Особливості взаємодії консалтингових компаній та підприємств замовників в контексті світових економічних тенденцій

Класифікація спеціалізацій консультантів

За дисциплінарною ознакою	За видами організаційної діяльності	За видами проблем
Консультанти: юристи, психологи, економісти, соціологи	Консультанти з: фінансової політики, маркетингу, реклами, продажу, управління, бізнесу, роботи з персоналом	Консультанти з: виведення організації з кризи, розроблення управлінських структур, розв'язання конфліктів, сприяння професійному росту співробітників

Співробітники консалтингової компанії за дисциплінарною ознакою можуть консультувати як окремого працівника, так і організацію; вони ― носії професійних знань і особисто продають професійний погляд на організацію. Товаром може бути аналіз ситуації з погляду певної наукової дисципліни, рекомендації чи навчання.

Визначальний фактор діяльності консультантів за видами організаційної діяльності ― аналіз відповідної сфери діяльності, надання рекомендацій та пропозицій щодо вирішення проблем у межах компетентності консультанта.

Консультантами за видами проблем можуть бути економісти, юристи, психологи і навіть лікарі з базовою освітою, однак вони не беруть на себе відповідальність за поліпшення ефективності організації чи налагодження фінансової, маркетингової, кадрової або іншої діяльності організації. Їхній товар ― вирішення конкретної проблеми [28].

Дещо інший вигляд матиме спеціалізація консультантів, якщо за визначальні критерії взяти їх знання та навики [28]:

· науковий підхід ― консультант спеціалізується на впровадженні наукових знань у практику організації;

· емпіричний підхід ― консультант спеціалізується на застосуванні методик, надбаних у процесі роботи з іншими підприємствами;

· унікальний підхід ― ґрунтується на індивідуалізації кожної організації, що потребує окремого підходу.

На противагу спеціалізації консультантів існує й універсальний підхід до вирішення проблем організації. Універсалами вважаються консультанти, які надають допомогу з усіх напрямів діяльності організації або представляють організацію як ціле і вважають, що ні один напрям, ні одна проблема не повинні і не можуть бути ефективно вирішені за межами загального цілісного аналізу організації. Однак сутність полягає не у протиставленні універсалів і спеціалістів, а у комбінуванні їх навиків і вмінь для досягнення вагомого сумарного ефекту в трансфері знань підприємницьким структурам [85].

Передумовами виникнення консалтингу можна вважати дослідження відомими науковцями сфери менеджменту. Доцільність використання наукового методу для вирішення проблем виробництва обґрунтували піонери школи наукового управління, зокрема Ф. У. Тейлор, Ф. Гіллберти [47].

Недоліки теорії організації виробництва зумовили підвищення інтересу до різних аспектів організації бізнесу та виникнення нових сфер консультування. Це сприяло появі перших штангових фірм. Першою фірмою, що наблизилась за своїм значенням до консалтингової, була „Служба ділових досліджень", заснована в Чикаго 1914 р. Едвіном Бузом. Серед інших першими була компанія "Arthur D.Little", створена 1886 р. [82].

Паралельно розвивалось консультування з питань фінансів, включаючи фінанси підприємства та фінансовий контроль за операціями. Нові консультанти мали бухгалтерську освіту та досвід роботи з фірмами дипломованих бухгалтерів. Одним із них був Джеймс О. МакКінзі ― прихильник теорії загального управління і ретельного діагнозу ділового підприємства, що заснував власну консалтингову фірму 1925 р. [82].

Що стосується європейських країн, то заслуговує на увагу перша англійська консалтингова фірма, яку створив у Великобританії Чарльз Ліхо 1924 р. Успіх Ліхо слугував поштовхом для створення інших фірм, серед яких:

· Associated Industrial Consultants Ltd (пізніше NBUCON), створена 1926 року;

· Urwick Orr & Partners та Production Engineering Ltd (PE), створена 1934 року;

· PA Management

Consultants, створена 1943 року [82].

