Методы влияния и развитие силовых отношений

Сущность и содержание руководства в организации

Бизнес и менеджмент – эта активная умственная деятельность, требующая постоянной отдачи и напряжения нервной системы. Деловых людей гнетет груз персональной ответственности, им приходится решать нестандартные задачи, принимать решения в экстремальных ситуациях. Имеет место постоянный дефицит времени, что ведёт к работе по 12-15 часов в сутки. Приходится жертвовать и выходными. Порой менеджер не знает ничего, кроме работы. Работа подменяет собой всё, делая человека своим заложником. Естественно, все это оказывает влияние на состояние здоровья и личную жизнь. Рекомендации по разумной организации образа жизни даёт ортобиотика – наука, занимающаяся изучением, формированием и организацией образа жизни. Овладение ортобиозом способствует повышению деловой активности работников, производительности их труда, продуктивности творческой деятельности. Ортобиоз, по мнению И.И. Мечникова, – это системообразующее условие работоспособности и долголетия человека, укрепления его здоровья.

Здоровье – это такое состояние человека, когда он не болен, а потому способен полностью выполнять множество жизненных функций. В Уставе Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ) приведено следующее определение: «Здоровье – это состояние человека, которому свойственно не только отсутствие болезней или физических дефектов, но и полное физическое, душевное и социальное благополучие». Другими словами, здоровые люди обладают надежными физическими, психологическими и нравственными характеристиками, позволяющими заниматься активной трудовой деятельностью, комфортно общаться. Они производительно работают, предрасположены к творчеству, проявляют инициативу. Им свойственны общительность и чувство юмора, они нормально воспринимают критику, самокритичны, заинтересованно относятся к поддержанию в коллективе нормальных человеческих отношений.

Всем известно, что самое важное и самое дорогое для человека – это здоровье. Его надо беречь и постоянно укреплять. Если руководитель не ценит собственного здоровья, то меньше проявляет заботы и о других людях. Нередко экономия на здоровье персонала оборачивается значительными потерями для бизнеса – это и больничные листы, рост несчастных случаев, снижение производительности за счет не совсем благоприятной атмосферы в коллективе из-за эмоционального напряжения.

Выделяют ряд профилактических мер, которые позволят нормализовать психоэмоциональное состояние.[116]

1.Профилактика радостью. Умение радоваться – это яркий показатель состояния здоровья. Веселые люди стойко переносят тяготы и проблемы современной жизни, они оптимистичны, как правило, не падают духом при каких-либо поражениях, а потому у них не формируется «гормон страха», который разрушающе действует на состояние здоровья.

2.Разносторонний образ жизни. Менеджер должен быть гармонично развитым человеком с чувством меры. Периоды напряжений должны чередоваться с периодами покоя. Важным является наличие разнообразных интересов, увлечений, хобби.

3.Разнообразие впечатлений. Яркие, эстетические впечатления стимулируют протекание благотворных физиологических процессов в организме. Однако важно проявлять разборчивость в своих впечатлениях и соблюдать определённые нравственные нормы.

4.Музыка. Музыка выступает как фактор снятия усталости, выравнивания ритма сердца, восстановление сна. Хорошая музыка позволяет ослабить излишнюю возбужденность, перевести из грустного состояния в хорошее настроение.

5.Общение с природой. Отдых на природе обладает способностью умиротворяюще действовать на психику людей, позволяет снизить негативное влияние на органы чувств агрессивной среды современных
городов.

6.Гигиена. Смысл гигиены состоит в обеспечении научно обоснованными требованиями, соблюдение которых благоприятствует нормальному функционированию человеческого организма. Гигиена в структуре ортобиоза менеджера выступает в трёх направлениях: гигиена труда, гигиена общения, личная гигиена.[117]

Направления профилактических мер в организации
разумного образа жизни (ортобиоза)

Гигиена труда	Гигиена общения	Личная гигиена
Важно не допускать переутомления в работе. Для этого необходимо соблюдение эргономических требований к организации рабочих мест, режимов труда, отдыха и питания, обеспечение нормальной экологической внутрипроизводственной среды	Соблюдение норм общения, правил хорошего тона, терпимость к недостаткам людей, принятие другой точки зрения, не давать разгула своим эмоциям	Самоконтроль тела и души

Необходимо учитывать при организации трудовой деятельности следующие рекомендации: не допускать систематического переутомления. Известно, что восстановление от утомления от физического труда растягивается на 3-4 дня, после напряженного умственного труда – 10-12 дней. Нужно учитывать и общенормативные периоды работоспособности: первые дни недели – врабатывание, середина – наилучшая производительность, конец – снижение работоспособности; в течение года: в зимние месяцы утомляемость выше. При этом нередко работники не придают значения тому, к какому типу они относятся – «совам» или «жаворонкам», – и не учитывают это в организации своей занятости и рабочего времени, нанося тем самым вред своему здоровью. Так, специалистами отмечено, что у «сов» в полтора раза выше среднесуточный выброс адреналина, обеспечивающий им активность в вечернее и ночное время, что ведет к нарушению обмена веществ, накоплению вредных веществ в крови, оседанию их на стенках сосудов, следовательно, возрастает риск атеросклероза, гипертонии.

Культура общения – важный элемент ортобиоза. Необходимо соблюдение правил хорошего тона, доброжелательный настрой к людям, проявление к ним уважительности и деликатности.

Своеобразные инструменты, с помощью которых обеспечивается поддержание и наладка разумного образа жизни – самоконтроль и саморегуляция, предполагают отказ от вредных привычек, соблюдение режима, организацию нормального питания, выработку привычки решать сложные профессиональные задачи на «свежую голову».

Кроме того, существенным фактором в укреплении физического и нравственного здоровья человека является семейная жизнь.

Для построения личного ортобиоза была выведена «формула выживания». В качестве слагаемых выживания в ней выступают релаксация (В_рек), рекреация (В_рел) и катарсис (В_кат).

Рекреация – физическое укрепление, соблюдение гарантийного уровня двигательной активности. Для этого необходимо в течение рабочего дня устраивать от 4 до 6 гимнастических пауз (по 2-3 мин), проходить за день примерно 7 км, проводить дыхательную гимнастику.

Релаксация – психическое расслабление, переключение эмоций. Наиболее известным способом релаксации является аутотренинг.

Катарсис – моральное очищение, возвышение, душевная разрядка в процессе сопереживания. Для достижения катарсиса рекомендуется, например, чтение классической литературы, посещение музеев, культурное общение и общение с маленькими детьми.

Чем гармоничнее эти составляющие представлены в личном ортобиозе менеджера, тем выше его шансы в эффективном исполнении своих профессиональных обязанностей, развитии лучших личных и деловых качеств. Деловые люди должны быть заинтересованы в познании и соблюдении параметров формулы «выживаемости».

При числовом определении коэффициента время сна (физиологическая норма – 6 часов) было принято за постоянную величину. Если вычесть из времени суток (24 часа) время на сон, то на активную деятельность остается 18 ч. Нормальное функционирование организма обеспечивается при условии, что в течение каждого шестичасового цикла будет переключение на другой вид функционирования.

Итак, в целях поддержания своей работоспособности и жизненного тонуса полезно в течение каждого шестичасового цикла один час использовать на рекреацию, релаксацию, катарсис. Конкретное распределение времени по каждому компоненту ортобиоза должно осуществляться исходя из состояния здоровья, характера труда, экологических условий, в которых протекает жизнь работника, но в течение дня следует затрачивать на ортобиоз не менее трёх часов.

1. Какие свойства личности образуют индивидуальность человека?

2. Какие качества включают в психологический портрет личности?

3. Какие качества учитывают при составлении профессиограммы менеджера?

4. Дайте характеристику феномена группового давления.

5. В чём значение инструментальной и эмоциональной роли лидерства?

6. В чём состоит значение неформальной структуры управления в организации?

7. Какие мероприятия способствуют обеспечению единства в организации?

Глава 17. Руководство: власть и партнёрство

Изучение работ отечественных и зарубежных исследователей
показывает, что руководство как понятие может иметь несколько
толкований:

· как персонифицированная деятельность должностного лица в организации, связанная с непосредственным управлением персоналом (распорядительство);

· как особый вид управленческой деятельности, связанный с его принципиальным разделением на управление деятельностью и управление людьми (руководство);

· как проявление лидерства в системе формальных отношений;

· как тип организационного поведения, обусловленный определенным должностным статусом и предусматривающий властные полномочия.

Исходя из нашего представления управления, под руководством следует также понимать отношения между людьми, возникающие в процессе и по поводу управления. Обратной стороной отношений руководства являются отношения подчинения. Отношения руководства характеризуют субъект руководства – управляющую подсистему. Отношения подчинения характеризуют субъект подчинения – управляемую подсистему. Отношения руководства персонифицируются в деятельности руководителей – должностных лиц, наделенных определенным формальным статусом и отвечающих за деятельность организации или ее подразделений. Они носят универсальный характер, поскольку в иерархии формальной организации каждый руководитель выступает подчиненным по отношению к вышестоящему должностному лицу. В этой связи цели, функции, методы, средства и другие элементы управления являются, прежде всего, элементами руководства.

Общая характеристика руководства включает описание элементов, этапов, уровней, моделей, структуры, методов, типов, стилей руководства и используемых руководителями источников власти (рис. 17.1).

В процессе руководства руководитель и отчасти подчинённый проходят несколько последовательных взаимосвязанных этапов: исследования; сбора, обработки, анализа информации; планирования; организации; контроля. По своей сущности совокупность данных этапов представляет собой процесс принятия решений по достижению целей руководимого объекта, а также руководство процессами их достижения или алгоритм достижения цели (АДЦ). Каждый из этапов является совокупностью определённых действий (функций). Поэтому этапы АДЦ правомерно обозначить как функции АДЦ (ФАДЦ): исследовательскую (ИФАДЦ); информационную (ИнФАДЦ); плановую (ПФАДЦ); организационную (ОФАДЦ); контрольную (КФАДЦ).

Исследовательская функция (ИФАДЦ) содержит выявление необходимости принятия управленческого решения и постановку проблемы.

Информационная функция (ИнФАДЦ) - сбор, обработка, хранение, ана лиз информации и при необходимости доведение её до заинтересованных лиц.

Функция планирования (ПФАДЦ) представляет собой разработку и принятие управленческого решения и включает в себя: определение цели, установление, разделение критериев, выработку, сравнение альтернатив, определение оценки риска, принятие рационального решения.

Организация (ОФАДЦ) – это специфическая деятельность, обеспечивающая упорядоченность, пропорциональность и соотносительность совместной деятельности, а также налаживание координации по созданию и рациональному функционированию организационной системы.

Контроль (КФАДЦ) – это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, обеспечения реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке. Реализация контрольной функции предполагает решение следующих задач: организации контроля в процессе исполнения решения, регулирование процесса исполнения решения, корректировку хода исполнения, корректировку решения; учет, анализ, оценку и подтверждение итогов исполнения.

АДЦ как инструмент руководства позволяет: моделировать действия руководителя в сфере причин, приводящих к следствиям в виде результатов деятельности и достижения цели; разрабатывать структуры руководства объектом; разрабатывать штатное расписание подразделений и организаций; разрабатывать или анализировать любые документы; прогнозировать или анализировать события; разрабатывать и адаптировать автоматизированные системы руководства объектами. [118]

Следует отметить, что процесс руководства может быть представлен также по стадиям управленческого цикла и этапам процесса принятия решения. Сопоставим три вышеуказанных процесса (табл. 17.1).

По стадиям ФАДЦ	По стадиям управленческого цикла	По этапам принятия решений
Исследовательская ФАДЦ Информационная ФАДЦ Плановая ФАДЦ	Планирование	Выявление необходимости принятия решений Постановка проблемы Информационное обеспечение решения Обоснование альтернатив управленческого решения Оценка альтернатив и принятие решения
Организационная ФАДЦ	Организация Мотивация	Организация выполнения принятого решения.
Контрольная ФАДЦ	Контроль	Контроль хода исполнения решенияи оценкарезультатов

Отношения руководства реализуются в рамках определённых организационных структур. На основании обоснованных ранее уровней организации нами выделяются два принципиально различных уровня деятельности по руководству: общего руководства (институциональный), представленный преимущественно собственниками предприятия, и собственно управленческий (непосредственного управления организацией). В соответствии с ситуационным подходом к руководству, признавая взаимодействие руководителя с внешней средой, уровень непосредственного управления организацией можно подразделить на три уровня иерархии, подчеркивая различия взаимодействия для руководства на высшем уровне – стратегическом (открытый сектор системы); среднем – тактическом, координационном (частично открытый сектор системы); низшем – оперативном уровне управления (закрытый сектор системы).[119] Исходя из сказанного, руководители могут быть подразделены по уровню властных полномочий – на руководителей высшего, среднего и низшего звена, что определяет различие в осуществляемой ими управленческой деятельности (стратегической, тактической, оперативной).

Руководство в организациях – это сложное, динамичное отношение, состоящее, как отмечалось выше, из четырёх базовых элементов: руководителя, принимающего управленческое решение и осуществляющего управленческое воздействие; управленческого решения; канала, средств передачи информации, управленческого воздействия и обратной связи; подчинённого, которому предназначается исполнить управленческое решение. Это даёт возможность рассмотреть руководство как действие (воздействие), взаимодействие и как процесс. В зависимости от этого различаются модели руководства: руководство как действие; руководство как взаимодействие, руководство как процесс. Последовательность представления моделей руководства отражает генезис исследования феномена руководства в организации: от линейной модели одностороннего воздействия до модели процесса с учётом места конкретного руководителя в организационной структуре и с акцентом на внутренние и внешние
факторы (рис. 17.2).

К способам воздействия относятся методы управления (административные, экономические, социально-психологические) и методы влияния (используемые при личном общении, косвенные). В зависимости от особенностей использования способов руководящего воздействия в современной теории организации и управления различают прямое руководство – при помощи приказов, распоряжений, санкций за отклонения от программы, внешнего контроля соблюдения предписаний – и опосредованное руководство, апеллирующее к использованию механизмов мотивации работников и контроля результата.[120]

Типологию управления и руководства достаточно глубоко исследовал Э.М. Коротков.[121] Он утверждает, что типология управления позволяет глубже понять управление и его влияние на эффективность, а также раскрыть свойства и характеристики отдельных типов управления, так как типология – это упорядоченное и систематизированное представление о руководстве и управлении. [122]

Аналогично типологии менеджмента существует два варианта типологического анализа руководства. Первый отражает дуалистический подход к выделению типов руководства. Это типы, выделены по двум характеристикам, представляющим собой две противоположности, но не исключающие одна другую, а требующие сочетания их в конкретных условиях управления. К таким типам относятся интра- и инфраруководство, формальное и неформальное руководство, методология в организация руководства, стабильное и неустойчивое руководство, централизованное и децентрализованное руководство, традиционное и инновационное руководство, профессиональное и непрофессиональное руководство, экстравертивное и интровертивное руководство и т.п.

По мнению Э.М. Короткова, дуалистический подход к типологии руководства и управления, хоть и имеет определенное значение в понимании характеристик управления, все-таки является ограниченным представлением об управлении. Практической потребностью построения типологии управления является многофакторная и многокритериальная дифференциация разновидностей управления. Именно она позволит лучше ориентироваться в этом разнообразии, а следовательно, и более обоснованно выбирать необходимые типы [123] (табл. 17.2).

Многофакторная и многокритериальная типология руководства

Критерий типологии	Типы руководства
Приоритет в средствах руководства	Командно-административное руководство Экономическое руководство Социально-экономическое руководство Технократическое руководство
Роль рынка в осуществлении руководства	Планово-директивное руководство Маркетинг Целевое руководство Программно-ориентированное руководство
Степень организационной жёсткости, формализации и статичности руководства	Регламентное руководство Нормативное руководство Социально регулируемое руководство
Распределение полномочий	Высокоцентрализованное руководство Децентрализованное руководство Гибкое руководство Ситуационное руководство
Личностный фактор в руководстве и роль руководителя	Автократичное Коллегиальное Корпоративное Либеральное
Приоритет в организации руководства	Функционально-производственное руководство Руководство по результатам Стратегическое руководство Программно-целевое руководство
Развитость системы мотивации	Административное руководство Мотивационное руководство Руководство с ограниченной областью мотивации Антимотивационное руководство
Степень кризисности руководства	Руководство, повышающее вероятность кризиса Руководство в зоне опасности кризиса Антикризисное руководство Руководство выходом из кризиса
Степень научности	Идеологическое руководство Научно-концептуальное руководство Эмпирическое руководство Прагматическое руководство
Содержание организационных воздействий	Инструментальное руководство Социально-психологическое руководство Силовое руководство Диалогическое руководство

Следует отметить, что конкретный руководитель в организации может демонстрировать в различных ситуациях либо какой-то один тип руководства, либо различные комбинации нескольких, либо все типы.

Под стилем руководства (управления) понимаются особенности служебного поведения руководителя. Это способы, с помощью которых руководитель предпочитает строить отношения по руководству с подчинёнными в рамках определённой организационной структуры управления. Стиль руководства, прежде всего, обусловлен влиянием среды, типом руководства и способами воздействия.

Влияние – это любое поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого человека. Влияние становится возможным, если влияющий человек обладает властью.

Власть и управление, влияние и воздействие – понятия, связанные между собой, но не тождественные. Предназначение организационной власти – обеспечить главенство общей, даже если она сформулирована одним человеком, цели организации над индивидуальными целями, то есть создание управления и обеспечение управляемости. Предназначение управления – координация деятельности для достижения поставленной цели. Для управления объектом является деятельность человека, а для власти – сам человек. Власть проявляется как зависимость одного человека от другого. И эта зависимость может быть определяющей в поведении людей. Люди, находящиеся в зависимости, даже в случае внутреннего несогласия, вынуждены вести себя определённым властью образом. Поэтому большинство людей связывают власть с силой, насилием и агрессией. Однако в организациях должностные полномочия и хорошие отношения порой оказываются недостаточно эффективными средствами. И тогда руководители прибегают к прямому использованию власти и методов влияния (табл. 17.3).

Сравнительная характеристика методов влияния[124]

Метод	На что влияет метод	Плюсы метода	Минусы метода
Методы, используемые при личном общении
Использование власти, основанной на обязанности	Поведение в пределах зоны, которую человек считает законной в сфере своих обязанностей	Быстрота. Не требует затрат ресурсов	Если просьба за пределами зоны, то не действует. Если она заходит слишком далеко, её могут посчитать незаконной
Использование власти, основанной на представлении о компетентности	Отношения и поведение в пределах зоны предполагаемой компетенции	Быстрота. Не требует затрат ресурсов	Если просьба за пределами зоны, то не действует. Если она заходит слишком далеко, её могут посчитать незаконной
Использование власти, основанной на отождествлении с руководителем	Отношения и поведение не противоречащие идеалам, лежащим в основе отождествления	Быстрота. Не требует затрат ресурсов	Ограничен влиянием, не противоречащим идеалам, которые лежат в основе отождествления
Использование власти, основанной на представлении о зависимости	Широкое разнообразие видов поведения, которое может быть управляемым	Быстрота. Может быть действенным, когда другие методы не действуют	Повторяющееся влияние поощряет на приобретение власти над влияющим
Использование власти, основанной на принуждении и на представлении о зависимости	Широкое разнообразие видов поведения, которое может быть легко управляемым	Быстрота. Может быть действенным, когда другие методы не действуют	Предрасполагает к ответному удару. Очень рискованно
Использование убеждения	Широкий диапазон отношений и видов поведения	Может производить внутреннюю мотивацию, которая не требует контроля	Может требовать много времени. Нужен слушатель
Сочетание различных методов	Зависит от точности сочетания	Более действенный, менее рискованный чем отдельный метод	Более дорогостоящий, чем отдельный метод
Косвенные методы
Манипулирование окружением другого человека при использовании одного или всех прямых методов	Широкий диапазон отношений и видов поведения	Может дать результат, когда не срабатывают прямые методы	Может потребовать много времени. Сложен для использования, рискованный при частом использовании
Изменение сил, которые воздействуют на человека – правил формальной и неформальной организации, технологии, ресурсов, целей	Широкий диапазон отношений и видов поведения на непрерывной основе	Имеет непрекращающееся влияние, а не одноразовый эффект. Может иметь сильное воздействие	Часто требует проявления значительной власти для достижения цели

Мерой использования власти является сила. Проявление силы определяется как детерминирование или направление поведения других в определенной степени. Сила никогда не бывает абсолютно односторонней, поэтому при анализе использования власти в организациях речь ведётся не только о применении методов влияния со стороны менеджеров, но и о двустороннем влиянии, о силовых отношениях. Как правило, в организации сила выражается очень неравномерно и проявляется как своеобразный баланс напряжения в отношениях между руководителями и подчинёнными, отдельными сотрудниками и структурными подразделениями. В данном контексте изложенный термин «баланс» подчеркивает определенную нестабильность силовых отношений и их подверженность колебаниям. Каждый субъект в организации постоянно стремится укрепить свое влияние по отношению к другому субъекту. Распределение власти в организации может изменяться, в результате чего работник или структурное подразделение попадает в зависимость от другого. Таким образом, сила связана с зависимостью. Сила является обратной стороной зависимости. При этом степень зависимости в организации определяется следующими двумя основными факторами: значение, которое один
субъект отношений придает деятельности другого субъекта; заменимость видов деятельности.

