Контрольная работа 1 страница

ЛИСТ КОНТРОЛЯ

Расчет суммы налогооблагаемой прибыли производственного предприятия в плановом году

Показатели	Сумма, тыс. руб.
1. Балансовая прибыль
2. суммы, выплачиваемые в виде дивидендов
3. Расходы по приобретению и созданию амортизационного имущества
4. Сумма прибыли, облагаемая налогом

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

(заполняется преподавателем по итогам:

- самостоятельной работы студента с УМК и рабочей тетрадью;

- участия студента в тьюториале;

- выполнения тестовых и контрольных заданий).

Преподаватель: (Ф. И. О.)__________________________________________________

Дата______________»___________»_______________

Подпись преподавателя_________________

По дисциплине «Менеджмент»

Вариант № 11.

Работу выполнила

студентка гр. БПи-41

Либенсон Жанна

Михайловна

Преподаватель:

К.т.н., доцент

Котова С.А.

Защищена с оценкой

…………………………

Дата…………………….

Подпись………………..

Пермь, 2012

СОДЕРЖАНИЕ

1. Организационно-распорядительные (административные) методы управления….....................................................................................................3

2. Роль решений в процессе управления.............................................................7

3. Опыт зарубежной системы подготовки персонала предприятия………...20

4. Список использованной литературы……………………………………….30

ОРГАНИЗАЦИОННО – РАСПОРЯДИТЕЛЬНЫЕ (АДМИНИСТРАТИВНЫЕ) МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

Организационная форма методов управления – воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Оно может быть прямым (непосредственным) или косвенным (постановка задачи и создание стимулирующих условий).
Задача организационно-распорядительной и организационно- административной деятельности состоит в координации действий подчиненных. Организационно-административное воздействие обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы в коллективе[4].

Искусство менеджера будет проявляться в умении определить оптимальное сочетание организационно-административных и экономических методов.
Организационно-распорядительные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, через контроль за их выполнением, а также систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Эти методы помогают обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Регламентируются они правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

Возможны три формы организационно-распорядительных (организационно-административных) методов:

1. обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);

2. согласительные методы (консультация, разрешение компромиссов);

3. рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.п.) [4].

Организационно-распорядительные методы отличает четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. Директивные команды обязательны для выполнения, причем в установленные сроки, даже если это невыгодно исполнителю. Эти методы – методы принуждения.

Принятые в коллективе методы руководства оказывают влияние на формирование системы подчинения. Формы подчинения должны носить самый благожелательный прогрессивный характер и не вызывать таких эмоций, как унижение, неловкость, досада, раздражение и даже стресс.

Административное воздействие связано чаще всего с тремя типами подчинения:

1. вынужденным и внешне навязанным, которое сопровождается чувством зависимости и воспринимается подчиненными как нажим «сверху»;

2. пассивным, для которого характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений;

3. осознанным, внутренне обоснованным.

В целом организационно-административные методы руководства существуют в форме организационного и распорядительного воздействия, которое включает в себя следующие компоненты:

· виды и типы воздействия;

· адресат;

· постановку задания;

· определение критерия его выполнения;

· установление ответственности;

· инструктаж подчиненных и т.д.

Эти методы служат средством прямого воздействия на процесс производства и труд работников, что позволяет координировать выполнение ими отдельных функций или решение общей задачи. Это создает благоприятные условия для существования и развития управляемой системы. К характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственная связь руководителя и подчиненного. Прямые воздействия, в конечном счете могут привести к усилению пассивности подчиненных, а иногда и к скрытому неповиновению. Косвенные методы являются наиболее эффективными, если они осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий[6].

Административные методы – способ осуществления управленческих воздействий на персонал. Они базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Административные методы направлены на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга и т. п.

Особенность административных методов:

· прямой характер воздействия – любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению;

· соответствие административных методов нормам органов управления.

Существует несколько способов административного воздействия.

1. Материальная ответственность и взыскания.

Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причиненный виновным действием или бездействием. Материальная ответственность возлагается на работников за ущерб, причиненный организации, с которой они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причиненного его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещен предприятием.

2. Дисциплинарная ответственность и взыскания используются в случае нарушения трудового законодательства, когда возникает дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником[4].

Невыполнение работником трудовых обязанностей существует в случае, когда доказана его личная вина и он действовал умышленно и неосторожно. В случае если работник нарушил свои трудовые обязанности по причине от него не зависящей, то он не может быть привлечен к дисциплинарной ответственности.