У 20-30-ті роки консалтинг поширюється не тільки у США та Великобританії, але й у Франції, Німеччині, Чехословаччині та інших промислово розвинених країнах. Однак його обсяг і сфери застосування залишалися обмеженими. Послугами консалтингових фірм користувались, здебільшого, великі корпорації. Поступово замовлення на виконання завдань почали надходити від урядів, що стало початком консультування державного сектора. Консультування для уряду й армії відіграло важливу роль під час Другої світової війни [98].

Післявоєнне будівництво, стрімке піднесення ділової активності у поєднанні з прискоренням технологічних змін, наступальний розвиток економіки деяких країн, інтернаціоналізація промисловості, торгівлі та фінансів у світі створили особливо сприятливі умови для зростання попиту на консалтинг, стали поштовхом для заснування більшості консалтингових організацій. Відбулися також значні якісні зміни [61].

Стратегічне мислення консультантів змінилося на початку 80-х років під час світового економічного спаду. Кошти на використання зовнішнього консультування скоротилися у багатьох організаціях, клієнти стали більш перебірливі та вимогливі. Ріст консалтингових фірм уповільнився, деякі з них перестали існувати, інші об'єднувались. Головні консалтингові фірми виявилися досить гнучкими і динамічними, змінивши набір запропонованих послуг, організаційні й операційні методи. Загалом економічний спад сприяв підвищенню якості консалтингових послуг [82].

За останні 20 років конкуренція у сфері консалтингової діяльності різко зросла. Крім підвищення якості послуг, консультанти посилили і свою настійливу пропаганду, що, в свою чергу, прискорило розвиток служб реклами і маркетингу в консалтингових фірмах. Утворилась "велика вісімка" (тепер "велика четвірка") [83]. Великі і багато дрібних консалтингових фірм продовжували інтернаціоналізувати свої операції до пошуку нових ринків, пристосовуючись до змін у міжнародній економіці та користуючись новими можливостями для консультування в менш розвинених країнах.

За останні десять років на світовому ринку консалтингових послуг з'явилась значна кількість невеликих вузькоспеціалізованих фірм, особливо у сфері інформаційних послуг та електронної комерції. Динаміку прибутковості консалтингових компаній за період з 1994 – 2002 рр. можна простежити з рис.1.3.

Рис.1.3. Динаміка прибутків консалтингових компаній [100]

Варто зазначити, що якщо в першій половині 90-х років середні темпи росту прибутків становили близько 20 %, то в другій половині вони уповільнились до 14 ― 16 %, оскільки постійно підвищуються конкуренція між компаніями та вимоги до якості консалтингових послуг. [100]

Темпи росту прибутку коливаються залежно від галузевої спеціалізації консалтингових компаній: так, за період 1992-1996 рр. вони становили в середньому у сфері інформаційних технологій 15%, у сфері управління персоналом ― 10%, у сфері операційного менеджменту ― 14%, у сфері стратегічного планування ― 18%. Це зумовлено різним рівнем попиту на той чи інший вид консалтингової послуги.

У 2000-2002 рр. темпи росту прибутків компаній у сфері управління персоналом, операційного менеджменту та інформаційних технологій підвищувались і становили відповідно 17, 11 і 16 %. Динаміку змін чисельності консультантів у фірмах, що займаються управлінським консалтингом у світі, за період 1990-2002 рр. ілюструє рис. 1.4.

Рис.1.4. Динаміка зайнятості в сфері управлінського консалтингу

за 1990–2002 рр: кількість консультантів [92].

На сьогодні ринок консалтингових послуг оцінюється майже у 90 млрд. дол.. США з річним потенціалом росту близько 15-20 % протягом декількох останніх років. На початку 80-х років у галузі управлінського консультування було зайнято близько 18000 консультантів, натепер кількість спеціалістів становить близько 700000 осіб без урахування консультантів, що займаються лише питаннями інформаційних технологій і управлінням кадрами [92].

Сумарні доходи бувшої "Великої п'ятірки" за 1998 р. оцінюються в 60 млрд. дол. США, а їх персонал нараховує близько 500 000 осіб. Слід зазначити, що в секторі аудита вони займають абсолютно домінуючі позиції ― з кожного заробленого у галузі долара близько 80 центів припадає саме на ці п'ять компаній. Гідну конкуренцію фірмам "великої четвірки" складають: A. T. Kearney, Bain & Company, Booz-Allen & Hamilton, the Boston Consulting Group, McKinsey & Company, Mercer Management Consulting [70]. Однак з кожним роком консалтингові підрозділи чотирьох найбільших аудиторсько-консультаційних компаній нарощують розміри прибутку саме на цьому ринку. Останніми роками цей сектор став основним джерелом економічного зростання для компаній "великої четвірки".

Загалом у світі нараховується близько 1720 фірм, що спеціалізуються у сфері управлінського консалтингу. За параметрами чисельності фахівців і обсягу річного обороту послуг 40 фірм із зазначених вище можна вважати великими, 180 фірм ― середніми, а 1500 фірм ― малими. Світовий ринок управлінських консультаційних послуг при цьому поділено так: 40 найбільших консалтингових фірм обслуговують 66 % ринку, 180 середніх фірм ― 25 %, 1500 малих фірм ― 9 %. Велика фірма має від 300 до 30000 професійних працівників, річний дохід становить 68 ― 73 млрд дол. США. У середній фірмі працює від 100 до 300 спеціалістів, генеруючи річний дохід до 20 млн дол. США. Малі фірми ― це фірми, у яких працюють близько чотирьох професійних консультантів а річний дохід становить не більше 0,5 млн дол. США [20].

Результати аналізу структури послуг, що пропонуються 40 найбільшими управлінськими консалтинговими фірмами на рис.1.5.

Рис.1.5. Аналіз структури консалтингових послуг [56]

П'ятірки лідерів за видами консалтингових послуг наведено в табл.1.4.

Таблиця1.4

Світові лідери консалтингових послуг [80]

№	Стратегічний консалтинг	Частка ринку, %	№	ІТ- консалтинг	Частка ринку, %
	McKinsey & Company	18.75		Accenture	21.79
	Boston Consulting Group	16.35		IBM Global Services	12.84
	Bain & Company	13.56		PwC Consulting	8.85
	Booz-Allen & Hamilton	11.54		Cap Gemini Ernst & Young	8.44
	Accenture	5.86		Deloitte Consulting	6.72
№	Управлінняперсоналом

	Частка ринку	№	Електронний бізнес	Частка ринку
	Hewitt Associates	16.78		Accenture	16.11
	Towers Perrin	12.20		IBM Global Services	9.09
	William M.Mercer	11.29		Sapient	6.88
	Watson Wyatt World Wide	9.31		Razorfish	6.54
	Hay Group	7.93		Scient	5.67

Підприємства-замовники за різними сферами діяльності розподілилися таким чином, як показано на рис.1.6.

Рис. 1.6. Підприємства-замовники консалтингових послуг за сферами діяльності [56]

Крім спеціалізації за напрямами консалтингу, існує чимало фірм, що орієнтуються на клієнтів певних галузей. Наприклад, велика міжнародна консалтингова компанія SH&E (Simat Helliesen & Eichner), що має ряд проектів у країнах СНД, спеціалізується винятково на авіапідприємствах. Консалтинг у сфері авіабізнесу є також основним видом діяльності багатьох невеликих регіональних фірм (наприклад, англійської Atlas Project Management і російсько-ірландської Avia International Ltd, більшість клієнтів яких ― авіапідприємства колишніх союзних республік) [76].

Професійні консалтингові асоціації мають 42 країни світу. Індивідуальні консультанти створили спеціальні форми об'єднань ― Інститути менеджмент-консалтингу. Національні консалтингові інститути об'єднані в Міжнародну раду консалтингових інститутів зі штаб-квартирою в Торонто (Канада) [51].