Существует определенная взаимосвязь между степенью зависимости и возможными формами поведения участвующих сторон. При этом чем значительнее взаимозависимость, тем меньше опасность возникновения конфликта. В случае автономии основной поведенческой тенденцией является силовая борьба, имеющая целью подчинение противоположной стороны. При средней степени взаимозависимости осуществляются переговоры, на которых каждая сторона преследует собственные цели, но не отрицает возможности уступок. При высокой степени взаимозависимости достигается взаимное понимание. Превалирование над противоположной стороной противоречит интересам каждой стороны. Данные положения также находят отражения в рекомендациях по управлению конфликтами.

Использование власти, применение методов влияния ведёт к возникновению силовых отношений и требует долгосрочных продуманных действий. Они, как правило, нацелены на сохранение и приобретение определенного статуса и престижа в организации. Выделяют следующие виды силовых отношений: равный против равного, когда стороны обладают приблизительно равной силой; высший против низшего при наличии более сильной и менее сильной сторон; высший против среднего и против низшего, то есть наличие сильной, менее сильной и наименее сильной сторон.

Тенденция отношений «равный против равного» проявляется в постепенном переходе от соперничества к более выраженным формам конкуренции вплоть до бескомпромиссной борьбы, цель которой – устранение сопротивляющейся стороны. В ситуации, когда взаимозависимость слабая, достаточно незначительного повода, чтобы активизировать чьи-либо стремления укрепить свои позиции. Производственные возможности снижаются, поскольку значительная часть рабочего времени тратится на пререкания и споры.

Основными факторами, обуславливающими напряжение в отношениях между организационными подразделениями и работниками одного уровня, являются следующие.

1. Нерациональное разделение труда в организации. Организационные подразделения проявляют склонность к участию в выполнении некоторых важных задач, например, относящихся к финансовому, кадровому и социальному обеспечению. Вместе с тем они стремятся избегать ответственности за решение трудоёмких, не приносящих видимой выгоды задач. Выполнение отдельных заказов приносит финансовый успех и признание, а отдельных – убытки. В ряде случаев эффективность работы организации непосредственно связана с деятельностью одного или нескольких подразделений. Практически всегда это вызывает недовольство других подразделений. Периодические споры по распределению работы неизбежны. Кроме того, горизонтальный производственный процесс порой сопровождается сбоями, ответственность за которые каждый склонен возлагать на другого.

2. Цели, интересы и условия работы структурных подразделений. Например, люди имеют привычку сравнивать условия своей работы, оснащения рабочих мест, что может приводить к конфликтам.

3. Общие ресурсы. Структурные подразделения могут иметь общую территорию, источники найма персонала, управленческое, энергетическое, транспортное обслуживание и т.п. Противоречия при распределении ресурсов возникают регулярно. Структурные подразделения в этих условиях склонны требовать создания собственных служб.

4. Коммуникации в организации. Проблемы коммуникации могут быть обусловлены территориальной рассредоточенностью, плохой теле- и радиосвязью, различиями в ментальности и т. п. Это может привести к неинформированности или наличию искаженной информации у сторон относительно мнений и намерений друг друга.

5. Престижность работы. Некоторые виды деятельности получают всеобщее одобрение в организации, а некоторые – нет.

6. Высшее руководство организации. Неэффективный менеджмент может как обострить указанные выше противоречия, так и специально манипулировать ими для ослабления какого-либо подразделения. Последнее имеет целью дискредитацию его руководителя, который может являться конкурентом на занятие более высокой должности.

Интенсивность противоречий определяет возможность и осуществимость применения определенных мероприятий по их урегулированию. К ним относятся: формализация деловых отношений с установлением определенного равновесия между сторонами; укрепление высшего менеджмента или определение ярко выраженных общих интересов структурных подразделений; развитие навыков ведения переговоров и установление эффективных коммуникаций; улучшение межличностных отношений и организационной культуры; совершенствование структуры управления; кадровые перестановки.

Центральная проблема отношений «высший против низшего» - попытки вышестоящих по должности лиц усилить власть над подчиненными и противостоять их стремлениям сохранять и усиливать свою автономию. Основной причиной проявления этой тенденции в иерархических отношениях является то, что объективный процесс усложнения решаемых задач ведет к усилению зависимости руководителей от своих подчиненных. И эта зависимость тем больше, чем менее готов руководитель к решению новых задач. В этих условиях вышестоящие лица для сохранения и удержания своих позиций предпринимают попытки развития своей силы. Это может выражаться в осуществлении некоторых или всех нижеследующих мероприятий:

· централизация основных ресурсов, таких как деньги, информация, должностные позиции (штатное расписание);

· демонстрация своего могущества. Это, как правило, проявляется при распределении ресурсов, установлении доплат, принятия незаконных решений;

· применение авторитарных методов руководства, директивное укрепление дисциплины;

· кадровые перестановки. Выдвижение зависимых и лично преданных работников;

· принуждение, осуществляемое путем демонстрирования определенной благосклонности, покровительства, помощи и сочувствия подчиненным, вызывающих у них чувство признательности и ставящих в зависимое положение.

