Базові системи Р. Лайкерта

Згідно із системою 1 керівники є автократами; системою 2 — дозволяють підлеглим обмежено брати участь у прийнятті рішень; системою 3 — використовують двостороннє спілкування, передбачаючи певну довіру між керівниками і підлеглими; системою 4 — орієнтуються на групові рішення та участь працівників у прийнятті рішень. Остання система є найдієвішою, оскільки базується на максимальній децентралізації, взаємодовірі, двосторонньому і неформальному спілкуванні, найбільше орієнтована на людину.

2. Стиль керівництва через структуру та увагу до підлеглих. Ця система є результатом осмислення розвитку стилів керівництва. Обґрунтування 'її зводилися до того, що хоч авторитарний керівник не може бути одночасно і демократичним, він все-таки змушений приділяти увагу не тільки роботі, а й людським стосункам. Керівництво через структуру передбачає таку поведінку керівника, яка зобов'язує планувати і організовувати діяльність групи і своїх стосунків з нею. Увага до підлеглих налаштовує керівника на поведінку, яка впливає на потреби більш високого рівня через довіру, повагу, двосторонні, багатосторонні контакти.

3. Стилі керівництва на засадах управлінської ґратки Р. Блейка і Дж. Моутон. Цю систему сформували американські дослідники, побудувавши управлінську ґратку. Вони виділили 5 основних стилів керівництва, які різною мірою враховують інтереси людей (вертикальна вісь) та інтереси виробництва (горизонтальна вісь).

При застосуванні позиції 9.1 максимальна турбота про підприємство (виробництво) (9) поєднується з мінімальною турботою про підлеглих працівників (1). Керівник віддає перевагу поліпшенню техніко-економічних показників шляхом контролювання діяльності підлеглих. Він диктує їм умови виконання роботи, нав'язує свої ідеї, стимулює ефективні дії, постійно захищає свої думки, в конфліктних ситуаціях нав'язує свою позицію, не піддається чужому впливу, акцентує увагу на недоліках у роботі та помилках підлеглих.

Якщо менеджер застосовує стиль керівництва 1.9, то мінімальна турбота про виробництво (1) поєднується з максимальною турботою про працівників (9). При цьому основна увага звертається на збереження товариських стосунків між працівниками. Ця ідея буде провідною, навіть якщо погіршуватимуться техніко-економічні показники: керівник надалі підтримуватиме ініціативу підлеглих, враховуватиме у своїй діяльності їх ідеї, не допускатиме конфліктних ситуацій, заохочуватиме працівників до самостійних рішень, стимулюватиме їх за досягнення позитивних результатів.

Мінімальна турбота про виробництво та потреби працівників закладена у позиції 1.1, що свідчить про невисоку зацікавленість менеджера у збереженні свого місця в організації. Такі керівники найчастіше застосовують мінімальні зусилля при здійсненні управлінського впливу, приховують свої думки та стосунки з іншими людьми, не втручаються у конфліктні ситуації, не використовують зворотного зв'язку тощо.

Згідно з позицією 5.5 менеджер використовує підхід, який характеризується як «золота середина», орієнтуючись на збереження існуючого стану справ. Він намагається підтримувати рівномірний темп діяльності, перевіряти факти та переконання підлеглих тільки в разі виникнення розбіжностей,

об'єктивно сприймати погляди підлеглих, у конфліктних ситуаціях займати позицію, яка влаштує всіх, досягати згоди в процесі розроблення рішень, давати критичні оцінки інформації, отриманій з допомогою зворотного зв'язку.

При застосуванні стилю 9.9 керівник синтезує турботу про виробництво (9) з турботою про працівників (підлеглих) (9). Цей тип управління створює орієнтований на досягнення мети організації колективний підхід, забезпечує активну діяльність, ініціативність людей, спільне розв'язання конфліктних ситуацій тощо. При цьому керівник отримує широку підтримку підлеглих, постійно їх заохочує, уважно вислуховує їх думки, вивчає природу конфліктів і усуває джерела їх виникнення, досягає схвалення рішень підлеглими, заохочує двосторонній зв'язок з метою підвищення ефективності діяльності організації.

При виборі конкретних стилів керівництва менеджер враховує особливості організації, систему цінностей, особистий досвід, ймовірність виникнення несприятливих ситуацій.

4. Стилі керівництва на засадах компромісу інтересів. «Управлінську ґратку» Р. Блейка і Дж. Моутон розвинули львівські науковці Олег Кузьмін та Василь Гладунський. Вони запропонували рекомендації, які передбачають можливі дії керівника з метою запобігання руйнуванню стосунків між членами колективу, заподіянню шкоди процесу виробничо-господарської діяльності тощо. Як відомо, на практиці такі випадки непоодинокі.

