Типология корпоративных культур. Существует целый ряд типологий корпоративных культур

Существует целый ряд типологий корпоративных культур. Одной из самых распространенных является типология, предложенная К.С. Камероном и Р.Э. Куинном [17]: клановая, иерархическая (бюрократическая), рыночная и адхократическая:

Тип культуры	Характеристика
Клановая культура (гибкость)	Очень дружественное место работы, у людей много общего. Организация похожа на большую семью. Лидеры или главы организации воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традициям. Высокая обязательность организации, которая способствует сплоченности коллектива и моральному климату. Успех достигается доброжелательными отношениями к потребителям и заботой о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие. При чрезмерном развитии перерастает в «безответственный загородный клуб». Роли лидера в клановой культуре: 1. Пособник — ориентирован на людей и на процессы. Личность, улаживающая конфликты и занятая поиском консенсуса. В основе личности руководителя лежит стимулирование людей в принятии решений и разрешении проблем. Активно поощряются участие в бизнесе и открытость. 2. Наставник — заботливый и проявляющий участие. Личность, осознающая других и проявляющая заботу о нуждах отдельных лиц. В основании его влияния лежат взаимное уважение и доверие. Активно поощряются следование моральным принципам и преданность делу.
Адхократическая культура (индивидуальность).	Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные головы и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство, предоставление уникальных новых продуктов или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции. Организация поощряет личную инициативу и свободу. При чрезмерном развитии превращается в «возбужденную анархию». Роли лидера адхократической культуре: 1. Новатор — талантлив и созидателен. Личность, способная предвидеть изменения. В основе личности руководителя лежит предвидение лучшего будущего и питание надежды других. Активно поощряются новаторство и приспособляемость. 2. Провидец — ориентирован помыслами в будущее. Личность, озабоченная тем, куда идет организация, делающая акцент на возможностях и оценивающая вероятности. Признак этого стиля лидерства — стратегическое направление и непрерывное улучшение текущей деятельности.
Иерархическая культура (стабильность).	Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Важным и главным считается поддерживание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного хода выполнения операций. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости. При чрезмерном развитии превращается в «застывшую бюрократию». Роли лидера в иерархической культуре: 1. Инструктор — технический, хорошо информированный эксперт. Личность, отслеживающая детали и знающая дело. В основании его влияния лежит управление информацией. Активно поощряются документирование и информационный менеджмент. 2. Координатор — заслуживает доверия и надежен. Личность, поддерживающая структуру и поточный рабочий процесс. В основании его влияния лежит инжиниринг по ситуации, управление календарными графиками, распределение назначений, размещение ресурсов и т.д. Активно поощряются стабильность и контроль.
Рыночная культура (контроль).	Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленные и соперничают между собой. Лидеры — руководители с твердыми взглядами, суровые конкуренты. Неколебимые и требовательные. Организацию связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей задачей. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решения поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех измеряется новыми завоеваниями рынков, увеличением рыночной доли и т.п. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации — твердо проводимая линия конкурентоспособности. При чрезмерном развитии превращается в «деспотичную и циничную потогонную систему». Роли лидера в рыночной культуре: 1. Боец — агрессивный и решительный. Личность, активно участвющая в решении задач и достижении целей, получающая заряд энергии в конкурентных ситуациях. Достижение победы — доминантная цель, фокус внимания — на конкурентных достижениях и позиции на рынке. 2. Постановщик — ориентирован на решение задач и принятие решений. Личность, добивающаяся результатов упорным трудом. В основе личности руководителя лежит настойчивая и разумная аргументация в пользу доведения дела до конца.

Приведем еще одну из наиболее принятых сегодня в мировой практике типологии культур — типологии Харрисона [47].

Она, пожалуй, наиболее распространена в России. Ее основная особенность заключается в наличии ролевой, четко обозначенной, например, должностной инструкцией, позиции для каждого.

При этом в роль входит и уровень властных полномочий, определение места в организационной иерархии и пр. Культура при этом ориентирована на выполнение процедур и правил. Этот столь привычный для нас тип долгое время являлся эталоном организационных построений и, может быть, единственной легальной культурой. Отклонения от нее рассматривались как организационные недостатки не только руководителями более высокого уровня, но часто и самими сотрудниками.

Итак, работник ценится за способность следовать описанной роли, этим определяется его профессионализм. Мы не даем здесь оценку этой культуры, она ни хорошая, ни плохая, она такая, какая сформировалась в данной организации, и в каких-то обстоятельствах может быть чрезвычайно эффективной, а в каких-то — менее. Задача управленца в этом случае — организовать возможно более точное следование процедурам и правилам, создать и поддерживать систему контроля за тем, как они выполняются.

Ролевая культура достаточно позитивно относится к внешним инновациям. Быстрота реакции определяется временем «переписывания ролей», созданием новых правил, инструкций, техник контроля, способов мотивации персонала на выполнение новой задачи. При этом нет стремления к выработке собственных новшеств, а часто реализуется лозунг «ты придумал, ты будешь делать, ты и будешь наказан, если плохо сделал».