Подчиненные пытаются противостоять усилению власти вышестоящего лица. Его действия они порой воспринимают как попытку избежать увольнения из-за неумения решать определенные задачи и неумелого руководства путем расширения контроля поведения и манипулирования. Вследствие того, что данный вид силовых отношений является иерархическим и открытое сопротивление рискованно, подчиненные используют следующие основные стратегии: задержки в выполнении заданий, уклонение от контроля, утаивание информации, осторожность в предпринимаемых действиях, подчеркивание своей незаменимости, консолидация недовольных, пассивное сопротивление, стремление найти защиту своих интересов (у вышестоящего руководителя, в государственных органах, у профсоюзного комитета, др.).

Возможны две стратегии дальнейшего поведения руководителя в этой ситуации. Первая – попытка разрешения конфликта силой. В этом случае руководитель воспринимает действия подчиненных как вызов и демонстрирует более обширный перечень средств: восприятие недовольства и предложений, в особенности поступающих в письменном виде, как проявление бюрократизма и волокиты; дискредитация лидеров противоположной стороны («они заботятся только о себе», «они смутьяны», «их не беспокоит судьба организации»); установление запутанных процедур участия в управлении для создания иллюзии влияния подчиненных на действия вышестоящих лиц; попытка расколоть образовавшиеся группы недовольных путем частичных уступок, предоставление отдельным подчиненным дополнительных материальных благ, повышение доплат и т.п. Очевидно, что подобное управление приводит к эскалации конфликта и осуществляет негативное влияние на эффективность функционирования организации.

Вторая стратегия связана с намерением руководителя правильно реагировать на изменения в отношениях силы и зависимости, а не отстаивать безоговорочно собственные позиции. При этом он должен: знать причины поведения другой стороны, которые имеют не только служебный, но и эмоциональный характер; иметь достаточно полное представление о возможном развитии ситуации – её эскалации и последствиях; анализировать намерения низшего звена и приступать к ведению переговоров, имея конкретные предложения и доводы.

Сохранить управляемость в условиях усиления зависимости руководства от подчиненных возможно с помощью следующих мероприятий.

1. Формализация силовых отношений. Замена личной власти безличной в виде процедур, правил, улучшающих контроль над поведением подчиненных.

2. Совершенствование организационной структуры управления организации путем сокращения ступеней управления, развития горизонтальных связей, делегирования части задач.

3. Совершенствование организационной культуры. Установление более демократичных отношений.

4. Принятие решений в интересах низшего звена. Проявление готовности совместно решать проблемы низшего звена. Разъяснение низшему звену преимуществ достижения компромисса. Осторожная помощь в определении их целесообразных действий.

В силовых отношениях «высший против среднего и против низшего» центральной фигурой является среднее звено. Проблемы, с которыми приходится сталкиваться среднему звену, относятся, прежде всего, к проблемам структурного характера, вызванным позицией между более вышестоящими и нижестоящими звеньями управления. При этом среднее звено выполняет роль своеобразного буфера, зачастую оценивая интересы и цели вышестоящего и нижестоящего звеньев как прямо противоположные. Поэтому его представители постоянно ощущают либо недовольство вышестоящего руководителя, но поддержку своих подчиненных, либо одобрение вышестоящего руководителя, но возмущение и нескрываемую оппозицию со стороны подчиненных. Следовательно, среднее звено постоянно находится в поиске компромисса и выполняет интегративную функцию в организации.

Кроме сказанного, существует еще ряд дилемм, с которыми постоянно приходится сталкиваться представителям среднего звена.

Во-первых, обеспечение деятельности в соответствии с производственными интересами и миссией организации и ответственность за подчиненных людей. Это зачастую приводит к напряженности в отношениях как с управляющими, так и с подчиненными и является одной из основных причин стресса у представителей среднего звена.

