КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Выбор организационной формы
Распределение функций в инновационной программе. Эффективная организация инновационных программ предполагает создание команды, в которую входят: менеджеры программы, конкретные специалисты, осуществлять программу помогают подразделения и отдельные специалисты фирмы, от которых зависит успех инноваций. В учебнике Ю. П. Морозова «Инновационный менеджмент» представлена приблизительная структура командной программы и распределения функций между ее участниками. Функции: 1. менеджер программы (линейный менеджер) – обеспечивает интеграцию и координацию действий; 2. группа контроля целей программы – специалисты, которые обеспечивают согласование целей программы со стратегическими целями фирмы; 3. группа технического контроля – отвечает за качество работ, за соответствие используемых технологий общепринятым стандартам и спецификациям контракта; 4. администратор и офисные программы – оказывают поддержку менеджеру программы по сбору, обработке информации и выполнению управленческих функций; 5. рядовые исполнители программы. В зависимости от типа программы различаются должности основных участников команды. Если программа крупная, то должно быть несколько инженеров-специалистов – это: инженер, отвечающий за спецификацию продукта; специалист-технолог; специалист, отвечающий за установление и опытное производство продукта. Роль администратора программы: отвечает за делопроизводство, консультирование участников программы и тех, кто с ними взаимодействует, отвечает за вопросы, связанные с контрактными обязательствами. Ему могут быть подчинены офисные программы, где сосредоточена вся инновационная информация. Может быть еще два участника, кроме выше названных. Это: - контролер программы, который осуществляет сбор, обработку и учет информации о выполнении работ и расходовании средств; - руководитель службы поддержки – отвечает за информационное обеспечение и формирование общественного мнения. Инновационная программа является составной частью деятельности крупных организационных структур и эту программу, ее структуру определяют, прежде всего, цели, содержание работ и структура фирмы. 1. В организационной структуре инновационной программы обычно выделяют 3 уровня: 1. концептуальный уровень, на котором определяют основные принципы взаимодействия участников инноваций и устанавливают формы и каналы коммуникаций между подразделениями фирмы; 2. стратегический уровень – предполагает распределение ответственности исполнителей на каждом этапе программы; 3. исполнительный уровень – определение конкретных исполнителей и распределение между ними необходимого количества ресурсов. В зависимости от данных уровней распределяют обязанности руководителей на: 1. уровне планирования инноваций основную роль играют высшие менеджеры программы. Их основная задача – определить необходимые ресурсы и возможности инвестирования программ; 2. уровне основную роль играют менеджеры среднего звена фирмы; 3. уровне основное внимание уделяют взаимодействию среднего и низшего уровней менеджмента. 2. Выбор организационной формы управления программой – при выборе соответствующей формы следует решить два вопроса: - должны ли работы в рамках инновационной программы изолироваться или, наоборот, интегрироваться с основной деятельностью фирмы; - нужно ли организационную структуру программы отделить от структуры фирмы. Обычно на уровне планирования инноваций выделяют три основных подхода к организации программами: 1. Функциональная структура; 2. Программная структура; 3. Матричная структура. 1. Структура предполагает использование существующей структуры фирмы. В этом случае основная работа по инновационным программам распределяется между подразделениями фирмы и каждый руководитель несет персональную ответственность за свою работу. А менеджер программы просто координирует работу. Данный подход имеет существенный минус: руководители функциональных подразделений, как правило, не заинтересованы в выполнении этой программы Þ часто задерживают исполнение своей части работы. Þ в реальной практике линейно-функциональной структуры фирмы переходят адаптивные структуры. Самая простая из них – дивизиональная структура (самостоятельное подразделение фирмы, которое прежде всего имеет право самостоятельно распоряжаться финансовыми ресурсами). Обычно выделяют три типа дивизиональных структур: продуктовая, технологическая, региональная (территориальная). Использование дивизиональной структуры позволяет лучше решать проблему инноваций, но гораздо эффективнее программная структура (независимое подразделение, созданное под конкретную программу, где собраны конкретные специалисты). 2. Программная структура, как и функциональная не является гибкой Þ часто прибегают к комбинации функциональных и программных подходов. В этом случае работники функциональных подразделений фирмы временно подчиняются менеджеру инновационной программы. Наиболее эффективна, которая предполагает, что в инновационной программе принимают участие практически все подразделения фирмы. Выделяют три типа матричной структуры: - слабая матрица – менеджер программы (проектный руководитель) имеет ограниченную власть над ресурсами, поэтому между распределением полномочий и обязанностей по видам инновационных работ нет сбалансированности; - сбалансированная матрица – менеджер программы и функциональные менеджеры разделяют ответственность за выполнение инноваций: линейный менеджер отвечает за временные и стоимостные параметры; функциональный менеджер – за содержание и качество работ; - жесткая матрица - менеджер программы осуществляет контроль за ресурсами и несет полную персональную ответственность за результат. С точки зрения контроля наиболее эффективна жесткая матрица. Если ее используют, то перед менеджером программы встает проблема размещения персонала инновационной программы: - может быть создана изолированная команда, работники занимаютмя только инновациями; - работники инновационной программы продолжают работать на своих местах. Вывод: все три перечисленных подхода к выбору форм организации программы являются эффективными для определенной ситуации. Так, функциональная структура эффективна для структурированных программ, т.к. в них четко определены цели, этапы, ресурсы и технологии выполнения работ (простые проекты). Программная и матричная структуры (особенно жесткая) применяют для сложных проектов, где существует высшая степень неопределенности, высокий риск. Программная структура считается эффективной тогда, когда в фирме работают высококвалифицированные специалисты и можно легко перераспределять полномочия сотрудников и организовать взаимодействие между исполнителями.
ТЕМА 14 «ПРОГНОЗИРОВАНИЕ И ЕГО РОЛЬ В ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ» 1. Сущность прогнозирования. 2. Отличие плана от прогноза. 3. Виды прогноза.
Дата добавления: 2014-01-04; Просмотров: 447; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |