Заходи вдосконалення та отримання ефективності при впровадженні системи контролінгу

РОЗДІЛ 3

Шляхи впровадження системи контролінгу в ТОВ «Санаторій «Нива»

Контролінг є синтезом елементів обліку, аналізу, контролю, планування, реалізація яких забезпечує вироблення альтернативних підходів при здійсненні оперативного і стратегічного управління процесом досягнення кінцевої мети і результатів діяльності підприємства.

Суть визначається метою, задачами і основними функціями контролінгу. Мета контролінгу в глобальному (стратегічному) масштабі полягає в забезпеченні виживання підприємства, проведенні антикризової політики, підтримці потенціалу успіху. Цілі оперативного характеру полягають в забезпеченні прибутковості і ліквідності підприємства шляхом виявлення причинно-наслідкових зв'язків при зіставленні виручки від реалізації і витрат.

Основними задачами контролінгу є:

- організація руху інформаційних потоків на підприємстві з метою їх оптимізації;

- раціональна організація формування витрат для забезпечення можливості їх оперативного регулювання;

- розрахунок сум покриття витрат підприємства;

- керівництво при плануванні і розробці бюджетів;

- формування переліку підконтрольних показників відповідно до цілей і пріоритетів підприємства;

- визначення і аналіз відхилень фактичних величин від запланованих показників;

- визначення ступеня впливу виниклих відхилень на кінцевий результат діяльності;

- структурний аналіз прибули з метою виявлення недоліків і розробки напрямів по вдосконаленню елементів прибутку;

- оцінка ризику намічених (планованих) операцій на ринку товарів і послуг з видобуванням максимальних вигод;

- мотивація і створення систем інформації для ухвалення правильних рішень.

Виконання поставлених задач забезпечується шляхом реалізації основних функцій.

- інформаційної: вироблення підконтрольної інформації;

- обліково-контрольної: зіставлення одержаних результатів із заданими параметрами;

- аналітичної: аналіз основних підконтрольних показників;

- планування: координація планів і бюджету;

- коментуюча: вироблення варіантів альтернативних рішень.

Основний професійний склад служби контролінгу визначається залежно від обсягів діяльності і потреб підприємства, а також можливості організації і ступеня ефективності цієї служби.

Служба (відділ) контролінгу формується з наступних фахівців:

- контролер-технолог;

- контролер-аналітик;

- контролер інформаційних систем.

Даний професійний склад очолює керівник служби контролінгу. Рішення про його призначення ухвалює керівник підприємства.

Призначення на посаду фахівців відділу контролінгу здійснюється за ухваленням керівника відділу на основі контрактів, укладених між керівником підприємства і фахівцями-контролерами.

Керівник відділу контролінгу розробляє і надає на розгляд і затвердження керівнику підприємства посадові інструкції фахівців-контролерів.

Відділ контролінгу займається збором і обробкою інформації про витрати і доходи, виробляє можливі варіанти заходів управлінської дії на ситуацію, що склалася, по оптимізації прибутку і скороченню витрат.

Керівник відділу контролінгу здійснює контроль за дотриманням вимог посадових інструкцій працівниками відділу, розглядає претензії по їх діяльності і конфліктні ситуації між контролерами і персоналом підприємства.

На вимогу керівника відділу контролінгу вживаються заходи стягнення до фахівців-контролерів, що допустили порушення своїх посадових обов'язків.

Основними об'єктами контролінгу є витрати підприємства і центрів відповідальності, в яких відбувається накопичення витрат і формування доходів. Вищенаведені об'єкти розглядаються з погляду організаційного, інформаційного і методологічного аспектів.

До організаційних аспектів відноситься:

- рух інформаційних потоків контролінгу в системі інформаційних потоків підприємства;

- рух інформації (документообіг) на підприємстві, що стосується витрат і доходів по структурних підрозділах (центрам відповідальності);

- форми внутрішньої звітності, фіксуючі оперативну і релевантну інформацію.

До інформаційних аспектів відноситься:

- система функціонування внутрішнього інформаційного забезпечення;

- вживана класифікація витрат;

- міжнародні стандарти і норми.

До методичних аспектів відноситься: метод обробки інформації; методи калькуляції собівартості; ціноутворення; методи планування витрат; вдосконалення вищенаведених методів відповідно до міжнародної практики (стандартами).