Условия, необходимые для привлечения работника к дисциплинарной ответственности:

· неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых (служебных) обязанностей;

· противоправные действия или бездействие работника;

· нарушение правовых норм по вине работника.

Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем предприятия и другими должностными лицами, которым делегированы в установленном законом порядке соответствующие права. Право налагать дисциплинарные взыскания могут иметь начальники цехов, руководители отделов и т. д. Увольнение же могут осуществлять только руководители предприятия, руководители же структурных подразделений могут ходатайствовать о применении этих взысканий.

За провинности в сфере трудовых правоотношений могут применяться наказания, которые по своему статусу не являются дисциплинарными взысканиями и которые могут применяться одновременно с дисциплинарными взысканиями. К ним относятся: лишение провинившегося сотрудника премий, вознаграждения по итогам года и т. д. В некоторых случаях допускается одновременное наложение административного и дисциплинарного взыскания.

3. Административная ответственность и взыскания используются в случаях совершения административных правонарушений.

Разновидности административного взыскания:

· штрафы;

· предупреждения;

· административный арест;

· исправительные работы;

· конфискация или возмездное изъятие предметов[4].

Роль административных методов управления: являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления.

РОЛЬ РЕШЕНИЙ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ

Проблема принятия решений - является одной из основных в со­временной теории и практике управления. Это вполне естественно, так как акт принятия решения является центральным моментом лю­бого процесса управления. Принятие решений присутствует во всех функциях управления[1].
Современную теорию управления можно охарактеризовать как аккумулированные и по определенным правилам логически упорядоченные знания, пред­ставляющие собой систему принципов, методов и технологий управления, разработанных на основе информации, полученной как эмпирическим путем, так и в результате использования достижений различных конкретных наук[1].

Управлять - значит перевести одно состояние системы в другое, которое отвечает целям управления. Для этого необходимо так воз­действовать на структурные компоненты системы, принимая соот­ветствующие управленческие решения, чтобы система эволюционировала в требуемом направлении с нужной скоростью. Информация является основой всякого управления. Информация выражает фактическое состояние объекта управления (управляемой системы), состояния среды, в которой находится объ­ект управления, цели управления и собственно процедуру управ­ляющего воздействия. Решения, в свою очередь, порождают управляющую информацию. Поэтому не случайно, в современной литературе, управление все чаще рассматривается как сложный информационный процесс. В зависимости от функции управления требуется и различного рода информация. Если речь идет о страте­гическом планировании, то необходима информация о целях орга­низации, об основных тенденциях ее развития. Говоря об оперативном управлении и контроле, предполагается информация, которая должна включать также личностные характеристики ис­полнителей. В этом случае на первый план выходят наблюдение, опрос, собственная статистика. Решая проблемы координации, сле­дует иметь в виду такие источники информации как статистика, от­четы, мнение экспертов и руководителей среднего звена. Количество информации, необходимое для принятия управленче­ского решения, зависит от сложности стоящей проблемы. Степень сложности связана с количеством различных частей, аспектов, де­талей, понятий и мерой их взаимосвязанности и взаимозависимо­сти. Кроме того, сложность имеет и субъективную обусловленность, поскольку что сложно для одного человека, мо­жет оказаться простым для другого. Сложность определяется коли­чеством информации, необходимой для описания управляемой системы. При таком подходе оценка сложности системы зависит как от объекта, так и от субъекта управления. Без информации не­возможно существование обратной связи. Любая информация мо­жет быть полезна для достижения целей управления, но важно понимать, что ее можно и нужно классифицировать по степени важности, а также влияния и необходимости решений стратегиче­ских, оперативных и тактических.

Сегодня в теории принятия решений обычно выделяют два на­правления - нормативное и дескриптивное[1]. В первом случае иссле­дователи строят изложение на формализованных методах, исследуемых формальными, преимущественно математическими методами, во втором - они опираются, главным образом, на каче­ственное описание и изучение проблемы. Если математические модели, как правило, разрабатываются для двух целей: лучшего понимания существующей реальности и для выработки рационального курса действий, то дескриптивные исследования дают практи­ческий опыт принятия решений. Сложность современных проблем деловой сферы делает очевидным вывод о необходимости овладе­ния методами принятия решений руководителями всех уровней. Применение методов нормативного подхода позволяет оценивать проблемную ситуацию, учитывать ресурсы и ограничения, форму­лировать и анализировать различные варианты действий, выбирать из них оптимальные.

