Типи конкурентних переваг.

На основі вивчення різних підходів пропонується наступна класифікація конкурентних переваг(рис.4.1).

Рис.4.1. Типи конкурентних переваг.

За об’єктами вивчення виділяються конкурентні переваги персоналу, товару, організації, галузі, регіону, країни. [Фат]

4.2.1. Конкурентоспроможність персоналу

Конкурентні переваги персоналу(робітників, фахівців, менеджерів) організації умовно розподіляються на спадкові та набуті.

До спадкових конкурентних переваг відносяться: загальні здібності, характер, темперамент, вольові якості, фізичні дані тощо.

До набутих конкурентних переваг відносяться:

- ділові якості(освіта, спеціальні знання, навички і вміння);

- інтелігентність, рівень культури;

- спрямованість мотивації діяльності, збалансованість особистих і організаційних цілей;

- відношення (до праці, колег, клієнтів, проблем організації);

- рівень емоційності, витримка;

- комунікабельність, організованість, цілеспрямованість, відповідальність та інші важливі якості.

Конкурентні переваги працівників конкретної організації повинні бути узгоджені із специфікою її діяльності, сприяти виконанню місії та реалізації стратегії розвитку.

4.2.2. Конкурентоспроможність товару

Конкурентні переваги товару визначаються наступними інтегральними показниками, до яких відносяться:

1. Якість товару – сукупність його властивостей і характеристик, які дають можливість задовольняти певну потребу.

Основними показниками якості товару є:

- функціональні характеристики, які визначають призначення і сферу використання товару (продуктивність, потужність, конструктивні та інші особливості);

- показники надійності (безвідмовність функціонування протягом визначеного часу, довговічність, ремонтопридатність, можливість зберігання);

- показники технологічності (ресурсомістність) – ступінь споживання паливно-енергетичних, матеріальних ресурсів, технологічна раціональність, новизна конструктивних елементів;

- показники безпеки;

- ергономічні, нормативні, екологічні показники.

2. Ціна товару (низькі витрати виробництва за рахунок використання ефекту масштабу, високий рівень уніфікації, безвідходна технологія, висока конкуренція у постачальників, наявність товарів-замінників для споживачів товару, високий рівень конкуренції у виробників даного товару).

3. Витрати у споживачів товару (менші у порівнянні з конкурентами, відносні витрати ресурсів на експлуатацію товарів; висока ремонтоздатність товару; автоматизована система обліку відмов і витрат у споживачів; високий рівень конкуренції у виробників даного товару).

4. Рівень сервісу товару (надійний імідж виробника; обґрунтовані гарантії в супроводжувальних документах; наявність потужностей для сервісного обслуговування; якісна упаковка товару).

На значення перелічених показників конкурентних переваг впливають зовнішні та внутрішні фактори (табл.. 4.1).

Фактори, які впливають на конкурентоспроможність товару

Табл 4.1.

4.2.3. Конкурентоспроможність організації

Конкретні переваги організації формують рівень її конкурентоспроможності, здатності вести успішну конкурентну боротьбу, сприяють ефектному використанню успішного потенціалу. Конкурентні переваги не є постійними характеристиками, вони діють тільки у певний період. Із змінами в діловому середовищі організації змінюють також і її конкурентні переваги щодо інших учасників галузевого ринку. За сферами діяльності виділяють кілька груп конкурентних переваг, на використанні яких ґрунтується стратегія розвитку організації:

Технологічні:

· Якість проведення наукових досліджень (особливо в наукомістких, високотехнологічних галузях);

· Можливість інновацій у виробничому процесі;

· Можливість розробки нових товарів;

· Рівень опанування існуючих технологій.

Виробничі:

· Низька собівартість продукцій(досягнення економії за рахунок масштабу виробництва);

· Якість продукції(зменшення кількості дефектів, скарг, рекламацій);

· Високий рівень використання виробничих потужностей(важливо в капіталомістких галузях);

· Вигідне місцезнаходження підприємства, яке забезпечує економію витрат при транспортуванні;

· Доступ до кваліфікованої робочої сили;

· Висока продуктивність праці;

· Можливість виготовлення великої кількості моделей продукції різних розмірів;

· Можливість виконання замовлень споживачів;

Збутові:

· Широка мережа оптових дистриб’ютерів/дилерів;

· Широке розповсюдження точок роздрібної торгівлі;

· Низькі витрати по реалізації;

· Можливість надавати сервісні послуги, для споживачів;

· Швидка доставка.

Маркетингові:

· Висока кваліфікація співробітників відділу реалізації;

· Зручна для клієнтів система технічної допомоги при купівлі і використанні продукції;

· Акуратне використання замовлень покупців (незначна кількість помилок і повернень);

· Різноманіття моделей/видів продукцій;

· Мистецтво продажу;

· Привабливий дизайн і упаковка;

· Гарантії для покупців (важливі при замовленнях по почті, реалізація нових товарів).

Професійні:

· Особливий талант (важливо при надані професійних послуг);

· Ноу-хау в сфері контролю за якістю;

· Компетентність в сфері дизайну;

· Рівень оволодіння певною технологією;

· Спроможність (вміння) проводити ефективну рекламу;

· Спроможність швидко переводити продукцію із стадії розробки в промислове виробництво.

Організаційні:

· Рівень інформаційних систем;

· Спроможність швидко реагувати на мінливу ринкову ситуацію (добре відлагоджений процес прийняття рішень, потрібно мало часу для виведення нових товарів на ринок);

· Значний досвід і ноу-хау в сфері менеджменту.

Інші конкурентні переваги:

· Благоприємний імідж/репутація підприємства у покупців;

· Загальні низькі витрати (не тільки виробничі);

· Вигідне розташування (важливо для роздрібної торгівлі та надання послуг);

· Приємні в спілкуванні, доброзичливі працівники;

· Доступ на фінансові ринки (особливо важливо для підприємств, які працюють в ризикованих чи капіталомістких галузях);

· Наявність патентів.

За відношенням до організації конкурентні переваги розподіляються на зовнішні і внутрішні.

Зовнішні конкурентні переваги ґрунтуються на специфічних властивостях товару, які створюють цінність для покупців за рахунок скорочення витрат, підвищення ефективності. Зовнішні конкурентні переваги збільшують “ринкову силу” фірми. Вона може продавати товари дорожче, чим її конкуренти, які не забезпечують необхідного рівня якості.

Фірми, що мають зовнішні конкурентні переваги, використовують стратегію диференціації, яка спирається на популярність відомої товарної марки, спроможність виробляти різноманітні варіанти високоякісної продукції для різних сегментів ринку.

Внутрішні конкурентні переваги ґрунтуються на спроможності фірми забезпечити низькі витрати виробництва, що дозволяє добитися рівня собівартості меншого, чим у конкурентів.

Внутрішні конкурентні переваги – це наслідок більш високої продуктивності, яка забезпечує фірмі більшу рентабельність і стійкість щодо зниження ціни продажу, нав’язаного ринком чи конкуренцією.

Підприємства, що володіють внутрішніми конкурентними перевагами, використовують стратегію лідерства у витратах, яка ґрунтується на організаційних і виробничих розробках.

За джерелами одержання конкурентні переваги організації розподіляються на дві групи:

· Переваги високого рангу, які діють значні терміни і забезпечують більш високу прибутковість. Вони зв’язані з наявністю у підприємства високої репутації, кваліфікованого персоналу, патентів, проведення НДДКР, розвинутим маркетингом, заснованим на використанні новітніх технологій, сучасним менеджментом, довгостроковими зв’язками з покупцями;

· Переваги низького рангу – зв’язані з наявністю дешевої робочої сили, доступністю до джерел сировини тощо. Вони мають нестійкий характер, діють недовго, легко можуть бути скопійовані конкурентами.

За часом реалізації виділяються стратегічні та тактичні конкурентні переваги.

Стратегічні конкурентні переваги реалізуються тривалий час. До них відносяться: розвиток НДДКР, підвищення кваліфікації персоналу, використання нових технологій, експортоорієнтована економічна політика, сучасна організація маркетингу.

Тактичні конкурентні переваги мають нетривалий термін реалізації. До них відносяться ефективна система мотивації персоналу, якісне сервісне обслуговування, використання ноу-хау в сфері менеджменту.

4.2.4. Конкурентоспроможність галузі організації

Конкурентні переваги галузі багато в чому подібні до конкурентних переваг організацій (підприємств, компаній), які входять до даної галузі. Вони розподіляються на зовнішні і внутрішні (табл.. 4.2).

Загальні конкурентні переваги галузі. Табл.4.2

4.2.5. Складові конкурентоспроможності регіону та країни організації

Конкурентні переваги регіону(групи областей, області, району, міста) визначаються наступними факторами:

· Конкурентоспроможністю країни, до якої входить регіон;

· Природнокліматичними, географічними, екологічними, соціально-економічними параметрами регіону;

· Підприємницькою та інноваційною активністю в регіоні;

· Рівнем відповідності (відставанням чи випередженням) параметрів інфраструктури регіону міжнародним нормативам;

· Рівнем міжнародної інтеграції та кооперації регіону.

До загальних конкурентних переваг країни відносяться наступні:

· Значні витрати із державного бюджету на НДДКР;

· Значні інвестиції в розвиток людини (на освіту, охорону здоров’я, соціальні нужди);

· Стабільність політичної і правової системи країни;

· Частка ВВП на душу населення;

· Висока тривалість життя;

· Висока ефективність використання ресурсів;

· Оптимальний експорт;

· Низький рівень інфекції;

· Наявність природних ресурсів і сприятливий клімат, вигідне географічне положення країни;

· Значна кількість конкурентоспроможних фірм;

· Конкурентоспроможність трудових ресурсів;

· Гнучкість фінансової системи;

· Динамічність внутрішнього ринку;

· Відсутність понаднормативної державної заборгованості;

· Високий рівень освіти населення країни;

· Сильна конкуренція у всіх сферах діяльності на основі знань;

· Відкритість країни, високий рівень міжнародної інтеграції і кооперації;

· Висока якість інфраструктури ринків і регіонів країни;

· Низькі податкові та митні ставки;

· Висока культура бізнесу в країні;

· Високий рівень інформаційного забезпечення управління країною.

4.3. Методи аналізу конкурентних переваг.

Для проведення аналізу конкурентних переваг організації застосовуються такі методи:

· кабінетні дослідження: робота з фінансовими документами, статистичною та іншою внутрішньофірмовою інформацією;

· спостереження і опитування споживачів, ділових партнерів і працівників підприємства за спеціальними методиками (діагностичні інтерв’ю);

· “мозковий штурм”, конференції та інші методи колективної роботи;

· експертні оцінки;

· бенчмаркінг (порівняльний конкурентний аналіз);

· метод аналізу профілю об’єкта;

· GAP-аналіз;

· LOTS-аналіз;

· SWOT-аналіз;

· методи портфельного аналізу з використанням матриць БКГ,

І. Ансоффа, GE/McKinsey та інших;

· діловий комплексний аналіз (проект PIMS).

Значна частина перелічених методів (SWOT, портфельного аналізу) розкрито в наступних розділах, деякі розглянемо зараз.

4.3.1. Бенчмаркінг (порівняльний комплексний аналіз)

Бенчмаркінг (англ. bench-місце, marking- відмітити) являє собою:

· метод порівняльного аналізу для підприємств, які працюють в умовах конкурентної боротьби;

· спосіб вивчення діяльності господарюючих суб’єктів, в першу чергу конкурентів, з метою використання їх позитивного досвіду у власній роботі;

· метод копіювання організацією переваг основних конкурентів за всіма напрямками техніки, технології, економіки і управління;

· постійний систематичний пошук, впровадження найкращої практики, що призводить до поліпшення продуктивності.

У світовій практиці бенчмаркінг використовується для зниження виробничих витрат, підвищення ефективності виробництва і збуту продукції, раціоналізації організаційної структури тощо.

В процесі розвитку бенчмаркінг пройшов п’ять етапів [Редченко]:

1. Етап реверсивного бенчмаркінгу (1940-1980рр.):

· орієнтація на продукт, вивчення технічних переваг продукції конкурентів і впровадження відповідних змін у власному виробництві;

· порівняння характеристик продукту, його функціональних можливостей та рентабельності з аналогічними пропозиціями конкурентів;

· конкурентний аналіз особливостей продукту, орієнтованих на ринок.

2. Етап конкурентного бенчмаркінгу (1960-1990рр.):

· комплексне порівняння параметрів внутрішніх процесів із конкурентами.

3. Етап процесного бенчмаркінгу (1980-2000рр.):

· початок вивчення найкращої практики в інших галузях;

· поглиблення вивчення внутрішніх процесів, розширення наукової бази бенчмаркінгу.

4. Етап стратегічного бенчмаркінгу (почався з 90-х рр. XX ст.):

· систематичний процес оцінки стратегічних альтернатив та підвищення результативності бізнесу через запозичення успішних стратегій від зовнішніх партнерів;

· оцінка перспектив ділового партнерства;

· орієнтація на довгострокове удосконалення;

· внесення фундаментальних змін у бізнес-процеси (реінжинірінг).