2. Культура, ориентированная на власть и силу

Центральной фигурой является руководитель организации (подразделения), он обладает формальной властью, которую реализует в полной мере, а также большим неформальным авторитетом. Организация ориентирована на его ценности, представления, ожидания. Карьера, продвижение работника определяется способностью следовать основной линии руководителя.

Организация такого типа сильно ориентирована на рост и развитие. И в сегодняшней российской реальности именно в ее рамках часто возникают и развиваются инновационные учебные заведения. Для внешнего наблюдателя организация мало заметна, на виду — лидер. У него создается ощущение наличия власти, иерархии и управляемости организации. Внешнее впечатление может сложиться как об организации ролевой.

Задача первого лица — поддерживать уровень своего авторитета. задача управленцев второго эшелона — поддерживать уровень авторитета руководителя.

Реакция культуры клуба на внешние воздействия определяется реакциями исключительно его руководителя, внешняя инновация может быть отвергнута в явной или неявной форме (возможно, например, высказывание типа: «Мы должны выполнить эту формальную процедуру и забыть об этом»). Но при позитивном отношении руководителя она может быть реализована достаточно быстро и творчески, иногда настолько, что ее невозможно узнать.

В ней нет четко выраженной иерархии, основой деятельности является командный метод работы, когда группа заинтересованных людей объединяется для решения какой-либо проблемы. Носителем власти является, как правило, лицо, взявшее на себя ответственность за решение задачи (собственно, в этой роли выступает сама задача). Ценится способность работать в команде и брать на себя ответственность за решение и результаты.

Для внешнего наблюдателя данная культура может показаться медлительной. Слишком много обсуждений, неясна ответственность, не выражена иерархия, не вполне понятно, кто за что отвечает, гак как эти лица часто меняются.

Задача руководителя — создавать условия для работы (систему стимулов и поощрений) групп и объединений, поддерживать способы деятельности в команде, обеспечивать обмен информацией между группами, ибо они тяготеют к замкнутости.

При этом следует отметить, что у руководства организацией может возникать дискомфортное ощущение, что их роль ослаблена и они не соответствуют общепринятому мнению о том, какова роль руководителя в учреждении. К тому же это — первая культура, в которой объектом управления является не отдельный человек, а группа.

В тех странах, где эта культура сильно развита, обсуждается тезис о том. что основным критерием оценки деятельности руководителя является количество эффективно действующих профессиональных групп и объединений.

Реакция на внешнее воздействие весьма специфична. Негативно относясь к внешним инновациям, она способна вырабатывать свои собственные. Время, необходимое для этого, однако достаточно велико (групповые обсуждения, создание команды), но инновационный процесс в большей степени непрерывен.

Во главу угла ставятся личные достижения человека, его личный профессионализм, компетентность и успех. Характерно отсутствие стабильных формальных и неформальных профессиональных коммуникаций между сотрудниками, при этом имеет место большой разброс в уровнях личных профессиональных достижений.

Задача руководителя — повышать личную компетентность каждого члена организации.

Отметим, что вряд ли существуют организации, в которых наличествует только один тип культуры; как правило, всегда присутствуют и другие типы. Поэтому, как правило, говорят о доминирующей культуре в организации.

Реакция на внешние воздействия трудно диагностируема, потому что одни работники могут начать деятельность в новом направлении, другие — нет, однако при отсутствии достаточного уровня коммуникаций нет суммарной реакции организации.

Определение силы (профиля) корпоративной культуры можно осуществлять на основе матричного подхода (табл. 2).

Тип поля	Характеристика
1. Поле слабой культуры (ПСЛК)	Характеризуется отсутствием ясных ценностей и убеждений, неорганизованностью ритуалов повседневной жизни, наличием проблем межличностного характера, отсутствием командного духа и чувства сопричастности;
2. Поле средней культуры (ПСРК)	Характерно принятие ценностей и норм организации большей частью сотрудников, наличием приемлемого для всех работников стиля управления и отлаженной структуры иерархических связей. ПСРК в свою очередь может иметь два состояния: а) поле средней культуры с высокой степенью разделяемости (ПСРКР), с четко выраженной системой ценностей, принимаемой всеми членами организации, но низкой эффективностью коммуникационных связей и существующей системы управления; б) поле средней культуры с высокой степенью интеграции (ПСРКИ), для которой характерно наличие отлаженного механизма делегирования полномочий и ответственности, участие персонала в решении важных вопросов, четкая структура распределения функций. Однако система ценностей и стандартов поведения не разделяется всеми членами коллектива;
3. Поле сильной культуры (ПСК)	Обладает такими характеристиками как наличие объединяющей корпоративной философии и миссии, участие сотрудников в управлении, чувство удовлетворенности и принадлежности, присущее всем; наличие поддерживаемых всеми работниками церемоний, ритуалов, обычаев, стандартов и норм поведения

При построении матрицы используются такие параметры как разделяемость (степень признания членами организации основных ценностей компании) и интеграция (мера совместного участия сотрудников в решении проблем организации и поиске эффективных способов ее работы) [38, С.49].

Матрица профилей корпоративной культуры может быть применима к любому предприятию, поскольку выбранные параметры ее построения являются универсальными и присущими каждой конкретной организации, попадающей в одно из ее полей.