Управление карьерой. Виды карьеры организации

Ролевые функции менеджера. Личностные ценности руководителя и индивидуальная система целей.

аибольшее признание получила типизация ролевых функций Минцберга. По его классификации выделяется 10 ролевых функций, которые разбиты на 3 группы: 1 группа (

роль главного руководителя, роль лидера, роль связующего звена.) 2 - информационные роли(приемник информации,распространитель информации,представитель.)3- роли, связанные с принятием решений.(предприниматель,устраняющий нарушения,распорядитель ресурсов, ведущий переговоры.).

В качестве основных жизненных ценностей можно назвать: •собственная жизнь и здоровье; •жизнь и здоровье родных и близких; •независимость; •богатство; •возможность самосовершенствоваться и развиваться; •свободное время; •безопасность; •достаточный социальный статус.

Характеристика целей: • четкая ориентация на определенный интервал времени;

• конкретность и измеримость; • непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами; • адресность и контролируемость.

процесс формирования целей укрупнено представляется тремя этапами:

1. Анализ исходной информации; 2. Написание сценария. Сценарий представляется как инструмент упорядоченности нашего представления о будущем. Систематизация черт этого будущего в едином документе. два важных аспекта: а) описание существующих позитивных и негативных тенденций, т.е. разрабатывается модель современного состояния;б) разрабатывается модель будущего состояния. Это анализ тенденций будущего в зависимости от ситуаций, которые могут возникнуть и оказать влияние на развитие системы.

Карьера должна обеспечить:

- соответствие занимаемой должности самооценке работника и возможность получения морального удовольствия;

- местонахождение работы в местности, которая благоприятно влияет на здоровье и может обеспечить хороший отдых;

- условия работы, которые усиливают возможности человека и развивают их;

- возможность самореализоваться, проявлять свои творческие способности и пр.

Эффективная система управления карьерой должна включать три взаимосвязанные подсистемы:

- исполнителей (работников);

- работ (рабочих мест, должностей);

- информационного обеспечения.

Подсистема исполнителей содержит сведения о способностях, интересах и мотивах работников (сотрудников), подсистема работ - сведения о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для предприятия (организации). Подсистема информационного обеспечения управления объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должности и тем самым способствует достижению соответствия запросов исполнителей и характеристик работ.

Горизонтальная карьера подразумевает переход на близкие по статусу позиции внутри компании, находящиеся внутри различных подразделений или проектов. Например программист может переходить с разработки одного продукта на другой или занятся тестированием, инженер – попробовать себя в качестве пресейла, а аналитик отдела маркетинга перейти в отделе по связям с общественностью. Менеджер – становится менеджером, специалист – специалистом, руководитель одного подразделения – руководителем другого. Главное при таких миграциях это наличие у сотрудника необходимых компетенций, желание обучаться и вакантная должность внутри компании.

Вертикальная карьера предполагает, что сотрудник, повышая уровень личных компетенций и профессионализма занимает более высокую должность в своем или аналогичном подразделении. Например: ассистент – специалист – менеджер.

В идеале вертикальная карьера заканчивается на посту генерального директора (президента) компании.

Однако необходимо понимать, что в реальном бизнесе не существует типов карьеры в чистом виде. И вполне вероятно, что для того что бы занять пост руководителя отдела, сотруднику необходимо поработать в различных должностях, существующих в этом подразделении, а не просто пройти путь младший продавец – старший продавец – зав.секцией. Успешный специалист по продажам может сделать карьеру в качестве тренера в отделе обучения компании, а секретарь – стать специалистом по персоналу.

http://nesmeeva.narod.ru/carieer/cariera1.htm

6.Менеджер как объект самоуправления. Тайм-менеджмент.

Процесс самого менеджмента в аспекте последовательности выполнения конкретных функций может охватывать шесть фаз: постановка цели — анализ и формирование личной цели; планирование — разрабатывание планов и альтернативных вариантов своей деятельности; принятие решений относительно конкретных дел; организация и реализация — благоустройство распорядка дня и организация личного трудового процесса с целью реализации поставленных заданий; контроль — самоконтроль и контроль итогов (в случае необходимости — коррекция цели); информация и коммуникации — фаза, свойственная в известной мере всем функциям, потому что и коммуникации, и обмен информацией, необходимы на всех фазах самого менеджмента.

Заметим, что отдельные функции не обязательно выполняются в четкой последовательности одна за другой, как это подано в модели, а могут многоразово переплетаться.

Овладение искусством самого менеджмента дает такие преимущества: выполнение работы с меньшими затратами; лучшая организация труда; меньше спешки и стрессов; большее удовлетворение от работы; активная мотивация труда; повышение квалификации; снижение загруженности работой; уменьшение ошибок при выполнении своих функций; достижение профессиональной и жизненной цели кратчайшим путем.