Існують два провідні міжнародні професійні об'єднання консалтингових фірм:

· Європейська федерація асоціацій з економіки і управління (ФЕАКО), заснована 1960 року в Парижі, а 1991 року, її штаб-квартиру перенесено в Брюссель. Членами ФЕАКО є 25 національних асоціацій країн Європи (17 ― із країн Західної Європи і 8 ― із країн Центральної та Східної Європи). Асоціації-члени ФЕАКО налічують 1200 консалтингових фірм, що мають понад 12 000 консультантів.

· Асоціація менеджмент-консалтингових фірм (АМКФ або АКМЕ), заснована 1929 року і є найстаршою у світі консалтинговою асоціацією [62].

До організацій, які у своєму складі, крім професійних консультантів, мають інших фахівців у сфері менеджменту, належать Європейський фонд розвитку менеджменту (EFMD), Асоціація розвитку менеджменту країн Центральної і Східної Європи (CEEMAN), Американська асоціація менеджменту (AMA), Японська федерація менеджментів-організацій (ZEN-NOH-REN) [97].

В умовах інтеграції України у світове економічне суспільство питання, пов'язані з обслуговуванням бізнесу, набули великого значення для підприємств. Виникли проблеми з переорієнтацією підприємств на новий тип економічної системи, підвищення конкурентоспроможності та управління бізнес-процесами з використанням передових технологій. Зазначене, з урахуванням швидкої зміни умов функціонування вітчизняних підприємств, потребувало професійної допомоги керівництву в управлінні діяльністю підприємства, що є одним з головних завдань консалтингових компаній.

Започаткування консалтингової галузі в Україні характеризувалося стихійним виникненням консалтингових фірм під впливом діяльності західних компаній.

Загалом існує три основні загальновизнані напрями створення і просування професійного консультування в Україні:

· створення професійних вітчизняних служб, які змогли б зменшити залежність країни від іноземних експертів;

· оптимальне пристосування ноу-хау у сфері управління до специфічних умов України саме місцевими професіональними консультантами;

· скорочення використання іноземних фахівців, що дозволить зменшити вартість консультаційної частини багатьох проектів, а отже, заощадити валюту і зробити ці послуги доступними для місцевих клієнтів, включаючи дрібних підприємців [76].

Розвиток ринку консалтингових послуг можна розглядати за наступними періодами, які відображають певні тенденції в розвитку консалтингу на Україні.

1990–1991 р. Прямування до відтворення. Початок незалежної діяльності фахівців консультаційної сфери характеризується зосередженням уваги на відстаючих підприємствах, насамперед збиткових та низькорентабельних, які б могли стати поштовхом до їх просування на вітчизняному ринку.

Перша половина 90-х років була періодом демонстрації професіоналізму "західних" менеджмент-консалтингових компаній. Було відкрито представництва: PriceWaterhouse Соopers, Deloitte & Touche, Coopers & Lybrand, Ernst & Young, KPMG, Baker & McKenzie, Barents Group, LLC, Arthur Andersen, Roland Berger & Partners, Dr. Wisselchuber & Partners та ін. Ці компанії вийшли на ринок України для супроводження своїх давніх клієнтів або як реалізатори проектів технічної та фінансової допомоги, наданої міжнародними донорськими організаціями. Лише деякі з невеликих західних фірм ризикнули вийти на ринок України з метою розширення географії бізнесу та у пошуках нового клієнта. Майже 80 % іноземних консалтингових компаній тримаються на ринку України саме завдяки реалізації проектів міжнародної допомоги. Великі консалтингові компанії надають послуги переважно з менеджмент-тренінгу та аудита [56].

Перші незалежні спроби вітчизняних консультантів виявляються вагомими. З боку замовників відчувається не лише довіра, але й упевненість в корисності консультування, що простежувалась через фіксовану оплату послуг ще до початку роботи незалежно від кінцевого результату.

1992–1993 р. Асоціаційна цілісність. Наступним етапом розвитку консалтингової діяльності було створення Асоціації консалтингових фірм "Укрконсалтинг", головною метою якої було об'єднати консультантів-посередників для забезпечення процесу масової приватизації.

