План проекта строительства гаража

№ п./п.	Название этапа	Продолжительность этапа, d	Число участников	Трудозатраты, m-d
	Вырыть котлован
	Залить фундамент
	Возвести стены
	Сделать крышу
	Повесить ворота
	Выполнить отделку
	Итого:

Хотелось бы отметить еще один важный момент. $50, принятые как стоимость человеко-дня – это не зарплата рабочего. Сюда входят все накладные расходы фирмы (на управление, бухучет, содержание офиса и т.п.), налоги и прибыль. Вообще говоря, не обязательно показывать Заказчику расчет, как получаются эти $50. Данная цифра определяется рынком. Разные фирмы задают разную стоимость человеко-дня, соответственно, эта величина зависит от репутации фирмы, качества ее услуг и т.п. Сколько в трудозатратах приходится на накладные расходы и сколько на прибыль является, в принципе, коммерческой тайной.

Вообще говоря, заказной НИОКР – это такой же товар, как скажем стиральный порошок, только потребитель его получает в виде услуги. Стоимость услуги определяется объемом работы (чем крупнее проект, тем он дороже) и стоимостью человеко-дня (чем сложнее работа и чем более высокая квалификация требуется для ее выполнения, тем дороже человеко-день). Также как в стоимость стирального порошка заложена вся себестоимость его производства и прибыль, в стоимости человеко-дня находятся все затраты на реализацию проекта и прибыль. Стоимость стирального порошка определяется уровнем развития экономики и спросом на рынке и стоимость человеко-дня тоже зависит от этих факторов.

На данный момент для управления проектами разработано много разного программного обеспечения. Наиболее распространенным является, естественно, продукт Microsoft Project. Этот продукт очень хорошо подходит для небольших проектов, т.к. позволяет выполнять все операции, необходимые для управления проектом, и стоит сравнительно недорого. Например, с помощью Microsoft Project можно *:

· спланировать проект;

· оценить объем трудозатрат на реализацию проекта;

· распределить исполнителей по задачам и подзадачам проекта;

· контролировать ход реализации проекта – степень выполнения задач и подзадач, а также израсходованные ресурсы;

· оперативно корректировать план проекта;

· структурировать документацию проекта по его задачам и подзадачам;

· контролировать изменение уровня риска в ходе реализации проекта;

· создавать сводные отчеты, включающие различную информацию, необходимую для анализа проекта в его контрольных точках.

Для более крупных проектов, таких как, скажем, строительство подводной лодки, космического корабля и т.п. применяют более сложное и очень дорогое программное обеспечение, например такое, которое предлагает компания Primavera.

4.2. Бизнес-план инновационного проекта

Бизнес-план, подготавливаемый автором инновационного проекта, оформляется в виде документа, который должен содержать следующие разделы:

1. Возможности фирмы (резюме),

2. Определение инновационного проекта,

3. Характеристика товаров (услуг),

4. Рынки сбыта товаров (услуг),

5. Конкуренция на рынках сбыта,

6. План маркетинга,

7. План производства,

8. Организационный план,

9. Юридическое обеспечение проекта,

10. Экономический риск и страхование,

11. Стратегия финансирования,

12. Финансовый план,

Приложение

Значительная часть сведений, представляемых в бизнес-плане, уже рассматривалась выше, поэтому далее приводится только краткий обзор указанных разделов.

4.2.1. Возможности фирмы

Первый раздел бизнес-плана чрезвычайно важен, поскольку если он не произведет на инвесторов благоприятного впечатления, то дальше они этот документ просто не станут читать. В целом резюме должно дать ответы на два основных вопроса: «Каковы выгоды при успешной реализации этого бизнес-плана?» и «Каков риск потери денег?». Поэтому первый раздел лучше разрабатывать в самом конце составления бизнес-плана проекта, когда достигнута полная ясность по всем остальным разделам.

В данном разделе разработчик бизнес-плана должен решить две задачи:

1. Первая – дать комплексное описание фирмы (указать реквизиты фирмы, описать ее финансовое состояние, вид деятельности, перечень и объемы выпускаемой продукции/услуг, рыночную нишу, клиентов, миссию и стратегию фирмы и т.д.).

2. Вторая – показать возможности фирмы в реализации проекта и оценить его экономические выгоды, т.е. указать:

· цели фирмы вообще и предлагаемого проекта в частности;

· стратегию и состав мероприятий по ее реализации;

· новые товары/услуги, их преимущества и потенциальных потребителей/клиентов;

· возможные источники финансирования проекта, а также финансовые результаты, которые могут быть получены;

· перспективы дальнейшего развития бизнеса фирмы на основе данного проекта.

4.2.2. Определение инновационного проекта

В этом разделе следует дать характеристику выбранному фирмой проекту, которая должна осветить следующие вопросы:

· цель инновационного проекта;

· вид инноваций;

· экономические и финансовые выгоды фирмы от реализации данного проекта;

· основные этапы и срок жизни проекта;

· возможности фирмы по инвестированию проекта и гарантии возврата внешних инвестиций;

· риск и его страхование;

· коммерческая состоятельность данного инновационного проекта.

4.2.3. Характеристика товаров (услуг)

В данном разделе дается подробная характеристика новых товаров/услуг и содержится следующее:

· перечень новых товаров/услуг;

· технико-экономические характеристики товаров и особенности их дизайна (желательно наглядное изображение);

· сравнение свойств товара с его конкурентом с указанием преимуществ и недостатков;

· информация о наличии лицензий и сертификатов;

· описание упаковки и фирменной марки;

· ожидаемый спрос;

· рынки сбыта и предпочтительные методы продаж;

· пред- и послепродажное обслуживание клиентов и т.д.

4.2.4. Рынки сбыта товаров (услуг)

Раздел содержит результаты изучения потенциальных рынков с целью дать описание рыночной ниши новых товаров/услуг. Таким образом, здесь необходимо:

· дать подробную характеристику основных и перспективных рынков сбыта и спрогнозировать примерную долю фирмы на этих рынках, а также перспективы ее сохранения и увеличения;

· проанализировать рынки по степени конкурентной борьбы и предложить оптимальную систему сбыта для наилучшего проникновения на эти рынки;

· дать оценку потенциальных потребителей (возраст, национальность, пол, доходы и т.д.) и описать методы изучения их потребностей и спроса;

· отразить ожидаемую реакцию рынков на появление нового товара/услуги;

· спрогнозировать возможные изменения потребностей покупателей в дальнейшем и возможные изменения емкости рынков, а также указать, как фирма предполагает реагировать на эти изменения.

Информацию для данного раздела получают в ходе маркетинговых исследований, особенности которых в случае инновационной продукции рассматривались в разделе «Маркетинг инноваций».

4.2.5. Конкуренция на рынках сбыта

Этот раздел необходимо посвятить анализу рыночной конъюнктуры, характеристике конкурентов, их стратегии и тактики. Здесь требуется дать ответы на следующие вопросы:

· Является ли область деятельности фирмы новой и динамичной или же давно существующей и инертной?

· Каково количество фирм, уже предлагающих похожие товары/услуги? (более подробно следует остановиться на крупных фирмах-конкурентах).

· Какую часть рынка контролируют конкурирующие фирмы? Дать оценку имиджу фирм-конкурентов, их организационным структурам, доходам, эффективности используемой ими рекламы, проанализировать существующий уровень цен.

· Какова конкурентоспособность нового товара/услуги?

· Какие прежние товары этой группы следует снять с производства?

Здесь же необходимо сделать подробную оценку преимуществ фирмы по сравнению с основными конкурентами по следующим критериям:

· характеристика производимых товаров/услуг;

· цены и скидки;

· используемые каналы сбыта и методы продвижения товаров на рынках.

В результате этой оценки должна быть определена сильная сторона фирмы, которая станет предметом наиболее жесткой конкуренции.

В итоге, на основе информации о рынках сбыта товаров (услуг) и конкуренции на рынках сбыта должны быть решены три задачи (см. раздел «Стратегический маркетинг инноваций»):

· сегментация рынка;

· сравнительная оценка полученных сегментов и их отбор;

· позиционирование предлагаемого нового товара/услуги в выбранных сегментах рынка.

Результаты проведенного анализа используются для разработки стратегии, составляющей основу оперативного маркетинга, инструментами которого являются компоненты комплекса маркетинга, описывающие конкретные мероприятия, обеспечивающие сбыт инновационной продукции. Эти мероприятия должны быть описаны в разделе бизнес-плана «План маркетинга».

4.2.6. План маркетинга

В данном разделе должны быть представлены основные элементы плана маркетинга осуществляемого проекта. Естественно, не стоит все детали плана маркетинга вставлять в бизнес-план, но следует обязательно включить такие пункты, как:

· цели и стратегии маркетинга осуществляемого проекта (объемы продаж нового товара/услуги по месяцам или кварталам с момента вывода товара/услуги на рынок). Желательно по возможности детализировать цели маркетинга и определить конкретные стратегии маркетинга для достижения каждой из этих целей;

· ценообразование для новых товаров/услуг;

· схема распространения этих товаров/услуг. Здесь следует решить такие вопросы, как надежные и рентабельные каналы сбыта, удобная схема транспортировки новых товаров, оптимальное расположение и емкость складов, размеры партий, контроль и перспективы развития сбытовой сети и т.д.;

· методы стимулирования сбыта товаров/услуг. Здесь требуется указать, какие из методов предполагается использовать. Это могут быть различные скидки, продажи в рассрочку и кредит, выставки-продажи, ярмарки, презентации и дегустации, бесплатные образцы на пробу, система стимулирования труда торговых посредников и т.д.;

· организация послепродажного обслуживания клиентов;

· реклама предлагаемых товаров/услуг;

· формирование общественного мнения о фирме и предлагаемых товарах/услугах. В данном случае необходимо продумать схему связи с общественностью, организацию встреч с представителями СМИ, участие в благотворительных акциях, членство в общественных ассоциациях и т.п. для создания положительного мнения о своей фирме;

· бюджет маркетинга.

В рамках настоящего курса элементы плана маркетинга описаны в разделе «Оперативный маркетинг инноваций».

4.2.7. План производства

Главная задача рассматриваемого раздела доказать, что эффективное производство действительно может быть организовано. Для этого необходимо:

· определить потребность в производственных мощностях, материальных ресурсах, производственных площадях, технологиях, а также то, каким образом эти потребности планируется удовлетворить;

· принять решение по поводу:

– оптимального месторасположения производства;

– используемых методов планирования и организации производства;

– оптимального уровня издержек и динамики их изменения;

– соблюдения требований защиты окружающей, утилизации отходов и т.д.

4.2.8. Организационный план

В данном разделе необходима определить состав партнеров-участников осуществления проекта, спланировать их деятельность, а также предложить организационную структуру, способствующую наиболее эффективному достижению целей проекта. Рекомендуется выделить следующие группы вопросов:

1. Организационная структура:

· состав и организационная схема взаимосвязей всех участников;

· система управления проектом;

· состав подразделений фирмы и их функции;

· формирование документационного комплекса проекта и т.д.

2. Рабочая сила:

· потребность в кадрах по профессиям и квалификациям;

· уровень зарплат;

· система стимулирования труда;

· обучение и повышение квалификации и т.д.

3. Административно-управленческий персонал:

· потребное количество и характеристика административно-управленческого персонала;

· система персональной ответственности;

· система стимулирования труда и т.д.

4.2.9. Юридическое обеспечение проекта

Задачей этого раздела является рассмотрение вопросов правового обеспечения проекта, осуществления фирмой. В нем следует привести полную информацию, связанную с:

· созданием и регистрацией фирмы;

· ее организационно-правовой формой;

· формой собственности;

· принадлежностью капитала;

· учредительными документами;

· договорами и соглашениями с другими организациями;

· лицензиями и другими документами, которые необходимы для обеспечения деятельности предприятия по осуществлению проекта.

В случае инновационного проекта юридическое обеспечение тесно связано с вопросами защиты интеллектуальной собственности, которые рассматриваются ниже в разделе «Управление интеллектуальной собственностью».

4.2.10. Экономический риск и страхование

Раздел должен проинформировать будущих инвесторов или кредиторов проекта о величинах возможных рисков на пути реализации проекта и о предусмотренных мерах защиты от их влияния. Таким образом, при написании данного раздела следует осветить следующие моменты:

· перечень возможных групп рисков (природные, политические и т.д.);

· источники этих рисков и вероятные моменты их возникновения;

· планируемые организационные меры по профилактике и нейтрализации выявленных рисков;

· программа страхования от рисков и т.д.

Вопросы управления рисками инновационного проекта рассмотрены ниже в разделе «Управления рисками в инновационном проекте».

4.2.11. Стратегия финансирования

В данном разделе необходимо объяснить, каким образом предполагается финансировать рассматриваемый проект. Для этого требуется дать обоснованные ответы на следующие вопросы:

Сколько финансовых средств потребуется?

Откуда намечается их получить?

Какова планируемая величина отношения заемных и собственных средств?

Когда можно ожидать возврата вложенных в проект средств?

Какова величина дохода инвесторов?

Имеются ли возможности привлечения финансовых средств из Госбюджета?

Сколько необходимо зарезервировать финансовых средств на покрытие непредвиденных расходов? И т.д.

Некоторые вопросы финансирования инновационного проекта рассмотрены выше в разделе «Финансирование инновационной деятельности и анализ финансовой эффективности».

4.2.12. Финансовый план

В заключительном разделе документа необходимо обобщить материалы всех предыдущих разделов в стоимостном выражении и определить экономическую целесообразность и эффективность рассматриваемого проекта. Поэтому для целей анализа проекта экспертами и принятия окончательного решения автор документа должен спрогнозировать, оценить и представить следующие данные:

· объемы продаж товаров/услуг в результате реализации проекта;

· капитальные затраты на осуществление проекта;

· баланс текущих доходов и затрат на производство и реализацию товаров/услуг, показывающий, как будет формироваться и изменяться прибыль во временном разрезе и позволяющий оценить, сколько денег и на каком этапе потребуется;

· прогнозируемый баланс активов и пассивов всего предприятия с учетом осуществления проекта, позволяющий оценить, какие суммы намечается вложить в активы разных типов и за счет каких пассивов планируется финансировать создание или приобретение этих активов.

Далее в качестве основной части расчетов финансового плана необходимо определить значения:

· интегрального эффекта – Э_инт – чистой текущей стоимости (NPV);

· индекса рентабельности – Р – (PI);

· нормы рентабельности – Ер – внутренней нормы доходности (IRR);

· периода окупаемости – Т – (РР).

Методика расчета указанных коэффициентов описана выше в разделе «Финансирование инновационной деятельности и анализ финансовой эффективности».

4.3. Управление рисками
в инновационном проекте

Для того, чтобы выбрать оптимальную совокупность методов управления рисками в рамках конкретного предприятия, необходимо оценить совокупность целого ряда факторов:

· сложность (специфичность) инновационного проекта;

· уровень надёжности предприятия — продуцента инновационного проекта в заданном временном интервале;

· наличие собственных свободных средств у предприятия; стоимость активов фирмы в сопоставлении со стоимостью финансовых инструментов на рынке;

· стоимость услуг страхования, страхового капитала (в сопоставлении со стоимостью собственного капитала);

· вероятность, размер и специфику риска;

· предсказуемость риска;

· ограничения и предписания законодательства или третьей стороны относительно возможности или обязательности применения того или иного метода;

· этап реализации проекта; качества и возможности участников.

Величина покрытия выбранного метода определяется через размер ущерба, который может нанести экономическому субъекту действие опасной ситуации. Нужно оценить:

· ущерб, нанесённый имуществу предприятия (основным и оборотным фондам);

· ущерб, связанный с потерей прибыли предприятия в результате снижения или остановки производства;

· ущерб жизни и здоровью персонала;

· ущерб, нанесённый окружающей среде;

· ущерб, причинённый третьим лицам;

· ущерб, связанный с недопоставкой услуг.

Поскольку размером риска для предприятия всегда будет являться потенциальный размер потери дохода не только в настоящий момент времени, в момент собственно реализации риска, а в перспективе, все элементы ущерба должны быть оценены именно с точки зрения влияния на изменения совокупного дохода предприятия в перспективе, с позиций изменения стоимости бизнеса предприятия.

На основании оценки совокупности вышеизложенных параметров, а также характеристик методов управления рисками организация инноватор может самостоятельно сформировать пакет методов управления рисками в зависимости от стадии проекта, характеристик риска, стоимости метода, стратегии и наличия средств *.

Основные компоненты концепции риска для инновационных проектов заключаются в следующем:

· риск имеет место по отношению к будущему, а, значит, тесно связан с принятием решения;

· категории «неопределенность» и «риск» тесно связаны, однако это не синонимы;

· риск возникает в тех случаях, когда надо принять решение (один из вариантов перевода слова «риск» – «принятие решения, результат которого неизвестен»);

· риск субъективен, а неопределенность объективна;

· величина потерь – основная угроза от риска;

· возможность потерь – степень угрозы от риска;

· для инновации справедливо правило: «если нет риска, то нет и ничего нового» – инновация, как орудие глобальной конкуренции, становится бессмысленной.

Основные составляющие неопределенности проекта:

1. Научно-технические риски:

· отрицательные результаты НИР;

· отклонения результатов ОКР от параметров ТЗ;

· отклонения в сроках реализации этапов проектирования;

· несоответствие технического уровня производства техническому уровню инновации.

2. Организационные:

· риски ошибочного выбора инновационного проекта;

· несоответствие кадров профессиональным требованиям проекта;

· отсутствие у поставщиков необходимых ресурсов и комплектующих;

· невыполнение поставщиками обязательств по срокам и качеству поставок.

3. Риски правового обеспечения:

· неполучение или запаздывание патентной защиты;

· истечение срока действия лицензий на отдельные виды деятельности;

· «утечка» отдельных технических решений;

· появление патентно-защищенных конкурентов.

4. Маркетинговые:

· ошибка в прогнозировании объема сбыта результатов инновационного проекта;

· изменение рыночных цен товара;

· риски усиления конкуренции.

5. Финансовые:

· риски недостаточного уровня финансирования инновационного проекта;

· изменение уровня инвестиционных расходов;

· изменение нормы учетной банковской ставки;

· изменение уровня инфляции;

· изменением курса иностранной валюты по отношению к национальной валюте;

· изменения в налоговом законодательстве и т.п.

Основные этапы риск-менеджмента представлены на Рис. 4.3.

Рассмотрим методы управления рисками инновационного проекта, которые можно классифицировать следующим образом *:

1. По направленности воздействия на параметры риска. Все методы риск-менеджмента можно отнести к одному из трёх классов: воздействующим на вероятность появления риска, на размер риска, на предсказуемость риска и толерантность к нему.

Чем устойчивее предприятие и чем выше его способность к эффективной реализации планируемого новшества, тем выше толерантность.

К методам, которые влияют на вероятность и размер риска, относятся методы защиты и активного воздействия на риск. Таковы опережающая защита объекта, патентование, устранение технических неполадок, обучение персонала, маркетинговая подготовка рынка к восприятию новинки. Отказ от риска не влияет на вероятность или размер риска, но может существенно изменить его проявление в рамках проекта.

Рис. 4.3. Основные этапы риск-менеджмента

2. По объекту воздействия на среду риска. Все методы риск-менеджмента подразделяются на методы, воздействующие на источник риска, объект риска, канал риска и эффект риска.

Пример воздействия на источник риска — квалификационная адаптация персонала к требованиям реализуемого на предприятии инновационного проекта. Воздействием на объект риска может стать защита инновации патентом или огнезащита технологического оборудования, предназначенного для производства новинки. Способом воздействия на канал риска может стать включение в договор с партнёрами ответственности за неисполнения обязательств (получение гарантий). Воздействующими на эффект риска являются все репрессивные методы, в том числе ликвидация последствий реализации риска.

3. С точки зрения воздействия на элемент системы инновационного проекта. Все методы риск-менеджмента директивно воздействуют или непосредственно на проект, либо на предприятие, его реализующее, либо на сам риск.

Так, изменение количества и состава участников проекта, характеристик конечного результата внедряемой инновации является типичным примером адаптации проекта под требования системы риск-менеджмента.

Изменение же инновационного потенциала предприятия: закупка нового оборудования, обучения персонала, выделение венчурных отделов — пример активного воздействия на субъект инновационного проекта (предприятие).

4. В зависимости от степени адаптивности рисков. Целесообразно выделять динамические и статические методы управления риском.

Отличие заключается в способности восприятия оперативной информации о параметрах среды риска при реализации проекта и адекватности ответа изменением направления или силы воздействия на тот или иной объект управления.

Динамические методы адаптивны и позволяют внутренне перестроить механизмы и параметры воздействия в зависимости от изменения характеристик профиля риска проекта. Пример — заключение договоров с существенными оговорками, предоставляющими возможность разных действий участников в зависимости от состояния ряда условленных параметров. Внутренним механизмом может стать резервирование средств, объём которого организация может достаточно свободно уменьшать или увеличивать.

Статические методы базируются на первично оценённой информации. Пример, страхование объекта, при котором объект, подлежащий страхованию, подвергается оценке только один раз в течение действия договора страхования, непосредственно в момент его заключения. Такова идея фьючерсных контрактов.

5. По превентивности воздействия на риск. Все методы риск-менеджмента подразделяются на превентивные и репрессивные.

Превентивные методы пытаются создать условия, чтобы опасность не сбылась. Репрессивные же методы целят обеспечить своевременное и адекватное покрытие ущерба, принесённого свершившимся риском. В группе выделяются экспресс-методы, которые позволяют снизить ущерб до малого. Такова оперативная переналадка оборудования под альтернативное сырье или мощностей под выпуск продукта-заменителя. (Штатное обеспечение возможности такой модификации оборудования будет превентивным методом воздействия.)

Типичным репрессивным методом будет, например, перестраховка страхового риска, не влияющая на условия страхового договора и первичный страхуемый объект.

6. По воздействию на профиль риска проекта. Выделяют методы нейтрального и активного воздействия.

Нейтральные методы не воздействуют прямо на объективную совокупность рисков проекта. Они влияют лишь на его составляющую, важную с точки зрения конкретного экономического субъекта. Таков способ самокотировки акций, который лишь перекладывает определённую группу рисков с одного экономического субъекта на другой.

Наиболее же ярким примером активного воздействия на рисковый профиль проекта видится проведение широкомасштабной концептуальной операции формирования и развития спроса на рынке инновационного продукта.

