Тема 7. Организационная деятельность как общая функция менеджмента

IBM

Макдональдс.

ДонГУЭТ

Примеры формулировок миссии

Формирование новой генерации деловых людей, способных создавать и эффективно управлять украинским бизнесом в рыночных условиях, быть лучшим в Украине и конкурентоспособными в европейском и мировом рыночном пространстве.

Коммерческий банк.

Содействие становлению и развитию среднего и малого бизнеса в России путем предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудников.

Дженерал моторс.

Предоставление такого качества продукции и услуг, при котором наши покупатели будут обеспечены превосходным товаром, наши работники и деловые партнеры уверены в нашем успехе, а держатели наших акций получат наилучшую отдачу на свои капиталовложения.

Чистота, качество, сервис, быстрота.

XEROX.

Распространение знаний с помощью документов

Мы стремимся быть лидерами в инновациях, развитии и производстве самых наукоемких технологий.

Значение миссии:

1. Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и др.

2. Миссия способствует созданию корпоративного духа, что проявляется в следующем:

· миссия делает ясными для сотрудников общую цель и предназначение существования организации;

· миссия способствует тому, что сотрудники могут легче идентифицировать себя с организацией в которой они работают;

· миссия способствует установлению определенного климата в организации.

3. Миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:

· является основой для установления целей организации, обеспечивает их непротиворечивость, помогает выработке стратегии организации;

· обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает базу для оценки использования ресурсов в процессе функционирования организации;

· расширяет для работника смысл и содержание его деятельности.

Цели конкретизируют миссию посредством количественной и временной оценки каждого направления деятельности организации.

Цель – это желаемое состояние объекта управления.

Требования, предъявляемые к целям менеджмента:

1. Конкретность и измеримость. Цели должны по возможности быть представленными в количественных и качественных показателях. Такие цели легче воспринимаются людьми, их легче согласовывать, устранять между ними конфликты, они являются хорошей основой для составления планов.

2. Реальность, достижимость целей. Установление целей, которые превышает возможности предприятия из-за недостаточности ресурсов или из-за внешних факторов может привести к катастрофическим последствиям. При этом следует иметь в виду, что постановка простых целей ведет к снижению мотивации работников по их достижению.

3. Четко определенный период времени. Постановка целей предполагает указание периода времени, за который они должны быть достигнуты, т.е. определение крайних сроков, лат, к которым необходимо получить поставленные результаты.

4. Гибкость, способность к трансформации и корректировке в соответствии со стремительно изменяющимися условиями деятельности организации.

5. Проверяемость, что связано с необходимостью оценивать степень их достижения и соответствующим образом стимулировать работников.

6. Совместимость целей друг с другом во временном и пространственном отношении, не ориентирующих работников на действия, противоречащие между собой.

&

Существует еще одна распространенная методика целеполагания – это применение SMART-критериев, которая позволяет установить «умную» цель. Аббревиатура SMART расшифровывается следующим образом: S – specific – конкретный M – measurable – измеримый A – attainable – достижимый R – relevant – значимый T – time-bounded – обозначенный во времени

Цели группируют в пределах четко обозначенного экономического или управленческого пространства по однородным признакам:

® прибыльность: размер и норма прибыли, доход от инвестированного капитала, размер дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж;

® позиции на рынке: доля рынка, объем продаж в натуральных показателях или денежном эквиваленте, рыночная ниша, сегменты рынка;

® эффективность: снижение себестоимости, затраты на единицу продукции, соотношение результатов и затрат;

® рентабельность: рентабельность продукции, производства, реализации;

® продукция: объем продаж конкретного изделия, изменения в ассортименте и номенклатуре;

® производительность: выработка на одного работника, трудоемкость, численность;

® финансовые ресурсы: структура капитала, эмиссия акций, движение денежных средств, период инкассации;

® производственные мощности: стоимость оборудования, потенциальный объем оборудования, наращивание мощностей во времени;

® инновации: разработка новых товаров, освоение новых рынков, создание новых технологий, приобретение патентов, лицензий и др.;

® организационные изменения: количество звеньев и уровней управления, уровень централизации, норма управляемости, организационная структура;

® персонал: текучесть кадров, уровень квалификации, структура персонала, показатели невыходов на работу, опозданий, количество часов профессионального обучения, переподготовка и повышение квалификации;

® социальная ответственность: стаж работы, социальное обеспечение, организация отдыха работников.

