Функции управления в зависимости от вида СУП

Вид СУП	Функции управления персоналом
планирование	Набор специалистов	оценка	стимулирование	Повышение квалификации	Управле-ние карьерой
Ориентация на свои силы	План перемещений специалистов	Прием со стороны ограничений	Внутренняя система оценки	Внутренняя система стимулирования	Долгосрочный план подготовки кадров	План перемещений специалистов
Ориентация на прием готовых специалистов	Определение потребности в специалистах по конкретным должностям	Расширенный прием, поиск и переманивание специалистов из других организаций	Жесткая оценка по получен-ным результа-там	Высокая и разнообразная оплата труда	Поддержание квалификации	План перемещений
Ориентация на индивидуальную работу	Поиск специалистов с конкретными компетенциями	Индивидуальный прием в соответствии с задачами	По конечным результа-там	Индивидуальная, формализованная	Приветствуется в разных направлениях	В соответствии с необходимостью организации
Ориентация на работу в команде	План приема команды	В соотвествии с требованиями команды	По конечным результа-там	По конечным результатам	В соотстветствии с поставленной задачей	В пределах команды

Таблица 2.

Примерный план реализации выбранного варианта СУП

Мероприятия	Срок исполнения	Требуемые ресурсы	Исполнители
1.Создание банка данных описаний должностей. Составление описания должностей, существующих в организации; Составление описания должностей, необходимых для реализации общей стратегии развития организации; Определение несоответствия в составе и качестве должностей; Проведение мероприятий по приведению в соответствие требуемых и имеющихся должностей;
2. Создание банка данных компетенций сотрудников: Определение компетенций, имеющихся у сотрудников организации (проведение аудита компетенций); разработка компетенций, необходимых для реализации поставленных перед организацией задач;
3. Разработка приоритетов по преодолению несоответствия в области требуемых и имеющихся компетенций;
4. Составление плана приобретения компетенций;
5. Разработка систем стимулирования и предоставления социальных льгот.
6. Определение характера макрокомпетенции организации.
7. Составление плана подготовки и поддержания макрокомпетенции организации.

Важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность. преданность членов организации тому делу, которое ведет организация, в частности делу осуществления стратегии, реализуемой организацией. Развить чувство приверженности до­статочно сложно. На стадии выполнения стратегии руководство должно стараться сделать все, чтобы у сотрудников выработалось как можно более устойчивое восприятие стратегии организации как своего личного дела. Кроме того, успех осуществления страте­гии во многом зависит от того, насколько работникам присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших ре­зультатов [12, с. 100-101].

Это говорит о том, что механизм реализации стратегии предприятия в отличие от простой схемы разработки планов включает в себя как главный компонент работу с персоналом - достижение ясного понимания каждым исполнителем не только своего «маневра», но и связи между достигнутыми результатами и стимулами. Хорошо известно, что если работник принимает на се­бя более активную роль в организации, следует ожидать лучшего понимания им проблем, большей готовности прислушаться к ре­комендациям руководителя, вложить больше усердия в достижение целей, намеченных при его участии. При этом одной из главных предпосылок успеха являегся осознание самим работником воз­можности улучшить свои карьерные позиции, повысить профес­сиональный уровень и развить личностные навыки [22, с. 18].

Квалификация работников так же является сильным ограни­чительным фактором при выборе стратегии развития предприятия. Углубление и расширение квалификационного потенциала работ­ников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность эволюции организации. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

5. В большинстве организаций деятельностью по УП занимаются две группы: специалисты кадровой службы и руководители.

Руководители включены в управление персоналом постольку, поскольку они ответственны за эффективное использование всех ресурсов, находящихся в их распоряжении. Поэтому руководители обязаны уделять много времени управлению людьми. Они персонально ответственны за состоя­ние оборудования и выпуск продукции, а также следят за обу­чением, качеством и своевременным выполнением работ и про­фессиональным соответствием персонала.

Кроме того, небольшие организации обычно не имеют кадровых служб, по­этому руководители имеют многочисленные обязанности по управлению персоналом, например, составлять графики, набирать и отбирать кадры, устанавливать вознаграждения.

По мере того как фирма растет и расширяется, появляется специализированный отдел по управлению персоналом. Специалисты по управлению персоналом нанимаются в фирмы с числом персонала от 100 человек.

Между этими категориями служащих могут возникать кон­фликты. Конфликт может иметь место из-за того, что руководители и специалисты по управлению персоналом иногда не могут сойтись в вопросе о том, кто имеет приоритет в разного рода решениях, или могут быть ка­кие-либо другие противоречия между ними.

Способы преодоления конфликтов.

1. Четкое разделение функций по управлению персоналом

2. Совместное обучение обеих групп.

3. Передвижения по службе менеджеров из одной группы в другую. Такая ротация позволяет каждой из групп понимать проблемы другой.