Організація взаємозв'язків з функціональними відділами підприємства

Успішне функціонування відділу контролінгу в більшій мірі залежить від раціональної організації взаємозв'язків з функціональними відділами, що ґрунтуються на русі інформації в розрізі входу і виходу.

Рух інформації у відділ контролінгу відбувається відповідно до основних елементів витрат, визначаючими обсяг робіт даного відділу.

Керівник відділу контролінгу встановлює і затверджує у керівника підприємства терміни надання інформації у відділ контролінгу.

Координація і взаємодія між відділом контролінгу і іншими відділами підприємства на рівні входу відбувається по наступних інформаційних напрямах:

- відділ маркетингу: інформація про реалізацію продукції, інформація про неоплату рахунків покупцями;

- відділ кадрів: інформація про склад і рух кадрів;

- планово-економічний відділ: планові показники, бізнес-план, інформація про наявність засобів і їх джерел;

- комерційний відділ: виконання договорів-поставок, залишки матеріальних цінностей, інформація про складські витрати;

- відділ внутрішнього аудиту: дані експертно-аудиторської діагностики підприємства.

Послідовність обробки і формування інформації (документів) у відділі контролінгу фіксується в технологічних схемах руху, обробки і формування даних по кожній ділянці роботи.

Відповідальність за якість вхідної у відділ контролінгу інформації несуть керівники тих відділів, з яких доставляється дана інформація.

Результативність роботи контролінгу визначається якістю і своєчасністю надання вихідної інформації, використовуваної керівництвом підприємства в оперативному управлінні.

Відповідальність за якість вихідної інформації несе керівник відділу контролінгу.

Для успішного функціонування відділу контролінгу начальнику даного відділу необхідно:

- забезпечити розробку посадових інструкцій для фахівців відділу контролінгу;

- забезпечити планування роботи відділу контролінгу в розрізі кожного працівника;

- здійснювати контроль за ходом виконання робіт і аналіз результатів з метою попередження виникнення негативних явищ;

- організувати інформаційне, методичне і технічне забезпечення відділу контролінгу.

Кожен фахівець-контролер повинен ознайомитися і прийняти до виконання визначений йому обсяг робіт відповідно до загального плану роботи відділу контролінгу.

В ході здійснення робіт фахівці відділу контролінгу оформляють відповідні форми внутрішньої документації, визначені в обліково-економічній політиці підприємства.

На підставі одержаної інформації (як внутрішньої так і зовнішньою) керівник відділу контролінгу розробляє можливі варіанти управлінських рішень, підпорядковувавши їх певній меті.

Економічно обґрунтована інформація по кожному альтернативному варіанту управлінських рішень надається на розгляд керівництву підприємства в письмовій, а при особливих обставинах, і в усній формі.

Тільки при дотриманні наданих рекомендацій служба контролінгу на підприємству буде функціонувати ефективно.

3.2. Модель впровадження системи контролінгу в ТОВ «Санаторій «Нива»

Питанням дослідження організаційних структур і найраціональнішій їх побудові, зокрема, службі контролінгу, присвячені роботи небагатьох учених.

Серед безлічі функціонуючих зарубіжних організаційних структур звертають на себе увагу підприємства Німеччини, де простежуються деякі особливості організаційної побудови служби контролінгу. Там існують наступні форми підлеглості: лінійна і штабна організації управління.

Лінійна організація припускає підрозділ контролінгу на два рівні управління. При цьому відбувається об'єднання з фінансовою сферою. Недолік цієї форми може полягати у тому, що фінансова сфера домінуватиме. В цілях уникнення подібного явища контролінг часто включають в сферу керівництва.

Критичний аналіз даної організаційної структури контролінгової служби формує думку про недостатню обґрунтованість і неприйнятність її для вітчизняних підприємств, оскільки простежується залежність служби контролінгу від інших економічних служб, що суперечить вимогам, що пред'являються до контролінгу відносно його нейтральності.

Враховуючи цю негативну особливість лінійної організації управління, підприємству можна рекомендувати впровадження служби контролінгу з погляду штабної функції. При цьому він прямо підлеглий правлінню (рис. 3.1).