7. По масштабу воздействия. Методы риск-менеджмента можно подразделить на спектральные и точечные.

Точечные методы директивно воздействуют на избранный риск или объект. Примерами такого метода могут служить защита конкретного здания от огня путем использования огнезащитных материалов в его конструкции или патентование ноу-хау, обеспечивающее юридическую защиту инновации. К спектральным относятся все методы, направленные на совокупность рисков. Пример — переход на полиномные отношения с поставщиками сырья, что обеспечивает защиту от недопоставок сырья и удорожания проекта из-за возможного завышения цен монопольным поставщиком. Риск-менеджмент и в общем случае нацелен адаптировать инновационный проект, к требованиям рынка.

8. С точки зрения жёсткости требований, предъявляемых к объекту, на который направлено управляющее воздействие. Можно выделить жёсткие и лояльные методы.

Характерный пример жёсткого метода — передача риска сторонней страховой организации. Жёсткость определяется требованиями, которые институт страхования предъявляет к страхуемым объектам.

На практике инноватор сталкивается с тем, что методами традиционного страхования не может оградить себя от немалого набора рисков. Тогда целесообразно обращаться либо к способу взаимного страхования, либо к созданию кэптивных страховых компаний. Во-первых, в этом случае можно включить в страховую защиту инновационные риски, не входящие в область традиционного страхования, а во-вторых, избавиться от предпринимательской надбавки при назначении тарифов, что делает данные инструменты защиты от рисков более привлекательным для предпринимателя.

9. С точки зрения направленности воздействия. Методы риск-менеджмента подразделяют на прямые и косвенные.

Применение прямых методов влияет только на конкретно выбранный объект, а косвенные методы влияют ещё и на ряд сопутствующих рисков.

Пример косвенного метода — передача риска одному из профессиональных участников проекта, при которой предприятие снимает не только часть рисков, напрямую передаваемую партнеру, но и ту их часть, в снижении которых в силу профессиональной деятельности будет заинтересован сам участник.

10. По этапам применения. Методы классифицируются в зависимости оттого, когда возможно и целесообразно их применение.

Введение временного классификатора в систему разделения методов обусловлено тем, что на временных отрезках реализации проекта новатору доступны не все способы управления рисками одновременно. Отказ от реализации проекта менее болезнен на стадии принятия решения о целесообразности реализации проекта, поскольку в момент начала реализации у предприятия уже возникает ряд обязательств по отношению к сторонним участникам1, разрыв отношений с которыми влечёт экономические (и не только) последствия.

Чем дальше от начала проекта отстоит мероприятие по снижению риска, тем заметнее будет его нивелирующий характер.

11. По времени реализации эффекта от применения. Выделяют методы без задержки эффекта и с отсроченным эффектом.

Методами управления с задержкой являются все превентивные методы. Среди них есть варианты с относительной и абсолютной задержкой эффекта. (Страхование, требующее процедур фиксации и признания реализации страхового случая, предполагает временной разрыв между временем наступления риска и получением компенсации — эффекта от превентивного мероприятия. Если же предприятие ориентировалось на использование собственных средств для покрытия риска, временной разрыв отсутствует, предприятие сможет использовать зарезервированные средства для сокращения ущерба, быстро реагируя на ситуацию.)

12. По времени действия эффекта от реализованного мероприятия. Все методы риск-менеджмента могут быть одномоментными и продолжительными.

Заключение фьючерсного контракта носит одномоментный характер, а принятие на работу творцов-новаторов даёт продолжительный эффект.

13. По сущности достигаемого эффекта. Методы риск-менеджмента могут быть направлены либо на минимизацию риска, либо на оптимизацию.

Минимизировать целесообразно «чистые» процессные (операционные) риски, внутренние риски реализации принятого решения: деятельность персонала, работу оборудования, передачу информации.

Оптимизация риска рассматривает совместное проявление двух параметров: опасности и прибыли. В отличие от объектов процессной минимизации оптимизируемые риски не уменьшить без потери потенциальной прибыли, поскольку это суть рассматриваемой группы рисковых ситуаций.

14. С точки зрения возможности получения дополнительной прибыли. Есть методы прибыльно-нейтральные и прибыльно-содержащие.

Первые не предоставляют возможности получить дополнительной прибыли при любом исходе рискосодержащего события. Таков трансфер риска по средствам страхования с привлечением в качестве участника сторонней организации. К прибыльно-нейтральным относится и метод создания на предприятии резервов для компенсации последствий реализации риска'. К прибыльно-содержащим методам относится система хеджирования. Такой способ позволяет предприятию извлечь дополнительную прибыль, например, из ценовой дельты, возникающей из-за колебаний стоимости финансовых инструментов на валютном рынке.

15. По степени фокусирования риска. Выделяют методы, направленные на сегрегацию или комбинирование риска.

Одни из методов управления рисками приводят к сосредоточению их в рамках единого пространственно-временного континуума, другие способствуют рассредоточению в пространстве и времени.

К сегрегирующим методам относятся все методы диверсификации. Сегрегацией рисков по субъектам может являться распределение их между участниками проекта: поставщиками, подрядчиками, инвесторами. Сегрегация во времени может вылиться в поэтапное финансирование проекта, нацеленное на снижение последствий реализации рискосодержащей ситуации для инвесторов.

Пространственная сегрегация может выражаться в выводе инновационного продукта на разные рыночные сегменты для компенсации возможных неблагоприятных конъюнктурных факторов в неоднородном рыночном пространстве.

16. По целевой направленности. Методы делят на обеспечивающие рискоустойчи-вость объекта или непосредственно направленные на снижение риска.

17. В зависимости от хода выполнения инновации. Методы управления рисками могут относиться либо непосредственно к риск-менеджменту, либо образовывать систему антикризисного управления.