1994 р. Іноземна експансія. Відбувається "захоплення" ринку західними консалтинговими компаніями та російськими консультантами. Завдяки цьому українські консультанти отримують можливість не лише набувати досвіду, але й працювати за закордонними проектами і програмами.

Одночасно з національними консалтинговими фірмами в Україні працює велика кількість іноземних консультантів. Найбільші з них ― фірми бувшої "Великої п'ятірки": PriceWaterhouse Соopers, Ernst & Young, Arthur Andersen, Deloitte & Touche, Coopers & Lybrand, загальне керівництво українськими підрозділами яких здійснювалось з їх центральних штаб-квартир [14].

У регіонах консалтингові компанії працювали зазвичай за двома схемами:

· виділення співробітників зі штату київського офісу;

· залучення для конкретних робіт українських консультантів.

Фірми "великої четвірки" спрямовували свою діяльність

здебільшого на консультаційний супровід своїх клієнтів, які інвестують в країну значні кошти. Таким чином, втілюючи гуманну ідею сприяння розвитку української економіки, вони вдало займаються розподілом міжнародних тендерів на противагу чому асоціацією "Укрконсалтинг" було висунуто вимоги обов'язкового залучення національних фірми під час роботи в Україні іноземних консалтингових компаній. Однак органи державного управління прагнуть залучати для консультування саме закордонних фахівців. Так, наприклад, у фірмах "великої четвірки" українські консультанти працюють під керівництвом представників материнських фірм. Таке співробітництво взаємовигідне, збагачує обидві сторони і сприяє входженню України до співтовариства розвинених держав.

1995–1997 рр. Спеціалізація та інформатизація. З підвищенням попиту на послуги консультантів у цей період виникає потреба вітчизняним фірмам спеціалізуватися за видами діяльності. Набувають значущості юридичні послуги із заснування нових фірм і вирішення правових питань, послуги із запровадження і ведення бухгалтерського обліку, розвитку зовнішньоекономічної діяльності, акціонування підприємств, реорганізації технологічного процесу, оцінки нерухомості й аудита.

У зв'язку з розширенням ринку консалтингових послуг з'являються нові компанії: Speкtor, Sachs & Company, Укрбізнесконсалтинг, ProConsult, "Укрон", Project Consulting Group, Національне управління ресурсами, "Рубін-Інвест-Консалтинг" тощо. Засновуються малі консалтингові об'єднання "ОКО" – Об'єднані консультанти – 9 організацій-фундаторів, "КМК-група" – 4 юридичні особи [55].

Завдяки зусиллям та іміджу екс-глави ФДМУ Ю. Єханурова в Україні розпочато процес створення та підтримки національних МК-компаній. Реалізовано декілька проектів TACIS щодо створення і функціонування центрів постприватизаційної підтримки підприємств.

Пілотним проектом 1995 р. була програма TACIS з підтримки та розвитку Українського центру післяприватизаційної підтримки (ЦПП) підприємств у м.Києві ("Клінвест ― консорціум", лідер проекту з європейської сторони 1995 р.). Цей проект як успішний було продовжено на вісім місяців з додатковим фінансуванням.

У 1996 р. створено ЦПП у Харкові (консорціум "Коммерцбанк", Ірландський інститут менеджменту ― 2,0 млн.екю), який продовжено на рік.

1996 р. – виникнення центру післяприватизаційної підтримки "ЗУМК" ("Західно-український менеджмент-консалт") у Львові (КПМЖ, голландський офіс-лідер, інвестиційно-консалтингова фірма Німеччини – 2 млн.екю).

У 1997 р. засновано Центр реструктуризації вугільної промисловості в Донецьку ("Лідер БМБ" ― англійська менеджмент-консалтингова компанія) [67].

До 1995 р. близько 40 % консультаційних фірм надавали послуги:

· з маркетингу (маркетинг, управління маркетингом і збутом);

· консультаційні послуги з питань оцінювання ризиків, розміщення, покупки, а також оцінювання цінних паперів;

· консультації з питань оподаткування, зовнішньоекономічної діяльності.