Рис. 3.1 Фрагмент організаційної структури служби контролінгу

Джерело:

Результатом логічних міркувань учених і практиків є те, що питання внутрішньої організації контролінгу висуваються в ранг дискусійних. Після включення в структуру підприємства служби контролінгу встає питання про ефективність роботи цієї служби, що, у свою чергу, виявляється в необхідності визначення основних вимог, що пред'являються до неї. Виконання вимог дозволить охарактеризувати роботу служби контролінгу ефективною. До них відносяться:

- створення системи збору оперативної інформації;

- формування аналітичних звітів по витратах для керівників;

- збільшення ступеня деталізації інформації про витрати;

- рекомендації по ціноутворенню;

- аналіз і вдосконалення документообігу;

- допомога в постановці задачі по автоматизації обробки інформації про фінансово-господарську діяльність і ін.

Логіка міркувань приведе до необхідності дослідження структури і складу спеціалізованої служби контролінгу на підприємстві.

Із цього приводу існує точка зору, заснована на поетапному упровадженні служби контролінгу, де на початковій стадії достатнім буде включення до складу контролінгової служби 3-4 співробітників, наділених відповідними посадовими обов'язками. Це цілком доцільно, оскільки саме поетапне упровадження елементів системи контролінгу дозволить подолати психологічний бар'єр без особливих на те витрат, а також дозволить одержувати спочатку мінімальні вигоди при мінімальних витратах, тим самим розкриваючи повну картину переваг контролінгу, що спричиняють за собою відповідно виправдане збільшення витрат на його розширення.

Незалежно від розмірів підприємства даний склад дозволить сконцентрувати увагу керівництва на витратах підприємства, що, у свою чергу, надасть вплив на правильність вибору і ухвалення управлінських рішень з метою досягнення якнайкращих фінансових результатів. Значні ж за розмірами підприємства, з метою одержання максимальних вигод від використовування контролінгу, мають право розширити штат даної служби, заглиблюючи і деталізуючи функціональну спрямованість залежно від цілей і можливостей підприємства. Вищевикладене дозволяє сформувати персональний склад і структуру служби контролінгу (рис. 3.2).

Представлений на рис. 3.2 склад служби контролінгу рекомендується на початковому етапі процесу упровадження і адаптації цього концептуально нового напряму в ТОВ «Санаторій «Нива».

Контролер інормаційних систем

Рис. 3.2 Структурний склад контролінгової служби на підприємстві

Джерело:

Виходячи з вищевикладеного, очевидним є те, що органічно вбудована в систему економічних служб підприємства служба контролінгу є функціонально відособленим напрямом в його роботі, який дозволяє оптимізувати діяльність інших економічних служб з погляду аналітичних позицій, а також можливість якнайповніші реалізувати вироблення альтернативних підходів для ухвалення оперативних і стратегічних управлінських рішень. Розглянемо на прикладі ТОВ «Санаторій «Нива» застосування методів і моделей контролінгу в процесі планування і прийняття управлінських рішень.

Згідно з певними організаційно-технічними рішеннями та умовами розробляються норми витрат усіх видів ресурсів: сировини, основних і допоміжних матеріалів, енергії, трудових ресурсів тощо.

Установлені норми витрат - це граничні витрати окремих видів ресурсів за даних організаційно-технічних умов виробництва. Вони є важливим чинником забезпечення режиму жорсткої економії і відповідно конкурентоспроможності підприємства. У процесі планування встановлюються граничні (допустимі) загальні витрати в підрозділах і в цілому по підприємству (кошториси) та на одиницю продукції. Фактичний рівень витрат обчислюється за даними поточного обліку.

Порівняння фактичних витрат з плановими (нормативними) дає змогу в процесі аналізу оцінювати роботу підрозділів з використання ресурсів, з'ясовувати причини відхилень фактичних витрат від планових і відповідно стимулювати працівників підприємства до їхнього зниження.

Для впровадження управлінських рішень, спрямованих на скорочення витрат необхідно виявити резерви виробничого і ресурсного потенціалу підприємства. Виявлення виробничих і ресурсних резервів підприємства допоможе скоротити витрати, що сприятиме розширенню обсягів виробництва і покращенню загального фінансового стану підприємства. Використати ці резерви можна за допомогою наступних варіантів рішень (табл. 3.1).

Кожна пропозиція повинна бути економічно обґрунтована і для того, щоб остаточно визначитись із прийняттям того чи іншого рішення, слід встановити обсяг фінансових ресурсів для їх реалізації і порівняти їх з наявними коштами підприємства.

Таблиця 3.1

Дата добавления: 2017-02-01