Кадровые службы, как обособленные структуры, возникли за рубежом в первой четверти ХХ века, когда большое количество организаций старались принять большее число конфликтов между работниками и администрацией и принимать решения по этому вопросу. Место кадровых служб изменялось вместе с представлением роли персонала в организации, и в условиях России функции кадровых служб должны постепенно трансформироваться от хранения информации о кадрах, в т.ч. для нужд государства, до создания центров по разработке и реализации стратегии по труду.

Следует отметить, что не все функции управления персоналом обязательно реализует отдел кадров. В крупных сельскохозяйственных организациях отдел кадров должен выполнять следующие функции:

1. в области занятости: планирование персоналом, организация взаимоотношений со службами занятости, ВУЗами, опрос претендентов, беседы, переводы, увольнения, организация учета;

2. в области обучения: обеспечение инструкторами, организация повышения квалификации, обеспечение учебного процесса и т.д.;

3. в области оплаты труда: обзор структуры оплаты труда в организации, консультации по вопросам оплаты труда;

4. в области производственных отношений: переговоры с профсоюзами, создание совместно с рабочими органов управления, консультаций по трудовому законодательству, выступления в качестве представителя организации на внешних переговорах;

5. в области благосостояния: организация буфетов, медпунктов, создание условий для отдыха, организация транспорта, жилищной политики, взаимодействие с пенсионным фондом.

Как правило, возглавляет отдел кадров начальник отдела. Кроме него в отдел могут входить начальники секторов: по вопросам взаимоотношений с персоналом, по вопросам повышения квалификации, по оценке персонала и научным исследованиям и т.д. В сельскохозяйственных предприятиях, как правило, кроме начальника отдела кадров работает инспектор отдела кадров.

При проектировании и обустройстве служебного помещения следует выделять не менее 4 м² на работника. Рабочие места специалистов кадровой службы необходимо располагать ближе друг к другу. Рабочие столы следует размещать следующим образом, чтобы естественный свет из окон падал слева или спереди от рабочего. Для устранения неблагоприятного воздействия на рабочего теплового излучения от приборов отопления, возле них не следует располагать рабочие места, либо батареи отопления должны быть закрыты специальными щитами. Для обеспечения свободного прохода к местам коллективного пользования размер прохода должен быть не менее 60 см. В целом, рациональная планировка рабочего места должна обеспечивать размещение места предметов труда в пределах рабочей зоны специалистов.

Важную роль в повышении квалификации специалистов кадровой службы играют технические средства оформления, хранения и поиска документации, а также средства связи, вычислительная и другая служебная техника. При ее выборе необходимо исходить из периодичности и трудоемкости выполняемых работ, характера и объема документации, а также взаимосвязь с другими подразделениями.

Делопроизводство в отделе кадров осуществляют в соответствии с действующим на предприятии положением. Документы подразделяют на типовые (государственные) и внутрипроизводственные (установленные предприятием). Основу обязательных документов составляют типовые межведомственные формы по учету состава, трудовые книжки, личная карточка, личный листок по учету кадров плюс дополнительно к нему составленное личное дело работника. Кроме того, в отделе кадров хранятся приказы по личному составу, положения о персонале, коллективный договор, Правила внутреннего трудового распорядка, Положение об аттестации работников и другие документы.

Все подразделения — носители функций управления персоналом — мо­гут рассматриваться в широком смысле как служба управления персо­налом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Этот организационный статус подтверждается набором полномо­чий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя организации по от­ношению к кадровой службе. Они также формируются по мере ор­ганизационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудни­ков, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые про­цессы. Поэтому в зарубежной практике наблюдается следующая за­кономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функ­циями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала на­деляется управленческими полномочиями и начинает непосред­ственным образом участвовать в руководстве организацией.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В зарубежной практике выделяются несколько таких вариантов.

Вариант 1: структурная подчиненность кадровой службы руко­водителю по администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной под­системе. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Вариант 2: структурное подчинение службы управления персо­налом в качестве штабного отдела общему руководству организации. Преимуществом второго варианта является близость ко всем сфе­рам руководства организации.

Вариант 3: структурная подчиненность кадровой службы в каче­стве штабного органа высшему руководству. Здесь поднимается статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уро­вень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управ­ления.

Вариант 4: организационное включение службы управления пер­соналом в руководство организацией. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления пер­соналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

Вариант 5: выделяется функциональная сфера управления, получив­шая название «Контроллинг». Данная сфера управления концент­рирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации, а также общие функции управления.

Формирование внутренней оргструктуры системы управления пер­соналом включает следующие этапы:

1. структуризация целей системы управления персоналом;

2. определение состава функций управления, позволяющих реали­зовать цели системы;

3. формирование состава подсистемы оргструктуры;

4. установление связей между подсистемами оргструктуры;

5. определение прав и ответственности подсистем;

6. расчет трудоемкости функций и численности подсистем;

7. построение конфигурации оргструктуры.

Дата добавления: 2017-01-13