Найперспективнішими були визнані послуги з постприватизаційного супроводження, залучення інвестицій, послуги з інформаційних технологій, роботи з цінними паперами, послуги з розроблення бізнес-планів.

Послугами, якими найбільше користувалися 1995 р., була оцінка майна, робота з цінними паперами, а також послуги з інформаційних технологій. Для оновлення своїх послуг 90 % фірм використовували особисті дослідження і розробки, а кожна друга вивчала дослідження різних інститутів і університетів. Розвиток діяльності привів до створення та розвитку 1996 року інформаційно–консалтингової мережі.

Наприкінці 1997 р. понад 300 компаній уже виконували такі види оцінювання [38]:

· вартості пакетів акцій приватизованих підприємств;

· закладної вартості майна у разі кредитування та вексельного обігу;

· вартості майна у разі страхування;

· нерухомості як внеску до уставних фондів комбанків;

· внесків до уставних фондів спільних підприємств;

· вартості інвестиційних проектів;

· орендної плати за використання державного майна;

· нерухомості з метою оподаткування;

· майна підприємств-банкрутів;

· різноманітних ризиків (інвестиційних, звичайних, політичних);

· нематеріальних активів (патенти, авторські права, різні види інтелектуальної власності);

· початкової вартості інвестиційних зобов'язань щодо продажу об'єктів приватизації на конкурсі.

1998–1999 рр. Розширення спеціалізації. Зареєстровано Українську асоціацію менеджмент-консультантів. Головне статутне завдання асоціації консультантів ― забезпечення якості консалтингових послуг.

Процес розширення спеціалізації консалтингових фірм призводить до того, що в нестабільній економіці України спостерігається взаємодія консалтингових послуг та інших видів професійних послуг, які не завжди можна віднести до консалтингових. За даними дослідження 42% консультаційних фірм в Україні займаються тільки консультаційною діяльністю. У 30 % фірм частка консультаційної діяльності в структурі доходів становить 80 % і більше. Кількість організацій, які мають відділи консультування, становить 23 % від загальної кількості всіх українських суб'єктів підприємництва [90].

У 1998 р. зареєстровано Українську асоціацію менеджмент-консультантів (УАМК) за підтримання Фонду державного майна і Світового банку. З ініціативи ФДМУ, Держкомпідприємництва, Мінекономіки України та за підтримання Світового банку створено Український центр реструктуризації і розвитку приватного сектора.

З 1999 р. компанія "Бізнес лайн" почала проводити цільові виставки "Управління підприємством". Виставки супроводжувались конференціями та семінарами. Таку саму тему намагається реалізувати через свої виставки фірма "Євро індекс"[67].

Таким чином, можна побачити, що на третьому етапі було сформовано основу консалтингової інфраструктури.

2000 р. Конкурентоспроможність. 2000 рік характеризується підвищенням конкурентної боротьби між вітчизняними та іноземними компаніями. З'являються значні переваги особливостей консультування українських консультантів над зарубіжними. Так, розуміння проблем вітчизняного консалтингу на підприємствах "із середини" і використання способів їх вирішення згідно з менталітетом, національними особливостями, знаннями українського ринку починають домінувати над професійною освітою і досвідом західних фірм. Іноземні консультанти у своїй діяльності звикли розпочинати процес роботи на підприємстві, спрямовуючи його у правильне русло, а потім передоручати керівництво керівникам підприємств. Вони не усвідомлювали, що перетворення в економіці України є новими для вітчизняних фірм. Українські консалтингові компанії не схильні віддавати контроль в "чужі руки", тому їх діяльність супроводжується тренінгами і безпосереднім управлінням ведення процесу.

Українські консультанти використовують систему особистих спостережень для доступу в організацію. Вони розглядають консультування як спосіб життя і можуть поширювати відносини з клієнтами на інші

сфери професійних та особистих відносин.

