повышению эффективности труда персонала управления. К подобным мероприятиям могут быть отнесены: нормирование управленческого труда, обеспечивающее научно обоснованное определение численности работников управления; разработка рациональных форм разделения и кооперации труда и совершенствование на этой основе структуры управления; совершенствование организации рабочих мест и условий труда; механизация и автоматизация управленческого труда; рационализация режимов труда и отдыха; совершенствование стиля работы и культуры управления; повышение квалификации работников управления; составление планов работы; регламентация и формализация труда; улучшение использования рабочего времени; рационализация информационного обеспечения и делопроизводства и другие.

4. Этика менеджмента – это система теоретико-прикладных этических знаний, практических рекомендаций и действий, ориентированных на качественное исполнение функций управления. Она включает в себя примеры нравственного решения конкретных проблем бизнеса и менеджмента. Основополагающими принципами этики менеджмента являются: гуманизм и демократизм; социальная справедливость; суверенность личности; бережное отношение к природе.

В современном виде как прикладная область знания этика менеджмента сформировалась в США и Западной Европе в конце XX века. Общие тенденции глобализации экономики и стремление развитых стран к интеграции выявили ряд проблем этического характера связанных с бизнесом. Умение грамотно вести свой бизнес, не нарушая ничьих прав, оказалось достаточно сложным делом. Деловой мир пришел к выводу о необходимости повышении «этического сознания», ответственности предпринимателей перед обществом за сохранение и преумножение высокого качества физической и культурной сред и возложил на государственную и муниципальную власть контроль выполнения участниками рынка принятых правил. В этой связи речь идёт о социальной ответственности организации.

Существует две различные точки зрения на то, как следует вести себя организациям в отношении с их общественной средой, чтобы считаться социально ответственным. Согласно одной из них, организация социально ответственна, когда максимально увеличивает прибыль, не нарушая законов и норм государственного регулирования. С этих позиций организация должна преследовать только экономические цели.

Согласно другой точке зрения, организация в дополнение к ответственности экономического характера обязана учитывать человеческие и социальные аспекты воздействия своей деловой активности на работников и работников, а также вносить определённый позитивный вклад в решение социальных проблем общества в целом. Сторонники этой точки зрения считают также, что общественность ожидает от современных организаций не только демонстрации высоких результатов, но и существенных достижений с точки зрения социальных целей общества.

Социальная ответственность предполагает определённый уровень добровольной ответственности со стороны организации, обеспечение благоприятных для предпринимательства долгосрочных перспектив; реализацию социальных ожиданий потребителей; наличие ресурсов для оказания помощи со стороны предпринимателей в решении социальных проблем населения.

Законодательство, нацеленное на защиту интересов предпринимателей, предусматривает строгий контроль деятельности бизнеса с точки зрения соблюдения законов, монополизма, уплаты налогов. Добиваясь законопослушания, общество и государство всячески поощряют меценатство, благотворительность, создание рабочих мест, поддержку бедных.

В мировой экономике существует семь основных механизмов, посредством которых внедряются в практику этические нормы. К ним относятся: этические кодексы (около 90% зарубежных компаний внедряет этические принципы посредством кодексов); комитеты по этике; тренинг; социальные аудиты; юридические комитеты; службы, рассматривающие претензии граждан по этическим вопросам; изменения в корпоративной структуре.

В крупных корпорациях США существует должность специалиста по этике, который следит за тем, чтобы бизнес компании велся в соответствии с установленными нормами. Ведущие фирмы США, Японии, Западной Европы тратят значительные суммы на обучение хорошим манерам и умению общаться с людьми своих сотрудников, т. к. от их умений и успешных действий зависит результат деятельности фирмы.

Любая профессиональная деятельность протекает в соответствии с профессионально-этическими нормами и стандартами, которые имеют две составляющие: этический кодекс работника (внутренняя составляющая), который зависит от воспитания, образования, ценностных ориентиров личности и этический кодекс организации, устные указания руководства, правила внутреннего распорядка (внешняя составляющая).

Естественно, что собственные представления о том, что этично и что неэтично, должны совпадать с привнесенными извне профессиональными этическими нормами, иначе могут возникнуть проблемы при практическом приложении этических правил, не входящих в комплекс личных моральных представлений.

Главный вектор этических ориентиров определяет руководитель. Он разрабатывает «правила игры» с партнерами, намечает планку социальных обязательств перед обществом. На нем лежит ответственность за моральный климат в коллективе и правильность схемы взаимоотношений с предпринимательской средой. Однако окончательный результат в обстановке острой конкуренции, борьбы за рентабельность, прибыль зависит также и от поведения каждого из членов команды, его человеческих качеств.

Искусство «ладить» с партнерами, разбираться в тонкостях рыночной психологии - основы цивилизованного бизнеса. Деловая этика, регулируя производственные отношения между участниками свободного рынка, тем самым имеет четко выраженное прикладное назначение, конкретную цель. Соответствующие деловые манеры приходят с опытом. Чтобы научиться этому, необходимо время и желание. Как совместить мораль и бизнес? Где «золотая середина» между этими двумя диаметрально противоположными понятиями? Можно ли, сохранив честь и репутацию, удержаться в безопасности? Налицо столкновение интересов: в условиях рынка деловая этика связана с товарно-денежными отношениями, которые накладывают свой отпечаток. Проблемы нравственности просматриваются через призму отношений, которые возникают на основе и по поводу конкретного вида деятельности, цель которой - получить прибыль, извлечь выгоду. Мораль в данном процессе призвана обслуживать рабочие отношения, которые служат достижению неких прагматических целей. Создается почва для внутреннего конфликта между той духовной максимой, которая определена культурой, религией и, с другой стороны, практическим расчетом. Рынок, который базируется на жесткой конкуренции, бескомпромиссной борьбе «за место под солнцем», казалось бы, отвергает такие общепризнанные человеческие принципы, как справедливость, порядочность, честность. Но если нет этих принципов, то предпринимательство, лишенное этических принципов, превращается в «черный» бизнес. Все это ведет к дестабилизации, разложению не только людей, причастных к бизнесу, но и всего общества.

Мировой опыт свидетельствует, что дефицит нравственности, коррупция, теневой бизнес - это не следствие развития рыночных отношений, а результат попыток освободиться в предпринимательстве от морали, цивилизованности. Честность, порядочность, уважение к партнеру необходимы предпринимателю так же, как инициатива, изобретательность, трудолюбие. Рынок остается основой экономического развития цивилизованного государства, и важно, чтобы в зоне его пространства строго соблюдались этические нормы, выработанные человечеством.

Проблема нравственности в бизнесе существовала всегда. Западноевропейский капитализм опирался в решении этой проблемы на протестантскую мораль, российский на православную. При этом в протестантизме акцент делается на поощрение Богом: «Молись и работай; если Бог любит тебя, он даст богатство. Оно все твое, ты никому не должен». В православии человеку богатство дается для того, чтобы проверить его нравственность: деньги, которые получены сверх запланированного результата, должны пойти на «божье дело» – строительство храмов, больниц и сиротских домов.

М. Вебер, идеолог европейской модели предпринимательства, утверждал, что наряду с предприимчивостью, активностью, способностью трезво оценивать ситуацию деловой человек должен обладать необходимыми этическими качествами.

Для российского бизнеса проблема деловой этики приобретает особую остроту в связи с растущими международными экономическими контактами. Коммерсанты развитых стран, проявляя очевидную заинтересованность в развитии сотрудничества с российским бизнесом, зачастую конкретные предложения наших предпринимателей встречают с большой долей сомнения. Одна из причин - «специфическое» отношение к морально-этической стороне сотрудничества.

В 2004 году в России прошел Всемирный национальный собор, объединивший помимо духовенства представителей бизнеса и политики, где был принят «Свод нравственных принципов и правил в хозяйствовании». В нем содержится призыв к российским бизнесменам: «думая о хлебе насущном, помнить о духовном смысле жизни, не забывая о личном благе, заботиться о благе ближнего и общества».

Нужна немалая сила воли и внутренняя установка, чтобы удержаться в русле праведной морали. Бизнес - это не единовременная сделка, это образ жизни, мышления. Он длителен, иногда продолжается из поколения в поколение. Мораль в этом процессе - кодекс действий. Каждый предприниматель должен помнить о своих конкретных делах, не допуская крайностей, определять границы дозволенного, понимая, что о нем будут судить по его делам. В любом начинании должны быть заложены четкие этические нормы. В их основе лежат координация и гармонизация интересов личного и общественного.

Деловая этика функционирует в конкретном историческом и экономическом пространстве. Не может быть этики в чистом виде, как не может быть «чистой» экономики. Ключевой фигурой, которая синтезирует и претворяет в жизнь законы, по которым действует рынок, является живой человек с его достоинствами и слабостями. От тех, кто вовлечен в бизнес, от их нравственных, человеческих качеств зависит уровень цивилизованности, привлекательности рынка.

В научной литературе по управлению термины «этика менеджмента», «деловая этика», «этика делового общения» часто используются как тождественные. Это вызвано определяющеё ролью общения в управленческой деятельности и значимостью последней в осуществлении бизнеса. При этом деловое общение - это особый вид общения, который реализуется в совместной профессионально-предметной деятельности людей и содержание которого определяется социально значимым предметом общения, взаимным психологическим влиянием субъектов общения и формально-ролевым принципом их взаимодействия. Общение будет считаться деловым и в том случае, если хотя бы для одного из субъектов общения оно будет связано с реализацией его профессиональной деятельности.