Для прикладу взято таку ситуацію. На одному з потужних прибуткових підприємств із творчим колективом під тиском певних сил було звільнено досвідченого директора цього підприємства і на його місце призначено нового. Заступивши на посаду, новий директор на зборах у структурних підрозділах обговорював дії свого попередника, його заступників, керівників середньої ланки, приписуючи їм зловживання, несправедливе ставлення до деяких членів колективу тощо. Ті, хто явно не погоджувався з такою оцінкою і ставав на захист попереднього керівництва, стали небажаними для нового директора. Цього було достатньо новій адміністрації, щоб знайти привід для звільнення з посад цих працівників. Розставивши своїх людей на ключові посади, новий директор почав різко знижувати темпи виробництва. Тих працівників, які залишились, почав скорочувати, посилати в довготривалі неоплачувані відпустки і здавати в оренду приміщення, обладнання, списувати техніку і продавати її своїм працівникам за безцінь. Через деякий час фірма припинила свою діяльність, а на її території з її колишньою технікою почали діяти різні приватні структури.

Р. Блейк і Дж. Моутон такого стилю керівника не описують. Щоб можна було знайти точку на їхній ґратці, яка б відповідала такому стилю О. Кузьмін та В. Гладунський запропонували розширити ґратку, доповнивши її ще трьома подібними за розмірами квадратами.

Кожний керівник, дбаючи (чи не дбаючи) про ефективність виконуваних робіт та колектив працівників, піклується і про своє здоров'я, власний добробут, задоволення власних потреб, примх. Відповідно до цього він обирає стиль керівництва.

На думку О. Кузьміна та В. Гладунського, під час оцінювання стилю керівництва доцільно враховувати такі параметри:

— турботу керівника про ефективність виконуваних робіт працівниками фірми;

— турботу керівника про задоволення особистих потреб.

До основних прийомів такого впливу належать:

— спрямування зусиль підлеглих на досягненні цілей;

— формування у підлеглих потреб, які може задовольнити керівник;

— задоволення потреб підлеглих після досягнення цілей тощо.

Відповідно виділяють такі стилі керівництва:

а) стиль підтримки — має багато спільного зі стилем, орієнтованим на людину, людські стосунки;

б) інструментальний стиль — орієнтований на роботу та завдання;

в) партисипативний стиль — передбачає заохочення участі підлеглих (керівник ділиться інформацією, консультується з підлеглими, використовуючи їх ідеї для прийняття рішень групою);

г) стиль, орієнтований на досягнення успіху — підлеглі отримують складні завдання, що змушує їх постійно підвищувати рівень продуктивності своєї праці.

На вибір стилю впливають особисті якості підлеглих, а також вимоги і вплив зовнішнього середовища.

Найчастіше перевагу надають стилю підтримки та інструментальному стилю. За потреби вселити підлеглим впевненість у їх здатності впливати на удосконалення діяльності організації використовують партисипативний стиль. При цьому керівник теж повинен бути впевнений, що його повноваження і дії впливатимуть на розвиток подій.

5. Підхід до керівництва на засадах вертикальних попарних зв'язків Д. Гріна. Він ґрунтується на тому, що стосунки керівника з різними підлеглими значно відрізняються. Керівник може бути доброзичливим до одного працівника, але суворим — до іншого. Кожний попарний вертикальний зв'язок є унікальним, і поведінка підлеглих зумовлюється саме ним. Відповідно керівники умовно поділяють усіх підлеглих на внутрігрупових та позагрупових. Перших об'єднує спільна система цінностей, традицій та норм, що зближує їх із керівником. Позагрупові підлеглі мають дуже мало спільного між собою та з керівником. Відповідно внутрігрупові підлеглі мають більше шансів отримати цікаве та відповідальне завдання і бути винагородженими. Завдяки цьому у них більше можливостей задовольняти власні потреби через отримання винагород, схвалення їх поведінки та результатів роботи, повагу, спілкування тощо, що впливає на результативність та продуктивність. Позагрупо-вим підлеглим керівники не делегують складних та відповідальних завдань, не залучають до управління, менше спілкуються з ними, а часто взагалі ігнорують. За таких умов людина не розвивається, не намагається працювати якісно.

Отже, таке керівництво базується на припущенні, що сприйняття керівником підлеглого впливає на поведінку керівника, відповідно зумовлюючи поведінку підлеглого. У зв'язку з цим спостережливий та увалений керівник змінює свій стиль поведінки відповідно до очікувань і потреб підлеглих з метою залучення до результативної діяльності.

6. Трансформаційне керівництво. Його суть виявляється у здатності керівників надихати підлеглих на досягнення вищих, ніж заплановані, результатів та забезпечувати внутрішнє стимулювання. Базується таке керівництво на створенні умов для творчого та самостійного виконання завдань підлеглими. Основними характеристиками трансформаційного керівництва є:

— роль харизми — виявляється у здатності керівника передати сутність проблеми, викликати повагу та задоволення, переконати працівників, засвідчити власне бачення проблеми;

— персоналізація уваги — полягає у тому, що керівник значну увагу приділяє підлеглим і пропонує їм проекти, виконуючи які, вони можуть розвиватися професійно й особистісно;

— стимулювання інтелекту — базується на тому, що керівник заохочує творчі рішення та осмислення раціональних дій.