Во-вторых, как правило, представители среднего звена имеют больше обязанностей, чем прав, испытывая при этом значительные трудности. Такое состояние обусловлено тенденциями развития силовых отношений «высший-низший». При этом представители среднего звена нуждаются в большей независимости от вышестоящего по должности, что повышает их авторитет среди подчиненных и шансы на успех, что, в свою очередь, будет способствовать усилению зависимости вышестоящего по должности и принятию им мер по поддержанию баланса сил на прежнем уровне, в том числе путем ограничения прав представителей среднего звена и централизации управления.

В-третьих, устанавливая доверительные отношения с подчиненными и предпринимая попытки самостоятельно решать возникающие проблемы, представители среднего звена порой вынуждены скрывать от вышестоящего по должности лица информацию о реальном состоянии дел нижестоящего звена. Вместе с тем имеет место и настоятельная потребность передавать эту информацию вышестоящему лицу таким образом, чтобы не вызвать критики в свой адрес за невыполнение или неправильное выполнение задания. Эти расхождения между реальным положением дел на рабочем уровне и положением дел, которые, по мнению управляющих, создают трудности в работе представителей среднего звена и заставляют их вести «двойную игру».

В-четвертых, может иметь место неопределенность роли и места представителей среднего звена в структуре управления организации и неясность роли, которые ему предписывают подчиненные. Это связано с действиями вышестоящего лица, когда значительная часть прав отзывается, и представители среднего звена, не имея возможности для принятия самостоятельных решений, вынуждены постоянно согласовывать свои действия с руководством, по существу превращаясь в своеобразное передаточное устройство. Проблема роли представителей среднего звена усугубляется, если руководитель решает отдельные вопросы непосредственно с низшим звеном, игнорируя мнение и интересы среднего звена.

В-пятых, руководители имеют склонность поручать исполнение непопулярных решений и возлагать ответственность за них на представителей среднего звена. В этих условиях у человека, отвечающего за выполнение ежедневных заданий, возникают дополнительные проблемы эмоционального характера в межличностном общении со своими подчиненными.

Как свидетельствует опыт, представители среднего звена, учитывая свою буферную позицию между руководителем и исполнителями выбирают одну из следующих альтернатив поведения: предоставить возможность двум противоположным сторонам урегулировать конфликт между собой; попытаться изменить намерения одной или обеих сторон; занять двойственную позицию, попеременно поддерживая каждую из сторон; попытаться удовлетворить намерения обеих сторон; поддерживать позицию одной из сторон; избежать конфликта, прибегая к обману или исключая контакты с обеими сторонами; избежать конфликта, оказавшись больным или принимаясь за другую работу; добиться объединения с другими представителями среднего звена и сместить руководителя с занимаемой должности.

В. Мастенбрук обосновал три варианта решения проблем (конфликты, двусмысленность положения, стресс), характерных для лиц, вовлеченных в отношения этого типа.[125]

1. Улучшение отношений посредством установления более открытой коммуникации, более четкого определения задач и распределения полномочий, подробного обсуждения расхождений во мнениях и др.

2. Структурные изменения для решения повторяющихся проблем, предусматривающие вмешательства в силовые отношения, например, устранение средней позиции или усиление ее в разумных пределах.

3. Использование средним звеном политики соглашательства, уступок и компромиссов с целью развития собственной силы и избегания конфликтов между высшим и низшим звеньями.

В целом, рассматривая и оценивая варианты действий, которые могут поддерживать силовые позиции, особое внимание следует уделять четкому определению формальных и неформальных отношений по управлению и развитию отношений с лицами, обладающими властью.

Преобладание в организации методов влияния и использования власти может иметь серьёзные негативные проявления и последствия. Это может привести к тому, что фактической целью управления станет обеспечение управляемости, то есть сама власть, что обуславливает и другие параметры отношений управления. В этих условиях на руководящие позиции происходит выдвижение преимущественно конформных и лично преданных людей, которые в подавляющем большинстве случаев не имеют способностей к эффективной руководящей работе. Менеджеры различных уровней управления здесь проявляют себя не столько как служащие у владельца предприятия, не как чистые технократы, а скорее как манипуляторы, пытающиеся конкурировать или кооперироваться с другими менеджерами и рабочими для достижения своих собственных целей. Недостатки руководства в использовании власти определяют низкий уровень конкурентоспособности организаций и эффективности производства. Такое видение организационной структуры управления - как очагов борьбы между различными группами и коалициями - подчеркивает необходимость плюрализма, понимания множественности целей организации и важности внутреннего договорного процесса.