Если методы риск-менеджмента всегда направлены на повышение стоимости предприятия при реализации инновационного проекта, то главная задача антикризисного управления — обеспечение выживаемости предприятия, что иногда заставляет предприятие отказываться от реализации инновационных проектов.

Антикризисное управление должно рассматриваться как крайний случай применения методов риск-менеджмента. Задача риск-менеджмента — не допустить появления на предприятии квазистатистической неопределённости процессов.

18. По степени запланированности реализации. Различают методы планового воздействия и экстренного реагирования.

Методы риск-менеджмента, реализуемые в рамках целевой программы, относятся к методам планового воздействия. Типичные примеры — проведение планового ремонта или замены части парка технологического оборудования, аттестация работников, страхование объекта, заключение сделок по системе хеджирования.

Необходимость в экстренном реагировании появляется при непредвиденных изменениях, которые на момент разработки плана процедур и мероприятий риск-менеджмента предсказать было либо невозможно, либо не получилось в силу объективных и субъективных причин. Типичным методом реагирования является покрытие риска из заранее сформированного резервного фонда предприятия. Примером более масштабных действий в рамках экстренного реагирования может служить смена стратегии инновационной политики или отношений с партнёрами.

19. С точки зрения обязательности применения того или иного метода управления риском. Можно выделить методы, обязательные к применению, условно-обязательные и необязательные.

Строже всего процедурная и методологическая сферы управления рисками регламентируются требованиями законодательства, предписывающего обязательность применения ряда методов в конкретных ситуациях и по отношению к конкретным классам объектов.

К условно-обязательным относятся методы, применение которых обязательно только при оговорённых условиях.

К необязательным относятся методы свободного выбора. На их реализацию не налагается каких-либо прямых ограничений или предписаний со стороны третьих лиц или законодательства.

20. В зависимости от того, обязывает ли выбранный метод находиться в договорных взаимоотношениях с каким-либо субъектами или нет. Методы риск-менеджмента подразделяются на требующие и не требующие такой зависимости.

Так, чтобы иметь право на покрытие рисков из кэптивного фонда, нужно как минимум быть членом финансово-промышленной группы, иметь определенные обязательства перед её членами, в том числе в рамках отчисления части прибыли от реализации инновационного проекта.

21. При классификации по степени покрытия последствий рискового события ситуации. Можно выделить два множества методов управления рисками: с частичным покрытием и с полным.

Первые обеспечивают частичное покрытие риска либо посредством заранее оговорённой (прямо или косвенно) суммы, доли участия предприятия или третьего лица в покрытии риска, когда сумма или сфера потенциального риска может оказаться больше объёма средств, выделенных на управление данным риском.

К методам с полным покрытием ущерба может быть отнесён метод передачи всего размера риска третьему лицу, участнику проекта, который по условиям передачи принимает весь риск и, соответственно, обязанности покрытия на себя.

22. По частоте применения. Методы управления рисками делят на систематические и точечные, или разовые.

Систематические методы требуют применения на протяжении всего времени реализации проекта. К таким методам относятся страхование, самострахование. Самострахование не влияет на изменение рископрофиля объекта во времени и требует постоянного применения до тех пор, пока субъект не выходит за рамки рассматриваемого рискового поля, прекратив либо завершив инновационный проект.

Разовые методы требуют такой же реализации и не зависят от времени жизни рисковой ситуации. К разовым методом относится как удаление работника, чья квалификация не соответствует уровню инновационного проекта, так и замена партнёра или какой-либо другой составляющей инновационного проекта.

23. С точки зрения радикальности воздействия на риск. Все методы риск-менеджмента можно разделить на радикальные и нерадикальные.

Радикальные методы кардинально меняют рископрофиль проекта. Они переводят его в другую систему рисков, меняя концепции инновационного проекта либо устраняя точечный риск.

Наиболее радикальными методами управления рисками являются методы, ведущие к устранению причины возникновения риска. Но эти же методы исключают положительное использование возможностей, заключаемых в рисковой ситуации. Следовательно, методы, направленные на устранение причин, могут быть рекомендованы только по отношению к процессным рискам.

4.4. Управление качеством
в инновационном проекте

Инновационный менеджмент тесно связан с современным менеджментом качества. Эта связь проявляется в трех аспектах:

· зачастую необходимость повышения качества продукции или производственной технологии является стимулом для инновационного процесса, т.к. основная цель создания инноваций – повышение конкурентоспособности организации;

· требования к качеству продукции закладываются на этапе ее проектирования, и в ходе реализации инновационного проекта выполнение этих требований должно постоянно проверяться;

· качество продукции определяется не только уровнем технологии, квалификацией производственного персонала или качеством сырья, но и качеством процессов проектирования и разработки.

Качество продукции, согласно определению международного стандарта ИСО 8402 – это совокупность свойств и характеристик изделия, которые придают ему способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности. Согласно современной концепции управления качеством, которую еще принято называть тотальное управление качеством (Total Quality Management – TQM), основная цель менеджмента качества – обеспечить максимальное удовлетворение требований потребителя к продукции организации, за счет которого достигается повышение конкурентоспособности.

Важно понимать, что концепция TQM вовсе не предполагает стремления обеспечить максимально возможный уровень качества. В этой концепции ключевым является понятие удовлетворения требований потребителей, т.е. максимальным должен быть не уровень качества, а степень удовлетворенности потребителей.