7. Узгоджене керівництво. Відповідно до цієї концепції керівник допомагає підлеглому визначити, що необхідно зробити, яку мотивацію застосувати для досягнення бажаних результатів. При цьому він уважно ставиться до працівників, вивчаючи їхні потреби та залучаючи до процесу управління. За таких умов підвищується рівень результативності, особисте задоволення підлеглих, оскільки вони впевнені, що виконання завдань забезпечить їм очікувану винагороду

Безумовно, немає універсального стилю керівництва. Керівник повинен враховувати здібності, уподобання підлеглих, власні можливості, сутність завдань, потреб, повноважень своїх і працівників колективу, якість інформації, ментальність народу, особливості господарювання в країні.

Найефективнішим є стиль, зорієнтований на реальність, коли управлінські дії є адекватними конкретній ситуації. Наприклад, європейці порівняно з американцями більше перебувають під впливом традицій, тяжіють до автократичного керівництва. Японці широко використовують участь працівників у прийнятті рішень, хоча японська культура більш поціновує традиції. В Україні простежується поєднання європейського стилю керівництва з американським, в основі якого — застосування елементів автократичного і демократичного стилів, прийняття колективних рішень, що чергуються з індивідуальною ініціативою керівника.

1. Зіставте демократичний та автократичний стилі керівництва та вкажіть за яких обставин їх доцільно застосовувати.

2. Розкрийте сутність, переваги та недоліки стилів керівництва за системами Р. Лайкерта.

3. На конкретних прикладах поясніть сутність прийомів впливу згідно з підходом «Шлях — ціль» Т. Мітчела і Р. Хауса.

4. У чому сутність та призначення ситуаційної моделі стилів керівництва Ф. Фідлера?

5. Проілюструйте на конкретних прикладах ситуаційні стилі керівництва на засадах життєвого циклу П. Херсі та К. Бланшара.

6. Визначте основні відмінності у функціях лідера команди і управляючого підрозділом (відділом).

8. Чим відрізняється стиль управління від стилю керівництва?

9. Чи існує абсолютна влада керівника над підлеглими?

10. Чи можуть підлеглі впливати на формування особистих якостей керівника?

11. Який стиль керівництва властивий молодим керівникам? Керівникам середнього віку? Керівникам передпенсійного віку?

Таблиця Порівняльна характеристика основних стилів керівництва

	Авторитарний	Демократичний	Ліберальний
	стиль	стиль	стиль
Владні повноваження	Зосередження всієї влади і відповідальності в руках лідера	Делегування повноважень з утриманням ключових позицій у лідера	Зняття лідером з себе відповідальності, зречення влади на користь групи
Прийняття рішень	Прерогатива лідера у встановленні цілей і виборі засобів їх досягнення	Прийняття рішень поділено за рівнями на основі участі	Надання можливості самоуправління в бажаному для групи режимі
Комунікації	Комунікаційні потоки йдуть переважно зверху	Комунікації здійснюються активно У двох напрямках	Комунікації відбуваються переважно по горизонталі
Сильні	Увага до терміновості і порядку, можливість прогнозування результатів	Посилення особистих зобов'язань при виконанні роботи через участь в управлінні	Дозволяє почати справу без втручання лідера
Слабкі сторони	Стримується індивідуальна ініціатива	Необхідний тривалий час для з'ясування позицій і узгодження	Без втручання лідера група може втратити швидкість і напрямок руху

Характери -стика	Теорія «X»	Теорія «У»
1. Стиль керівництва	Авторитарний	Демократичний
2. Уявлення про людину	Люди за своєю природою не бажають працювати і за можливості прагнуть уникати роботи. У виконавців відсутнє або нерозвинуте честолюбство, і вони прагнуть уникати відповідальності, бажають, щоб ними керували. Насамперед люди прагнуть відчуття захищеності. Щоб змусити персонал працювати, необхідно використовувати примушування, контроль та загрозу покарання	Праця — природний процес. За сприятливих умов людина прагне до розширення відповідальності. Якщо людина поділяє організаційні цілі, то вона активно використовує самоуправління та самоконтроль. У людей розвинуті потреби вищих рівнів. Здатність до творчого вирішення проблем у людей виявляється часто, тому потенційні можливості та інтелект пересічного виконавця зазвичай використовуються не цілком
3. Практика
керівництва:
а) планування	Централізований розподіл завдань, одноособове визначення цілей, стратегії і тактики.	Заохочення визначення цілей підлеглими відповідно до цілей організації.
б) організація діяльності	Чітке структурування завдань, повноваження не делегуються	Високий ступінь децентралізації повноважень.
в) мотивація	Апеляція до потреб нижчих рівнів.	Орієнтація на потреби вищих рівнів.
г) контроль	Тотальний, всеохопний.	Самоконтроль підлеглих у процесі роботи та контроль керівника по її завершенні.
д)спілкування	Жорстка регламентація поведінки.	Керівник діє як пов'язуюча ланка в інформаційному обміні.
є) ухвалення рішень	Заперечення права вільного ухвалення рішень підлеглими	Активна участь підлеглих у процесі розроблення та прийняття рішень
4. Викори стання влади та впливу	Психологічний тиск, загроза покарання, влада, заснована на примушуванні	Переконання та участь, влада через позитивну підтримку

Таблиця Зміст систем управління Р. Лайкерта