Вы должны научиться: рационально использовать свое время; мыслить целеустремленными категориями и работать в соответствии с поставленной целью; с помощью планирования приобретать уверенность в себе и освобождаться от стрессов; ежедневно добиваться успехов и находить свободное время (не менее часа).

Главным направлением самоусовершенствования является развитие навыков самостоятельного мышления, разработка собственных идей, на базе собственного опыта.

Основные методы самоусовершенствования, которые способствуют достижению разнообразных общих результатов в развитии личности, также помогают произвести качества и навыки, необходимые для такого развития: ведение личного журнала; ретроспективный обзор событий; размышления о событиях, которые происходят; умение прислушиваться к своему внутреннему "Я"; развитие интуиции; смелость в использовании новых идей; экспериментирование с новым типом поведения; укрепление силы воли; поддержка способности к восприятию новому; работа над более высоким и более низким "Я"; способы совершенствования мышления (чтение, конспектирование, составление плана, методика систематического запоминания, и ин.); другие возможности самоусовершенствования (учеба на курсах, участие в разных объединениях, кружках, разработка индивидуального стиля управления, развитие способности общения, но др.).

Главные 4 принципа тайм-менеджмента:

1.Правильно ставить цели!(конкретность, измеримость, реальность, время) 2. Приоритеты. Выделить нужную цель (Сравните, сколько времени займут дела при тех силах, которыми вы обладаете сейчас, и тех, которые появятся после отпуска. Результат очевиден! Отдохнув две недели, вы сможете делать работу на 30% быстрее.) 3. Правильно выбрать инструмент планирования (три основных критерия: планируйте 60% дня, а 40% оставляйте на непредвиденные и срочные дела; записывайте задачи, формулируя «на результат»: сделать, прочитать, сдать и т. д.; на все дела устанавливайте примерный норматив выполнения — 20 минут, 1 час, 4 часа. Короткие задачи планировать не нужно.) 4. Привычки (изо дня в день операции по наработке навыков повторяются и тем самым укладываются в подсознании. Важна стабильность повтора действий.)

7. технология проведения собраний и совещаний

Подготовка совещания начинается с определения необходимости и целесообразности проведения делового совещания. Во время обоснования необходимости совещания менеджер должен сформулировать задачи, которые требуют оптимального и своевременного решения.

Совещание имеет смысл, если: есть необходимость в обмене информацией; выявлении мнений и альтернатив; анализе сложных (нестандартных) ситуаций; принятии решения относительно комплексных вопросов.

Во время подготовки повестки дня необходимо определить:

тему соответствующего совещания и содержание обсуждаемых проблем;

условия, которые должен удовлетворять конечный результат совещания, для определения цели совещания;

кто и какую подготовительную работу должен проводить (целесообразно создать рабочую группу для формирования повестки дня, проведение предварительных совещаний в подразделениях).

Во время решения вопроса о составе участников необходимо особенно внимательно подойти к формированию списка по количественному и качественному составу. К участию в совещании необходимо привлечь должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений.

Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько человек, сколько стульев в зале заседаний (приглашения для массовости). Оптимальный вариант - соответствие количества участников совещания с количеством тех, кто активно участвует в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников будущего делового совещания - это компетентность именно в вопросах повестки дня.

Надо определить день и время проведения. Для совещания рекомендуется отводить определенный день недели, что позволяет участникам совещания правильно спланировать свое рабочее время и подготовиться к нему. Лучший день для совещания - среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и в пятницу.

Из теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня наблюдаются два пика повышенной работоспособности: первый - с 11 до 12 часов; второй - между 16 и 18 часами. Поскольку любое совещание нарушает ритм трудовой деятельности, проводить его в первой половине рабочего дня (первый пик) нецелесообразно.

Как правило, местом проведения значительной части (более 70%) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседание лучше созвать в специально оборудованных для этой цели помещениях.

В основном приглашенные на совещание садятся за стол, имеющий прямоугольную форму. Это крайне неудобно и руководителю, и участникам совещания. Известна другая, более удобная форма стола трапециевидная.

Подготовка участников совещания - последний этап подготовительной работы в процедуре организации деловых совещаний, когда предусматривается предварительное ознакомление всех участников с повесткой дня, необходимыми материалами. Каждый должен знать заранее тематику и задачи совещания.

http://psyznaiyka.net/conf-stress.html?id=10

8. Современные технологии коммуникации. НЛП, рефлексивное общение, игровой, игро-технический и моделирующий уровни общения.