Можно понятие «принятие решения» трактовать в узком и широком смысле. В узком смысле — это заключительный акт де­ятельности по выявлению, анализу различных вариантов реше­ния, направленный на выбор и утверждение лучшего варианта решения. В данном случае решение рассматривается как акт вы­бора, осуществляемый индивидуальными или групповыми лицами, принимающее решение с помощью определенных правил. В этой связи, например, гово­рят: «Руководитель принял решение». В узком плане решение можно также трактовать как результат выбора, тогда оно пред­ставляет собой предписание к действию (план работы, вариант проекта и т. п.).

В широком смысле принятие решения — это процесс, проте­кающий во времени, осуществляемый в несколько этапов. Дру­гими словами, это совокупность всех этапов и стадий по подго­товке (выработке) решения, включая заключительный этап не­посредственного принятия решения. Именно в таком широком смысле этот термин будет использоваться в данной книге. После принятия решения осуществляется деятельность по реализации принятого решения. Иногда этот этап также включается в поня­тие «принятие решения»[2].

Для применения количественных методов исследо­вания в любой области всегда требуется какая-то математическая модель. При построении модели реальное явление неизбежно уп­рощается, схематизируется, и эта модель описывается с помощью того или иного математического аппарата. Чем удачнее будет по­добрана математическая модель, чем лучше она будет отражать ха­рактерные черты явления, тем полезнее вытекающие из ее использования рекомендации. С методологической точки зрения теория принятия решений представляет значительный интерес в плане использования современных методов для исследования дея­тельности практически действующего и познающего социального субъекта. При этом расширение круга вопросов человеческой прак­тики, где математика может оказаться эффективной, часто тормо­зится рядом предубеждений. Так, люди, не владеющие профессионально математическими методами, иногда думают, что любая проблема может быть переведена на язык математики, и, следовательно, решена ее средствами. Нередко можно встретить и противоположную точку зрения. Например, Норберт Винер считал принцип неопределенности настолько существенной особенностью социальных систем, что, по его мнению математический аппарат, разработанный для описания физических и даже биологических процессов, вообще не пригоден для социально-экономических объ­ектов[1]. С другой стороны, имеются работы, где утверждается, что теория рационального выбора в условиях неопределенности может быть сведена к основам эволюционной теории, а аксиоматический подход в теории решений имеет биологическое происхождение.

Вопросами подготовки и принятия решений занимаются мно­гие науки. Представители каждого научного направления, исходя из специфики рассматриваемых задачи и используемых методов, дают различные определения понятию «принятие решения». Нам представляется наиболее удачным определения, представленные в работе[3].

Принятие решения — это выбор одного курса действий, одной альтернативы из ряда имеющихся. Если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения. Характерной особенностью любой ситуации, связанной с принятием решения, является наличие нескольких альтернативных (взаимоисключающих) вариантов действий, из которых надо выбрать наилучший. Выбор одного из вариантов действий и представляет собой решение в процессе управления. Причем варианты действий направлены как на проведение определенных измене­ний, так и на сохранение (поддержание) существующего поло­жения, например, высокой рыночной доли, производительнос­ти труда. Наиболее сложные решения связаны с проведением различных изменений, прежде всего стратегического характера.

Наилучший вариант действий принято называть оптималь­ным. Решение называется оптимальным, если оно обеспечивает экстремум (максимум или минимум) критерия выбора при ин­дивидуальном принятии решения или удовлетворяет принципу согласования суждений при групповом принятии решения. В условиях неопределенности не всегда возможно нахождение оптимального решения в строго формальном виде. Во многих случаях принятии решений осуществляет оптими­зацию в неявном виде, опираясь на некоторые общие принци­пы и свои предпочтения. В этом плане понятие оптимального решения будет трактоваться не так строго, как принято в математике, а как наилучшее решение для данных конкретных усло­вий.

В системном анализе часто под оптимизацией понимают ус­тановление наилучшего соответствия между системой и ее окру­жением. Можно сказать, что открытая система оптимальна, если она преобразует свои входы в наиболее ценные выходы. Жела­тельные выходы часто удобно рассматривать как цели системы: тогда говорят об оптимизации системы по отношению к ее це­лям.
Решение называется допустимым (рациональным), если оно удовлетворяет определенным ограничениям: ресурсным, право­вым, морально-этическим. Это варианты действий, эффектив­ность которых может удовлетворить принятию решения, всегда стремящееся найти оптимальный или хотя бы рациональный вариант. Однако на практике часто принимаются удовлетворительные, а не ра­циональные или оптимальные решения.