Рассмотрим простой пример. Если производители «Мерседеса» начнут устанавливать в своих машинах кресла или электронику как в «Форде», то такие «Мерседесы» не будут покупать, т.к. их потребитель не готов платить большие деньги за такой уровень качества, точнее потребителю «Мерседеса» не нужен уровень качества «Форда». В этом смысле, задача инновационного менеджмента состоит в том, чтобы создавать те инновации, которые максимально соответствуют требованиям и пожеланиям потребителей, а не такие инновации, которые интереснее инженерам и ученым, работающим в службе НИОКР. Соответственно, если в организации управление качеством находится на должном уровне, то в инновационном процессе весьма существенную роль должна играть служба маркетинга.

Для управления качеством в организациях сейчас создаются специальные системы менеджмента качества (СМК). Причем создаются они, как правило, не просто так, а в соответствии с соответствующими правилами, которые установлены в международном стандарте ISO 9001:2000.

Если в организации разрабатывается или уже действует СМК, инновационный менеджер должен:

· разбираться в ее основных принципах;

· знать какое место занимает инновационный процесс в этой системе;

· понимать требования, предъявляемые к инновационному менеджменту, осуществляемому в организации, где действует СМК, разработанная согласно стандарту ISO 9001:2000.

Соответственно, в рамках данного курса рассматривается тема управления качеством с точки зрения управления инновационным процессом.

Согласно положениям стандарта ISO 9001:2000, СМК строится как некая единая система, элементами которой являются деловые процессы организации, причем эти процессы разбиваются на четыре группы (Рис. 4.4.).

Рис. 4.4. Модель системы менеджмента качества, созданной
в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2000

Основная цель процессов, входящих в группу «Ответственность руководства», состоит в том, чтобы осуществлять управление организацией, т.е. разрабатывать стратегии, планировать их реализацию, анализировать результаты работы, вносить корректировки и заниматься всем остальным, что входит в цикл управления. Процессы из группы «Менеджмент ресурсов» обеспечивают ресурсы, необходимые для функционирования организации: персонал и материальные ресурсы (здание, оборудование и т.п.). Процессы «Жизненного цикла продукции» - это все, что непосредственно связано с производством продукции, что создает ценность. Наконец, процессы из группы «Измерение, анализ, улучшение» необходимы для контроля функционирования остальных процессов, входящих в СМК, а также, в случае обнаружения каких-то проблем или областей потенциальных улучшений, для выполнения соответствующих корректирующих действий. Стрелки на рисунке обозначают взаимосвязь всех процессов.

Теперь давайте посмотрим, где в данной модели находится инновационный менеджмент. В принципе можно сказать, что он находится везде – во всех процессах. Ответственность руководства – это разработка стратегии НИОКР, менеджмент ресурсов имеет тоже непосредственное отношение к инновационному менеджменту, т.к. без хороших ресурсов ничего нового создать невозможно. В процессы жизненного цикла продукции входит целиком маркетинг и НИОКР. Наконец, измерение, анализ, улучшение может инициировать инновационный проект.

Здесь следует отметить важный момент. Улучшение в процессах «Измерение, анализ, улучшение» относится не к продукции, а скорее к организации производства, контроля качества, обслуживанию потребителей и т.п. Таким образом, инновационный проект, инициированный этим процессом, будет иметь целью не создать новый продукт, а улучшить организацию работ. Создание новых продуктов, т.е. НИОКР, осуществляется в рамках процессов жизненного цикла продукции.

Теперь по поводу того, что представляет собой стандарт ISO 9001:2000. Это документ, в котором содержатся требования к разным элементам СМК: для процессов «Ответственность руководства» есть один раздел требований, для процессов «Менеджмент ресурсов» - другой и т.д. Рассмотрение всех разделов стандарта должно быть, по идее, в курсе по менеджменту качества, поэтому мы ограничимся только той частью стандарта, где описаны требования к проведению НИОКР.

Интересующая нас часть стандарта это раздел «7.3 – Проектирование и разработка». Но прежде чем мы будем разбираться в требованиях, представленных в этом разделе, сначала надо понять смысл ключевых понятий для НИОКР – это верификация и валидация.

В стандарте написано, что верификация – это подтверждение на основе представления объективных свидетельств того, что установленные требования были выполнены. В свою очередь, валидация – это подтверждение на основе представления объективных свидетельств того, что требования, предназначенные для конкретного использования или применения, выполнены. Разобраться в том, чем отличаются эти понятия, нам поможет схема, изображенная на Рис. 4.5.

Рис. 4.5. Верификация и валидация результатов проекта НИОКР

Что значит информация о потребностях потребителей? Это тот документ, который мы в разделе «Экспертиза инновационных проектов» называли концепция или идея товара. Его готовят на основании результатов маркетинговых исследований и написан он языком потребителя. В нем объясняется, какой товар потребитель хотел бы получить.

Что такое входные данные проектирования? Это известное нам техническое задание, причем здесь речь идет о ТЗ на ОКР, а не НИР. НИР проводится, чтобы лучше понять, как нам следует дальше проводить ОКР. А вот ОКР – это уже техническая реализация идеи нового товара, соответственно ТЗ на ОКР – это описание технических требований к этому новому товару. Здесь существенно то, что ТЗ на ОКР пишут конструкторы и написан этот документ уже на языке конструкторов, а не потребителей, т.е. требования в нем технические, а не потребительские.

Вообще говоря, подготовка ТЗ на ОКР – весьма ответственная работа, требующая высокой квалификации. Задача специалиста, разрабатывающего этот документ, состоит в том, чтобы придумать такие технические требования, при выполнении которых соответственно выполнялись бы все требования потребителей. Написать такой документ для технически сложного товара – задача далеко не тривиальная.

Итак, далее после подготовки ТЗ мы проводим ОКР, т.е. выполняем то, что на языке ИСО9001 называется проектирование и разработка, и получаем выходные данные проектирования – это то, что в разделе «Организация и порядок выполнения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ» мы назвали конструкторской документацией, направляемой дальше на завод для подготовки мелкосерийного, а затем и поточного производства.