Західні консультанти більш жорстко прив'язані до формальних настанов і норм поведінки. Вони розглядають консультування лише як професію, якою необхідно займатися в робочий час. Відносини консультант ― клієнт обмежуються зазвичай строком дії контракту, що не властиво українським бізнес-відносинам. Таким чином, українські консалтингові фірми набувають більшої значущості, поступово витісняючи іноземні консалтингові компанії і через відокремлення еліти об'єдналися в Українську асоціацію менеджмент-консультантів.

2001 р. Селективність. Іноземні консультаційні фірми, які тільки починають свою діяльність в Україні, зазвичай мають на місцях одного-двох представників, головним завданням яких є визначення рівня привабливості українського ринку для своєї фірми та обрання стратегії. Це близько 150 консультаційних фірм з усіх країн Європейської співдружності переважно з питань управлінського і фінансового консультування в конкретних галузях, що фінансуються за Програмою TACIS. Вітчизняні консультаційні фірми можна поділити на такі, що виникли і розвивалися згідно з проведеним державою процесом змінювання форм власності, і такі, що надають консультаційні послуги, спеціалізовані за видами (маркетинг, податкове планування тощо), а також за напрямами і галузями (післяприватизаційна підтримка, приватизація земельних ділянок, консультування підприємств агропромислового комплексу). Наприклад, UCPPS (Київ, Дніпропетровськ), WUMC (Львів), INCONS (Київ), EUROCONSULT (Одеса), PCG (Київ), SS&C (Київ), EBS (Київ), M. I. P. (Київ), KCG (Київ), KMC (Київ), INCONSULT (Черкаси), GRAFFITI (Миколаїв), KhMC (Харків), RIC (Вінниця), DCC (Донецьк), ANT-Consult (Кіровоград), UBC (Київ) та ін. [56].

Варто зазначити, що українські консалтингові фірми складають цілком гідну конкуренцію західним, особливо в таких видах діяльності, як реструктуризація підприємств та організація бізнес-процесів, управління якістю, інжиніринг, інформаційні технології, маркетинг, аудит, кадровий консалтинг і навчання.

Консультанти, які працюють індивідуально і незалежно, спеціалізуються у вузьких технічних галузях. До їх сильної сторони можна віднести чітко індивідуалізований і гнучкий підхід та конкурентоспроможну ціну послуг. Часто незалежні консультанти об'єднуються у "команду" для виконання складних завдань у галузях, що виходять за рамки їх індивідуальної компетенції.

2002 р. Дублювання. Боротьба за ринок між вітчизняними консалтинговими компаніями, спрямовує їх на отримання більшого прибутку та боротьбу за сфери впливу на українському ринку. Така внутрішня боротьба надає змогу зарубіжним компаніям не лише поступово осісти на українському ринку, але й примусити працювати за західними стандартами.

2003р. Адаптація. Нинішні консалтингові послуги можна охарактеризувати як "західно-українські", оскільки вони балансують між західними стандартами і своєрідними підходами до вітчизняних підприємців, з урахуванням індивідуальних особливостей клієнта, що з успіхом демонструють наші менеджмент-консалтингові компанії. Спостерігається підвищення попиту на вітчизняні консалтингові компанії як з боку вітчизняних, так і з боку зарубіжних підприємств. Вітчизняні підприємства очікують від консультантів або пошуку ринку збуту, або залучення інвестицій, іноземні ― потребують допомоги щодо виходу на український ринок.

Розвиток консалтингової діяльності на українському ринку 1990-2003 рр. схематично проілюстровано на рис. 1.7, з якого видно що за короткий проміжок часу вітчизняні менеджмент-консалтингові компанії змогли проявити себе як конкурентоспроможні. За останні три роки вони не лише не відстають від іноземних конкурентів, але й намагаються випереджати їх, оптимізуючи і розширюючи свою діяльність.

%

Рис. 1.7. Динаміка українського ринку консалтингу (1990–2003 рр.)