Каждая организация в силу специфики своей деятельности формулирует для себz собственную систему целей, выделяя среди всей ее совокупности приоритетные, первоочередные или второстепенные, поддерживающие.

В современных условиях одним из наиболее распространенных механизмов использования экономических и административных рычагов является управление по целям.

&

В 50-е годы Питер Друкер сформулировал суть менеджмента таким образом: управление – это не пассивное реагирование на внешние импульсы, а развитие компании на основе постановки и достижения целей. Он практически воплотил свою идею в концепции управления по целям (management by objectives, или MBO). В то время менеджеры концентрировались в основном на процессах и функциях, и мнение П.Друкера о том, что менеджмент должен начинаться с определения целей и только после этого переходить к функциям, процессам и взаимодействиями, было новым и непривычным.

Управление по целям – подход, в соответствии с которым каждый работник организации имеет четкие цели, что обеспечивает достижение целей управленцев всех уровней и общих целей организации.

Смысл данного подхода состоит в вовлеченности всего персонала компании в процессы постановки и достижения целей. В рамках управления по целям предполагается, что каждый сотрудник четко знает свою цель и ее соответствие корпоративным целям, а не просто выполняет указания высшего руководства. А менеджеры всех отделов или секторов активно участвуют в постановке целей своего подразделения и несут ответственность за их достижение.

Процесс управления по целям осуществляется в несколько этапов:

1. Постановка целей. На этом этапе руководители всех уровней разрабатывают цели для своих подразделений, для себя лично и для подчиненных. Причем подчиненные должны принимать активное участие в выработке своих целей. Для этого проводятся совещания, на которых осуществляется двухсторонний обмен информацией и подчиненные не только должны уяснять поставленные цели, но и сообщить руководителям, что им требуется для достижения поставленных целей.

Таким образом, цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его руководителя и формулироваться по его вкладу в достижение успеха всего подразделения, частью которого он является.

2. Планирование действий осуществляется в несколько этапов:

– определение основных заданий и мероприятий, необходимых для достижения целей;

– установление взаимосвязей между основными видами деятельности и определение последовательности их выполнения;

– делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности;

– оценка затрат времени на выполнение каждой операции;

– определение ресурсов, необходимых для каждой операции;

– проверка сроков и корректировка планов действий, если возникают трудности в реализации запланированного.

3. Проверка и оценка работы осуществляется через определенный период с целью установления уровня достижения целей, выявления причин возникших отклонений, вознаграждения за эффективную работу.

4. Контроль и корректировка результатов. Корректирующие мероприятия разрабатываются при условии, если не были достигнуты цели и не выявлены причины этого.

С целью формирования целей работы руководителей используют следующую форму:

Таблица 6.1 - Цели работы руководителей.

Перечень целей	Дата выполнения	Исполнители	Плановые результаты	Фактические результаты	Отклонения	Регулирующие мероприятия
1. Увеличение объемов поставок 2. Повышение квалификации основных работников

Таким образом, управление по целям базируется на взаимосвязи команд разных уровней, иерархии целей, стандартов, норм и отчетности. С помощью этого управленческого инструмента цели организации преобразуются в рабочие задания и планы продаж. Работа всех сотрудников координируется и оценивается по числовым показателям, которые являются сердцевиной и движущейся целью традиционной практики управления.

Управление по целям связано с реализацией программно-целевого подхода к управлению.

Программно-целевой подход основан на разработке целевых программ для реализации конкретных проектов. Этот подход не является универсальным, потому что программы обычно разрабатываются для глобальных проектов предприятия, а также в случае необходимости осуществления межотраслевых и межрегиональных связей.

Дата добавления: 2014-01-03