Обобщенной характеристикой решения является его эффек­тивность, отдача, рентабельность. Эта характеристи­ка включает эффект решения, определяющий степень выполне­ния поставленных задач, отнесенный к затратам на их достиже­ние. Решение тем эффективнее, чем больше степень выполне­ния поставленных задач и меньше затраты на их реализацию, хотя это не обязательно способствует достижению целей орга­низации.

Результативность, действенность - характери­зует прежде всего выбор правильных целей, направлений дей­ствий, без чего может быть обеспечена высокая эффективность достижения неправильных целей. При этом под результативнос­тью действий принято понимать степень соответствия их резуль­татов интересам достижения определенной цели или совокуп­ности целей (запланированных результатов).

К настоящему времени разработано большое количество различ­ных методов для выработки управленческих решений. Практически любой метод принятия решений, используемый в управлении, мож­но рассматривать как применение моделирования. Однако традици­онно термин «модель» относится лишь к методам общего характера. Чтобы ограничить круг рассматриваемых вопросов, мы не будем касаться проблем построения математической теории вы­бора, а сосредоточим внимание на сравнительном анализе основ­ных направлений моделирования процессов принятия решений в рамках нормативного подхода. Исходя из методологических задач исследования наибольший интерес будет представлять характери­стика «сильных» и «слабых» сторон этих моделей.

В литературе имеется несколько классификаций моделей приня­тия решений[3], выделим следующие:

· модели компромиссов - описывают способы взвешивания и оценки замен в средствах и целях.

· одно- и многоцелевые и многомерные модели принятия реше­ний. Модели разделяются на типы в зависимости от числа целей или критериев, которые используются для оценки различных ва­риантов. В случае нескольких критериев модели такого типа на­зываются многокритериальными.

· оптимизационные модели, воплощающие концепцию системы в целом для достижения локальных оптимумов.

· оценочные модели, с помощью которых версии и информация объединяются в глобальное, или составное, решение.

· познавательные модели, которые описывают, как можно прове­рить истинность в рамках данного метода рассуждений.

· диагностические модели, устанавливающие методы систематиче­ского поиска в случае нарушения нормальной работы системы.

Очевидно, что возможны и другие типологии моделей принятия решений, а представленные далеки от совершенства. Дело в том, что классификация моделей необходима прежде всего для их ус­пешного практического применения. Большинство неудач и «недо­разумений» в результате применения моделей возникают из-за использования неподходящей для данной задачи модели или, что порой тоже самое, применение модели для решения задачи, которая не соответствует ее возможностям. С методологической точки зре­ния адекватность моделей управленческих решений нужно оцени­вать по крайней мере с четырех позиций:

· соответствие модели структуре и свойствам объекта управления;

· соответствие модели требованиям поставленной проблемы;

· соответствие изменений параметров модели параметрам про­блемной ситуации;

· соответствие модели характеристикам субъекта управления.

В целом модели представляют собой неотъемлемую составляю­щую диалога между теорией и практикой управления. Ведь даже лучший управленец, менеджер мыслит моделями, поскольку посто­янно может держать в поле зрения лишь немногие и сильно агреги­рованные взаимосвязи окружающей его реальности. Широкое применение формализованных моделей принятия решений связано также с различным уровнем руководителей, как по квалификации (опыт, подготовка), так и по способностям. Модели «учат» учиты­вать все формализованные условия проблемной ситуации. Модели упорядочивают связи между отдельными этапами подготовки ре­шения управленческих задач, способствуют повышению системно­сти и комплексности анализа. Уточнение сущности и роли каждого этапа в процессе принятия решений является основой дальнейших целенаправленных действий. Таким образом, модель принятия ре­шений является основой формализованного анализа управленче­ской задачи, естественно, что она не может полностью исчерпать этот анализ. Значимость и эффективность моделей зависит от уровня знания сущности и структуры решаемой проблемы, а также знания характеристик лиц принимающих решения.

Решения можно классифицировать, руководствуясь различ­ными классификационными признаками.