Вітчизняні консалтингові компанії уже не проводять "агресивної політики" боротьби за ринок, а передусім намагаються витіснити непрофесійно-демпінгові компанії, які шкодять їх професійній репутації. Але щоб стати дійсно конкурентоспроможними, насамперед необхідно розширити сфери спеціалізації надання консалтингових послуг і розробити гнучку систему розрахунків з тими підприємствами, які потребують консалтингових послуг.

Загалом натепер консалтинг залишається однією з галузей, яка найбільш динамічно розвивається. Особливо це стосується тих сфер консалтингу, де застосовують передові інформаційні технології. Постійно збільшується кількість консалтингових фірм, розширюється перелік послуг, що ними надаються, підвищується якість робіт. На нашу думку, подібні тенденції будуть зберігатися і в майбутньому, до того ж, ринок дедалі більше узурповуватиметься компаніями, що спеціалізуються на наданні послуг у сфері інформаційних технологій і електронної комерції. Ті компанії, що спеціалізуються на традиційних послугах, поступово витіснятимуться з ринку.

Традиційно керівники підприємств займаються такими питаннями, як прибутковість, виробничість, ефективність, позиціонування на ринку, відносини з партнерами тощо. Класична теорія бізнесу, починаючи від Адама Сміта, розглядала управління бізнесом як управління витратами. З цієї точки зору компанія будується таким чином, що всі її процеси знаходяться всередині. Ключові процеси при цьому є: земля, праця і капітал.

Нинішній погляд на конкуренцію ґрунтується на розумінні того, що успіх компанії залежить не стільки від ресурсів (грошей, будівель, обладнання, людей і технологій), а від того, як компанія використовує свої знання для того, щоб обернути ці ресурси в організаційні здібності. Недостатньо володіти лише ресурсами, необхідно знати, що з ними робити і як це робити найкращим чином.

Важливу роль починає відігравати управління знаннями. Знання ― це практична інформація, що активно управляє процесами виконання завдань, вирішення проблем і прийняття рішень. При цьому управляти знаннями ― означає систематично точно і усвідомлено формувати, обновляти і застосовувати їх з метою максимізації ефективності підприємства і прибутків від активів, основаних на знаннях. Таким чином, знанням є будь-яке слово, факт, приклад, подія, правило, гіпотеза чи модель, які посилюють розуміння або виконання у визначеній сфері діяльності. Як практичне застосування, управління знаннями означає формалізацію і доступ до практичного досвіду, знань і експертних даних, які створюють нові можливості, що допомагають удосконалювати діяльність, стимулюючи інновації і збільшуючи споживчу вартість.

Розгляд знань в економічному контексті привів до появи дефініції "економіка знань" як сукупності особливостей і тенденцій розвитку знань та подальшого їх трансформування з нематеріальних активів на підприємстві в матеріальні і навпаки. Під економікою знань розуміють діяльність країни, компанії з використання своїх знань, тобто управління ними. Під управлінням знань ми розуміємо вміння збирати, структурувати, зберігати, розвивати і продавати знання. Для роботи зі знаннями всередині

організації важливими типами знань будуть знання про бізнес-процеси. Знання про те, як виконується процес і хто його може виконати, дає організації можливість якомога раціональніше використовувати свої ресурси і зробити свою діяльність більш ефективною. В масштабі держави важливі всі типи знань, оскільки вони формують інтелектуальний потенціал нації.

Останнім часом на суспільний розвиток вливають два фактори: суспільний розвиток ринкових відносин і знання, що формують суспільство знань, тобто таке суспільство, у якому кожна людина їх виробляє або споживає. Поєднання понять ринкової економіки і економіки знань сприяє усвідомленню потреби формувати нові поняття. Одним з таких понять є трансфер знань ― невід'ємний процес набуття підприємством знань, якими воно не володіє або вироблення яких потребує великих витрат праці, часу та засобів. Інструментом впровадження трансферу знань є консалтингові компанії як носії та генератори суспільно-економічних знань.

Дата добавления: 2015-07-13