НЛП - http://nauka.bible.com.ua/mankurt/1-10.htm

Рефлексивное общение - http://www.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/pspl/2011_12/201-210.pdf

Деловые игры - http://charko.narod.ru/tekst/an5/1.html

9.лидерство. природа лидерства. Концепции лидерства

Лидерство (англ. Leader) - управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Выделяют формальное (с позиции должности) и неформальное (личностные качества) лидерство. Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.

В наше время хороший руководитель организации - это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Менеджер, как правило, всегда лидер.

Изучением лидерских качеств в мире занимаются довольно давно, в результате этого выделились три подхода к изучению лидерства: традиционные концепции лидерства, ситуационные концепции лидерства и новые теории лидерства.

Исторически более ранними являются традиционные концепции.

Они основываются на концепции лидерских качеств и концепции лидерского поведения. Концепция лидерских качеств рассматривает лидеров как особых людей с врожденным набором определенных черт характера, которые присущи только им. Главная идея данной теории: лидерами не становятся - ими рождаются.

Концепция лидерского поведения предполагает возможность подготовки лидеров по специальным программам с помощью воспитания в них соответствующих качеств. Данная концепция послужила основой для разработки программ подготовки лидеров.

На основе традиционного подхода появилась ситуационная концепция лидерства, предложенная Френком Фидлером. Он предполагал, что лидер обнаруживает свои уникальные качества при определенных сложившихся условиях, причем при разнообразных обстоятельствах он проявляет их по-разному. В ситуационных концепциях лидерства особое внимание уделяют воздействию внешних факторов, оказывающих значительное влияние на способность человека вести за собой коллектив.

Новые концепции лидерства. Наиболее известными из этих концепций являются: концепция атрибутивного лидерства (аналитик), харизматического лидерства и преобразующего лидерства (реформатор). (см. Современ теории лидерства)

http://live-management.ru/tradicionnye-i-novye-koncepcii-liderstva.html

10.классификации лидерства. Стиль лидерства. Современные теории лидерства

Авторитарное (единоличное). Демократическое(коллегиальное). Либералистическое (избегание принятия решений).

Одна из наиболее распространенных типологий лидерства восходит к учению М. Вебера о способах легитимизации власти. В соответствии с этими способами лидеров подразделяют на традиционных (вожди племен, монархи и т.д.) - их авторитет основан на обычае, традиции; рационально-легальных или рутинных - это лидеры, избранные демократическим путем; и харизматических, наделенных, по мнению масс, особой благодатью, выдающимися качествами, способностями к руководству. Харизма складывается из реальных способностей лидера и тех качеств, которыми его наделяют последователи. При этом индивидуальные качества лидера нередко играют второстепенную роль в формировании его харизмы.

В современной политологии нередко используются четыре собирательных образа лидера: знаменосца, или великого человека; служителя, торговца и пожарного. Лидера-знаменосца отличает собственное видение действительности, привлекательный идеал, «мечта», способная увлечь массы. Яркими представителями были - Ленин, Мартин Лютер Кинг, Хомейни и др. Лидер-служитель всегда стремится выступать в роли выразителя интересов своих приверженцев и избирателей в целом, ориентируется на их мнение и действует от их имени. Для лидера-торговца характерна способность привлекательно преподнести свои идеи и планы, убедить граждан в их преимуществе, заставить «купить» эти идеи, а также привлечь массы к их осуществлению. И, наконец, лидер-пожарный, ориентируется на самые актуальные общественные проблемы, насущные требования момента. Его действия определяются конкретной ситуацией. В реальной жизни эти четыре образа лидерства обычно не встречаются в чистом виде, а сочетаются у политических деятелей в различных пропорциях.

Двуполюсная классификация: мягкий ________________жесткий.

Пассивный (используют, как правило, принципы деятельности, выработанные другими, замыкаются преимущественно на своих подчиненных, пытаясь контролировать все их действия. В повседневной работе такие менеджеры ограничиваются решением узких проблем, причем с рутинных позиций) и активный (не сидит на месте, стремится к испытаниям, полностью отдает себя работе.) лидеры.

Модель лидерства Торентона (Лидер побуждает людей покинуть свою зону комфорта)

Теория ролей Минсберга (1 группа (роль главного руководителя, роль лидера, роль связующего звена.) 2 - информационные роли(приемник информации,распространитель информации, представитель.)3- роли, связанные с принятием решений.(предприниматель, устраняющий нарушения, распорядитель ресурсов, ведущий переговоры.). каждая роль требует соответствующих качеств и потому о руководителе можно говорить, как о синтетическом актере, который должен сочетать в себе разные качества.

Ситуационная модель Йетона (руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях)

Теория Макгрегора (Х,У) Теория «икс» исходит из предпосылок:

1. Средний человек изначально не любит работать и поэтому всегда пытается увильнуть от нее.