5. Етап глобального бенчмаркінгу (почався з 90-х рр. XX ст.):

· вивчення досвіду глобальних компаній;

· дослідження питань, пов’язаних з міжнародною торгівлею;

· вивчення можливостей подолання міжнаціональних бар’єрів;

· зменшення різниці між бізнес-процесами у глобальному середовищі.

За рівнями проведення аналізу конкурентних переваг виділяються стратегічний і операційний бенчмаркінг.

Стратегічний бенчмаркінг – процес забезпечення відповідності стратегії компанії ключовим факторам успіху в галузі і стратегіям поведінки конкурентів.

Операційний бенчмаркінг - спрямований на забезпечення переваги над конкурентами (створення конкурентних переваг) у різних функціональних напрямах діяльності фірми – собівартості виробництва, ефективності продажу, дослідженнях та розробках тощо.

За об’єктами порівняння розрізняють загальний і функціональний бенчмаркінг.

Загальний бенчмаркінг – це порівняння показників виробництва і продажу власної продукції з показниками бізнесу достатньо значної кількості виробників і продавців аналогічного товару.

Функціональний бенчмаркінг - означає порівняння параметрів роботи окремих функцій (операцій, процесів, прийомів роботи) підприємства з аналогічними параметрами найбільш успішних конкурентів, що працюють у схожих умовах.

Процес проведення бенчмаркінгу в організації складається із кількох стадій:

1. Планування: створення робочої групи; вибір параметрів (процесів) для порівняння з “базовими” фірмами-конкурентами.

2. Дослідження: визначення системи показників, ключових факторів успіху, індикаторів результативності; ідентифікація підприємств-об’єктів для порівняння; збирання необхідних даних.

3. Спостереження і збирання інформації про підприємства-об’єкти порівняння.

4. Аналіз одержаної інформації.

5. Розробка проекту змін до процесу (функції, виду діяльності).

6. Техніко-економічне обґрунтування змін, що пропонуються.

7. Впровадження змін в практику організації бізнесу.

8. Проведення контролю за здійсненням даного бізнесу і остаточна оцінка якості змін даної функції (процесу, операції, виду діяльності).

4.3.2. Метод аналізу профілю об’єкту.

Профіль – це перелік характеристик об’єкта аналізу (підприємства, компанії) з точки зору споживачів. Набір характеристик та їх оцінка можуть бути наступними (рис 4.2).

Рис 4.2. Профіль характеристик організації.

На основі результатів аналізу профілю організації керівництво має змогу більш точно визначити сильні та слабкі сторони діяльності, конкурентні переваги і ефективно їх використовувати для підвищення конкурентоспроможності бізнесу.

4.3.3. Метод GAP - аналізу

Метод GAP- аналізу розроблено у Стенфордському дослідницькому інституті (Каліфорнія, США). Він являє собою спробу визначити методи управління і розробки стратегії, які дозволять привести стан справ компанії у відповідність з найбільш високим рівнем прагнень вищого керівництва і власників.

GAP- аналіз проводиться в такому порядку:

1) попередньо формулюються цілі діяльності на терміни від 1 до 5 років;

2) робиться прогноз динаміки норми прибутку у зв’язку з визначеними цілями компанії;

3) виявляються розбіжності між цілями і прогнозами;

4) визначаються варіанти здійснення інвестицій для кожного підприємства компанії та прогнози результатів;

5) визначаються загальні альтернативні конкурентні позиції для кожного підприємства і прогноз результатів;

6) розглядаються інвестиції та варіанти цінової стратегії для кожного підприємства;

7) узгоджуються цілі і стратегії кожного підприємства з перспективами портфелю компанії в цілому;

8) визначаються розбіжності між попередніми цілями діяльності і прогнозом для кожного підприємства компанії;

9) уточнюється профіль можливих придбань нових підприємств;

10) визначаються ресурси, необхідні для таких придбань та характер їх можливого впливу на стратегічний портфель компанії;

11) переглядаються цілі та існуючі стратегії підприємств з метою більш ефективного використання конкурентних переваг.

Даний метод аналізу може застосовуватися як для окремого підприємства, та і для об’єднання підприємств.

4.3.4. Метод LOTS - аналізу

Метод LOTS- аналізу (LOTS на шведській мові означає “лоцман”) розроблено в 1980 році.

Основна ідея даного методу: кожна організація повинна формувати і пристосовувати свої конкурентні переваги та дії до вимог покупців. Методика LOTS передбачує проведення глибокого, послідовного обговорення наступних проблем і напрямів діяльності підприємства:

· існуючого стану справ

· стратегії розвитку

· довгострокових цілей

· короткострокових цілей

· методів і об’єктів аналізу

· кадрового потенціалу

· планів розвитку

· організації менеджменту

· звітності.

Кінцевою метою LOTS- аналізу є розробка бізнес-політики, яка дозволить організації, підрозділу чи працівнику більш ефективно формувати і використовувати власні конкурентні переваги.

Контрольні питання і завдання.

1. Розкрийте сутність та роль конкурентних переваг в процесі стратегічного управління підприємством.

2. Види конкурентних переваг за класифікацією М. Портера.

3. Конкурентні переваги в залежності від сфери діяльності організації.

4. Які фактори впливають на процес створення і утримання конкурентних переваг?

5. Використання конкурентних переваг при розробці стратегії розвитку підприємства.

6. Методи аналізу конкурентних переваг підприємств.

7. Бенчмаркінг як метод вивчення конкурентних переваг.

8. Визначте основні конкурентні переваги та рівень їх використання на підприємстві (організація – на ваш вибір).

9.Проведіть аналіз конкурентних переваг підприємства одним із відомих вам методів (підприємство – на ваш вибір).

Контрольні тести.

Варіант 1.

1. Конкурентні переваги підприємства є внутрішніми, якщо вони базуються на:

1) особливих якостях товару, що створюють цінність для покупців;

2) професійно проведеному SWOT- аналізу підприємства без залучення зовнішніх експертів;

3) можливості підприємства забезпечити нижчі витрати виробництва товарів, чим у конкурентів;

4) розробці двохвимірних матриць із залученням зовнішніх незалежних експертів.

2. Підприємства, які володіють зовнішніми конкурентними перевагами, звичайно використовують стратегію:

1) диференціації високоякісних, відомих товарів;

2) низьких витрат при масовому виробництві немарочних стандартних товарів;

3) виділення бізнес-одиниць на кожному рівні управління;

4) боротьби з галузевими групами конкурентів.

3. Концепція конкурентних переваг розроблено:

1) І. Ансоффом;

2) А. Дж. Стріклендом;

3) А. Чандлером;

4) М. Портером.

4. Вкажіть на конкурентні переваги, які сприяють успішній реалізації стратегії диференціації:

1) відмінності в товарних марках мають невелике значення для покупців;

2) підприємство володіє відомою, популярною товарною маркою;

3) висока еластичність попиту по ціні;

4) ознаки диференціації не можуть бути швидко і без значних витрат зімітовані конкурентами.

5. До методів аналізу конкурентних переваг організації не відносяться:

1) спостереження, опитування споживачів, ділових партнерів і працівників підприємства;

2) франчайзінг, факторинг, лізінг;

3) бенчмаркінг, експертні оцінки;

4) SWOT- аналіз.

Варіант 2.

1. Конкурентні переваги підприємства є зовнішніми, якщо вони базуються на:

1) ефективній маркетинговій підтримці його діяльності;

2) особливих якостях товару, що створюють цінність для покупців;

3) концепції сегментації цільового ринку;

4) можливості забезпечити нижчі витрати виробництва товарів, чим у конкурентів.

2. Підприємства, які володіють внутрішніми конкурентними перевагами, звичайно застосовують стратегію:

1) низьких витрат при масовому виробництві немарочних товарів;

2) низьких витрат при диференціації високоякісних марочних товарів;

3) диференціації високоякісних, відомих товарів;

4) відмови від маркетингового забезпечення збуту.

3. До конкурентних переваг високого рангу відносяться:

1) дешева робоча сила;

2) доступність джерел сировини;

3) довгострокові зв’язки з покупцями;

4) наявність кваліфікованого персоналу.

4. Метод порівняльного аналізу для підприємств, які працюють в умовах конкурентної боротьби – це:

1) маркетинг;

2) бенчмаркінг;

3) LOTS- аналіз;

4) GAP- аналіз.

5. Орієнтація на продукт, вивчення технічних переваг продукції конкурентів і впровадження відповідних змін у власному виробництві – це особливості:

1) конкурентного бенчмаркінгу;

2) реверсивного бенчмаркінгу;

3) процесного бенчмаркінгу;

4) стратегічного бенчмаркінгу.

Дата добавления: 2017-02-01