В деловом общении выделяют три взаимосвязанные стороны: коммуникативную, интерактивную и перцептивную. Коммуникативная сторона общения предполагает обмен информацией между людьми посредством двух знаковых систем, вербальной и невербальной, и единой или сходной системой кодирования и декодирования сообщений. Интерактивная сторона общения предполагает различные виды взаимодействия деловых партнеров, которые могут проявляться в виде интегративной деятельности (кооперации, сотрудничества) или в виде соперничества (конкуренции, конфликта). Перцептивная сторона делового общения характеризуется процессом взаимного межличностного восприятия деловых партнеров, который может способствовать возникновению у них различных оценочных и смысловых суждений, а также формированию взаимопонимания между ними. Таким образом, деловое общение - это многомерный социально-психологический феномен и его эффективность в значительной степени определяется нравственной составляющей его сторон.

5. Развитие организаций происходит неравномерно, включает в себя периоды роста и спада и имеет циклический характер. Цикличность считается механизмом саморегулирования организаций и рыночной экономики в целом.

Кризис (от греческого crisis – решение, переломный момент) представляет собой глубокое расстройство, резкий перелом, период обострения противоречий в процессе человеческой деятельности. Кризисы начинаются тогда, когда потенциал созидания главных элементов функционирующей системы в основном исчерпан и возникают элементы будущей системы, представляющие новый цикл, которые вступают в противоборство со старыми элементами. По отношению к организации кризис представляет собой перемену её состояния, которая выражается в резком переходе от состояния стабильности к состоянию разбалансированности всей цепочки воспроизводства – производства, распределения, обмена и потребления. Период неустойчивого состояния организации обусловлен как факторами внешней среды, так и внутренними процессами, связанными с её жизненным циклом. Весь набор обстоятельств в данное конкретное время, определяющий кризисное состояние организации, называется кризисной ситуацией. Она характеризуется: материальным и моральным износом основных фондов, выпускаемой продукции, конструкторских разработок; утратой персоналом динамичности и предрасположенности к изменениям; потерей гибкости и адаптивности организационно-структурных элементов, систем стимулирования труда и т.п.

Работа менеджера в кризисной ситуации – это управленческая деятельность по диагностике и переводу организации из неустойчивого состояния (стагнации, коллапса) в равновесное, сбалансированное состояние, характеризующееся, прежде всего, ритмичным, постоянно возобновляющимся процессом производства материальных благ и услуг.

Рис. 15.2 - Укрупненная схема работы менеджера в кризисной ситуации

Постоянный мониторинг и диагностика внешней и внутренней среды организации позволяет вовремя распознать надвигающийся кризис, принять предупредительные меры и подготовить к работе в кризисной ситуации персонал организации. Для этого до настоящего кризиса И. Ансофф рекомендует создать искусственный кризис, придумав внешнего врага, угрожающего существованию организации.

В кризисной ситуации имеет место кратное сокращение спроса на продукцию, повышение цен на комплектующие изделия, материалы и энергоресурсы, отток кадров, трудности в освоении новой продукции. Именно решением этих проблем и должен, прежде всего, заниматься менеджер с целью перевода организации в равновесное состояние. В наиболее общем виде перед менеджером стоят следующие главные задачи:

· урегулировать финансовые проблемы: добиться отсрочек платежей; за­ключить кредитные соглашения и т.п.;

· сделать рациональной работу персонала, сократить лишние звенья, переместить и сократить работников, повысить интенсивность труда;

· оптимизировать номенклатуру выпускаемой продукции;

· реструктурировать основные фонды путём продажи или сдачи в аренду лишних и концентрации необходимых фондов для эффективного производства;

· изменить систему внешних взаимодействий: повысить имидж организации; заручиться поддержкой региональных и муниципальных органов власти, извлечь максимальную пользу из отношений с коммерчески­ми и общественными организациями.

По мнению Е.М. Примакова в кризисных ситуациях необходимо, в первую очередь, не допустить фатальныхуправленческих ошибок. К ним можно отнести: хулу предшественника; привлечение к ответственности и наказание работников; осуществление массовых увольнений; кардинальное изменение оплаты труда; одновременное увольнение группы ключевых менеджеров; задержка в уплате налогов; ужесточение отношений с региональными и местными органами власти; эскалация конфликта между руководителями высшего звена. В последнем случае кризис приобретает необратимый характер.

Таким образом, в условиях повышенной агрессивности внешней среды и неус­тойчивости экономического баланса организации резко возрастает необходимость в сплочении и внутренней организованности управ­ленческого аппарата. Эта задача может быть решена путём осуществления следующих мероприятий:

· изменение структуры аппарата применительно к решению приоритетных задач антикризисного управления (функциональное, иерархическое, технологическое перераспределение работ и людей). Необходимо формирование устойчивых (психически, творчески, организационно) управленческих коллективов;

· назначение менеджеров в соответствии с их антикризисными функциями (на основе должностного, профессионального, квалификационного и личностного соответствия характеру и содержа­нию антикризисных функций);

· совершенствование вертикальных и горизонтальных коммуникаций для ускорения движения ин­формации, сокращение процедур принятия решений и обеспече­ние быстрого и неукоснительного выполнения команд);

· формирование команды менеджеров (по принципу дополнения их личных и профессиональных качеств), которая в состоянии выступать в роли проводника стабилизационных процессов в организации.

Работа в кризисной ситуации предъявляет повышенные требования к уровню профессиональной компетен­ции работников управленческого аппарата организации (табл. 4).

Таблица 15.4 – Основные требования к профессиональной компетенции менеджеров в кризисной ситуации

Должностная позиция	Основные необходимые качества
Руководитель организации	Умение вдохновить людей к осуществлению кардинальных изменений системы
Руководители высшего звена	Способность выбирать опти­мальное направление концентрации жестко ограниченных ресурсов для решения антикризисных задач, умение вселять уверенность в подчиненных, объединять их стремления в заданном направлении
Линейные руководители	Умение стратегически мыслить, находить оптимальные решения в форс-мажорных ситуациях, поддерживать непрерывный воспроизводственный цикл в условиях нестабильности материально-технического снабжения
Маркетологи	Способность к работе в нетрадиционных сег­ментах рынка, умение обосновать конкретные направления диверсификации производства
Экономисты	Умение прорабатывать множество вариантов технико-экономического обоснования реорганизации производства и выпуска различных видов продукции и находить оптимальный для кризисной ситуации
Финансисты	Способность к изобретению многоходовых схем финансовых расчетов кризисной организации для обеспечения непре­рывности производственного процесса, умение использовать меняющееся законодательство для списания или отсрочки выплаты долгов
Работники кадровых служб	Умение поддерживать постоянство кадрового состава в условиях неопределенности, решать вопросы массовых сокращений избыточных работников и найма недостающих при относительно низком уровне заработной платы
Технологи и конструкторы	Способность к быстрому освое­нию производства новой (в том числе нетрадиционной) продукции при крайне ограниченных финансовых и временных ресурсах

Кроме специфических требований к профессиональной компетенции,менеджеры в кризисной ситуации должны отвечать ряду требований субъектив­но-психологического характера: общая эрудиция; коммуникабельность; психическая устойчивость, способность работать в стрессовых ситуациях; способность к концентрации воли и ее навязыванию окружаю­щим (подчиненным и внешнему окружению); способность к самостоятельному принятию решений (смелость брать на себя ответственность); чувство нового, восприимчивость к изменениям; умение доводить дело до запланированного результата (усидчи­вость, системность, настойчивость); умение «держать удар» (способность к продолжению активной деятельности после сильных потрясений); оптимизм.

В организации, находящейся в кризисной ситуации, одной из центральных задач её менеджмента является обеспечение баланса интересов собственников и наем­ных работников. При этом менеджмент оценивает их интересы как прямо противоположные: и те, и другие требуют от него денег. А чем больше средств направляется на оплату труда, тем меньше масса прибыли. В кризисной ситуации любой социальный конфликт может привести к катастрофическим последствиям. Поэтому менеджмент при принятии управленческих решений всякий раз должен отда­вать предпочтение не наиболее экономически эффективному, а компромиссному решению, удовлетворяющему всех.

В этой связи одной из основных проблем менеджмента является изыскание средств на осуществление стабилизационных меро­приятий. Решение этой задачи включает: поиск внутренних ре­зервов за счет реструктуризации производства; привлечение средств из внешней среды в виде финансирования специальных программ по линии административных органов, а также путем эмиссии акций, продажи объектов, получения займов и т.п.

Наряду с формальными группами, создаваемыми руководством, в организации существуют различные неформальные объединения по интересам. В условиях кризисной неустойчивости организации неформальные группы и лидеры активизируются, а их влияние на организацию усиливается. Вышеприведенные обстоятельства требуют от руководителей специаль­ной работы с лидерами неформальных групп. Действия руководства организации в отношении такой «рабочей ари­стократии» всегда должны носить тщательно взвешенный характер, а в условиях кризиса - особенно осторожный. Как показывает прак­тика, в контактах с такими неформальными группами и лидерами для руководства организации выгоднее придерживаться общих фраз и не давать конкретных обещаний, поскольку в условиях кризисности, ввиду неустойчивости внешней и внутренней среды, нет гарантий их выполнения.

В целом можно отметить, что характерной особенностью менеджмента в кризисной ситуации является повышенные требования к прогнозно-аналитической составляющей управ­ленческих решений и действий.

Дата добавления: 2017-01-13