· по степени формализации (полностью формализуемые, частично и неформализуемые);

· по надежности исходной информации (на основе надежной информации, в условиях риска, на базе неполной и неточной информации);

· по длительности последствий (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные);

· по уровням планирования (стратегические, тактические и оперативные);

· по частоте или повторяемости (одноразовые или повторяющиеся, рутинные);

· по степени охвата (общие для всего предприятия и узкоспециализированные);

· по виду процесса принятия решения (комплекс решений и выполняемые последовательно);

· по числу лиц принимающих решения (единоличные, индивидуальные или групповые, коллективные);

· по организационному распределению (централизованные и децентрализованные);

· по господствующему образу мышления (дискурсивные (рациональные, обдуманные) и интуитивные (спонтанные);

· по учету изменения данных (жесткие и гибкие);

· по степени их независимости друг от друга (автономные и дополняющие друг друга);

· по сложности (простые и сложные) и т.д.

· по уровню творчества (рутинные, творческие);

[3].

Принятие решений пронизывает всю управленческую деятель­ность, решения принимаются по широкому кругу задач управ­ления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов деятельности любого ра­ботника управления так или иначе связана с принятием и реа­лизацией решений. Этим прежде всего определяется значимость деятельности по принятию решений и его роль в управлении.

Известный американский специалист по управлению Герберт Саймон назвал принятие решений «сутью управленческой дея­тельности». Далее он отмечал, что любая практическая деятель­ность состоит из «решения» и «действия». Управление, таким образом, можно рассматривать как процессы принятия реше­ний и как процессы, содержащие действия. Вторая трактовка предполагает принятие решений только в разрезе выполнения отдельных функций управления (планиро­вания, организации, мотивации и контроля). Именно с этих позиций рассматривается управленческое решение в данном пособии[2].

Вышесказанное не означает, что при принятии управлен­ческих решений не принимаются в расчет финансовые, эконо­мические, производственные и другие факторы. Важное значе­ние функции принятия решений для деятельности человека и ее особая роль в процессе управления определяют необходи­мость рассмотрения всех аспектов этой функции. При научном подходе к функции принятия решений все перечисленные ас­пекты должны рассматриваться в комплексе. Комплексный под­ход обеспечивает полноту изучения этой функции и способ­ствует более глубокому пониманию закономерностей процесса принятия решений. Комплексный подход, предполагающий учет экономических, финансовых, правовых, производственных и других факторов, реализуется при анализе проблемной ситуа­ции, постановке целей, определении критериев, выборе вари­антов решения, выполнении других операций при принятии управленческих решений, о чем пойдет речь в последующих главах книги.
Характерной особенностью управления любыми объектами является достижение определенных целей. Эта общая особенность может быть положена в основу определения процесса управле­ния. Процессом управления называют целенаправленное воздей­ствие субъекта управления на объект управления в целях реали­зации функций управления.

Процесс управления состоит из циклически повторяющейся во времени последовательности видов управленческой деятель­ности, которые получили название функций управления. Выде­ление функций в процессе управления может быть выполнено с различной степенью детализации. В качестве наиболее общих аг­регированных функций управления обычно рассматривается пла­нирование, организация, мотивация и контроль

Процесс управления (макро- и микроциклы управления)
Планирование включает проведение предпланового анализа и разработку планов разной длительности и направленности. Выходом (конечным результатом) планирования является утвер­жденный план той или иной длительности и содержания[3].

Организация предполагает адаптацию существующей организационной струк­туры управления под новые цели и задачи, сформулированные в плане, рационализацию распределения задач, ответственнос­ти и прав, решение кадровых вопросов, отслеживание хода выполнения плана и принятие надлежащих мер организационного плана в случает отклонения от него, то есть организационное обеспечение выполнения плана.

Мотивация направлена на стимулирование эффективного труда как руководителей, так и сотрудников организации. Здесь ис­пользуется весь арсенал современных методов: экономических, социально-психологических, факторов корпоративной культу­ры. Таким образом обеспечивается мотивационная поддержка выполнения плановых заданий. По сути дела, функции органи­зации и мотивации — это функции обеспечения выполнения принятого плана.

Иногда между функциями организации и контроля помеща­ют функции координации и регулирования, которые обеспечи­вают функционирование управляемых процессов в рамках параметров, заданных планом. Они направлены на обеспечение по­стоянного оперативного руководства подчиненными. Реализация этих функций обеспечивает ритмичную работу организации, быструю расшивку узких мест, оперативное перераспределение ресурсов, предупреждение возможных отклонений, установле­ние нормальных деловых отношений с вышестоящими органи­зациями и смежниками. В основе данных функций — информа­ция о деятельности объекта управления, поступающая по кана­лам обратной связи.

Дата добавления: 2017-02-01