2. большинство людей по причине их врожденного отвращения к труду надо постоянно уговаривать, контролировать, направлять или угрожать наказанием, прежде чем они предпримут какие-либо действия, направленные на выполнение целей, стоящих перед коллективом.

3. Средний человек предпочитает, чтобы его направляли, стремится избегать ответственности, практически лишен честолюбия и считает покой – прежде всего.

Теория «игрек» исходит из предпосылок:

1. Физические и умственные усилия для человека так же естественны, как игра и отдых. Средний человек не имеет врожденного отвращения к работе.

2. внешний контроль и угрозы наказания – не единственные способы направлять усилия коллектива на выполнение общих целей. Люди способны на самоуправление и самоконтроль, служа цели, за достижение которой они чувствуют свою ответственность.

3. Ответственность за поставленную цель является закономерной предпосылкой чувства радости, связанного с достижением ее. Самое большое удовлетворение – удовлетворение потребности в самовыражении – может быть прямым следствием усилий, направленных на достижение общей цели.

4. Уклонение от ответственности, недостаток честолюбия и стремление к самосохранению – не врожденные свойства человека. При определенных условиях человек учится не только увиливать от ответственности, но и принимать ее на себя.

5. Воображение, творческий подход, изобретательность и способность использовать, эти свойства на благо своей организации широко распространены среды людей.

Приверженцы теории «игрек» считают, что мудрое руководство не имеет других задач, кроме следующих.

1. Экономически целесообразная организация элементов рентабельного предприятия – деньги, материалы, оборудование и работники.

2. Поскольку у людей есть мотивация к труду, саморазвитию и принятию на себя ответственности, руководство должно лишь помогать им реализовать эти потенциалы.

3. главная задача руководства – организация производства таким образом, чтобы работа людей, направленная на решение задач компании, совпадала с их личными целями.

В противоположность сторонникам теории «икс», считающими своей главной обязанностью управлять служащими, сторонники теории «игрек» стремятся помогать служащим овладеть навыками самоуправления.

Теория «Зет» Уильяма Уши Теория «зет» включает в себя следующие принципы:

1. Новый подход к трудовым ресурсам: гарантия занятости на родном предприятии и возможность служебного роста – стимул для коллективной ответственности за выполнение производственных целей и задач.

2. Использование групповой динамики: вовлечение всех работников в коллективный труд, широкое использование моделей К. Левина и А. Маслоу для коллективного решения задач и японских кружков качества.

3. Активное расширение рынка: разработка товара и умелое манипулирование ценами в ключевом направлении (например, в качестве таких направлений японцы избрали автомобили, телевизоры и компьютеры).

4. Адаптация методов менеджмента к законам природы: во многих странах растет популярность японской жизненной философии с ее ценностями, нормами и целями, проистекающими из требований самой природы. Теория «зет» пытается увязать новые технологии и менеджмент с традиционной японской культурой.

Теория Бениса

управление значением – способность передать свое видение остальным;

управление доверием – внушать доверие своим подчиненным;

управление концентрацией – умение сконцентрировать работников на выполнение задач;

управление собой – осознавать свои недостатки и умения, и для покрытия недостатков привлекать людей.

12.Стиль руководства. Классификация стилей. Современный и традиционный подходы к классификации стилей.

Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой

реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей

деятельности может использовать различные методы управления (экономические,

организационно-административные, социально-психологические).

Таким образом, стиль руководства – явление строго индивидуальное, так как он

определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает

особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной

личностью. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.

Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед

собой менеджер:

- управлять – руководитель дает точные указания подчиненным и добросовестно

следит за выполнением его заданий;

- направлять – менеджер управляет и наблюдает за выполнением заданий, но

обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и

поддерживает их инициативу;

- поддерживать – менеджер оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими

заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;

- делегировать полномочия – менеджер передает часть своих полномочий

исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и

достижение цели предприятия.

Существует два подхода к изучению стилей:

традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные»

стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким - то

фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-

попустительский

Существуют разновидности авторитарного стиля:

«эксплуататорский» и «благожелательный».

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не

доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все

При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля

руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при

принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может

поступить по-своему.

На практике выделяют две разновидности демократического стиля:

«консультативную» и «партисипативную». В условиях «консультативной»

руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться

использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди

стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в

исключительных случаях.

«Партисипативная» разновидность демократического стиля руководства основана

на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах,

всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен

всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и

контролю за их исполнением.

состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает

необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а

сам отходит на второй план.

Лайкерт выделяет два типа руководителя:1 - руководитель, сосредоточенный на

работе и 2 - руководитель, сосредоточенный на человеке. 1 - заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда. 2 - сосредотачивает внимание на повышении производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений. Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности руда.

Дата добавления: 2017-02-01