Теперь мы подошли к понятию «верификация». Верификация – это подтверждение того, что содержание конструкторской документации соответствует требованиям ТЗ, т.е. мы подтверждаем, что то, что мы спроектировали (точнее описание того, что мы спроектировали), соответствует всем установленным в ТЗ техническим требованиям. Такая проверка должна проводиться независимым экспертом, т.к. те, кто проектировал новый товар, наверняка будут убеждены, что они спроектировали то, что от них требовалось.

Валидация – это совершенно другая проверка. В этом случае берется опытный экземпляр изделия для испытаний в условиях, максимально приближенных к тем, в которых данный товар будет использоваться. Здесь проверяется не столько то, соответствуют ли его технические характеристики тем, которые установлены в ТЗ на ОКР, сколько то, соответствует ли изделие тем пользовательским требованиям, которые установлены потребителем и описаны в концепции товара.

Очевидно, что отличие того, что выявляется при верификации от того, что выявляется при валидации состоит в том, насколько мы ошиблись при переводе требований с языка потребителя на технический язык, на котором написано ТЗ. Если мы все перевели правильно, то товар, прошедший верификацию, пройдет и валидацию. Если разработчик ТЗ на ОКР что-то не так понял, то даже если товар успешно прошел верификацию, валидацию он может и не пройти. Поэтому, кстати, верификация должна предшествовать валидации.

Рассмотрим простой пример. Завод, выпускающий автомобили, решил создать новый вид автомобиля специально для условий крайнего севера. Провели опрос потребителей, описали их требования в документе «Концепция товара». Дальше на основе концепции конструкторы сформулировали в ТЗ технические требования к изделию. Выполнили ОКР – получили конструкторскую документацию. Теперь, чтобы выполнить верификацию, надо просто сравнить ТЗ и конструкторскую документацию. Если то, что в документации написано, соответствует требованиям ТЗ, тогда верификация должна пройти успешно. А вот, чтобы пройти валидацию, опытный образец автомобиля, который был создан во время ОКР, надо отправить на крайний север и поездить там на нем всю зиму. Если он отработает нормально, то мы выполнили требования потребителей, т.е. прошли валидацию.

Вернемся к требованиям стандарта ИСО 9001 в части раздела «7.3 – Проектирование и разработка». Первый подраздел этого раздела называется «7.3.1 Планирование проектирования и разработки». В этом разделе описаны требования, которым необходимо соответствовать на стадии планирования проекта НИОКР.

Второй подраздел называется «7.3.2 Входные данные для проектирования и разработки». Здесь описываются требования к ТЗ на ОКР с точки зрения обеспечения качества процесса проектирования.

Третий подраздел – «7.3.3 Выходные данные проектирования и разработки». Здесь описаны требования к конструкторской документации. Важный момент в этих требованиях: «Выходные данные проектирования и разработки должны быть представлены в форме, позволяющей провести верификацию относительно входных требований к проектированию и разработке».

Четвертый подраздел – «7.3.4 Анализ проекта и разработки». В данном случае имеется в виду анализ проекта, рассматривавшийся в разделе «Управление проектом НИОКР». Время проведения такого анализа соответствует точкам принятия решения о финансировании, описанным в разделе «Финансирование инновационной деятельности и анализ финансовой эффективности инновационного проекта», т.е. подразумевается анализ, опирающийся не только на технические данные проекта, но и на значения его финансовых показателей.

Пятый подраздел – «7.3.5 Верификация проекта и разработки». В этом разделе просто написано, что «Верификация должна осуществляться в соответствии с запланированными мероприятиями (7.3.1), чтобы удостовериться, что выходные данные проектирования и разработки соответствуют входным требованиям.»

Шестой подраздел – 7.3.6 Валидация проекта и разработки. Здесь также повторяется, по сути, определение валидации: «Валидация проекта и разработки должна осуществляться в соответствии с запланированными мероприятиями (7.3.1), чтобы удостовериться, что полученная в результате продукция соответствует требованиям к установленному или предполагаемому использованию, если оно известно».

Хотя требования к верификации и валидации выглядят достаточно формально, однако при сертификации этой части стандарта уделяется значительное внимание. По каждому проекту проверяется фактическое наличие записей о том, что верификация и валидация пройдена. Если таких записей нет, сертификат ИСО 9001 фирме не выдадут.

Наконец, последний седьмой подраздел – «7.3.7 Управление изменениями проекта и разработки». Почему изменениям отведен специальный подраздел? В рамках темы «Управление проектом НИОКР», говорилось о том, что стадия ОКР принципиально отличается от НИР тем, что во время НИР желательно рассматривать как можно больше вариантов исполнения создаваемого изделия, а в ходе ОКР изменения в продукте надо по возможности минимизировать, т.к. они всегда приводят к затягиванию времени, удорожанию проекта, более позднему выводу продукта на рынок и прочим неприятностям. Т.е. изменения на стадии ОКР довольно дорого обходятся, поэтому они требуют особенно внимательного управления и повышенного внимания со стороны менеджмента. Вот эта важность тщательного контроля изменений проекта и отражается в том, что в стандарте ИСО 9001 для них предусмотрен специальный подраздел.

4.5. Управление персоналом
в инновационном проекте

Инновационный менеджмент с точки зрения управления персоналом – весьма непростое занятие. Вот неполный список проблем, с которыми приходится сталкиваться менеджеру в плане управления участниками инновационного проекта:

1. Сложность мотивации персонала. В науке и технике больше, чем в любой другой сфере деятельности, успех зависит от индивидуального вклада каждого ученого или инженера, поэтому для того чтобы мотивировать работника менеджеру необходимо подходить практически к каждому участнику проекта индивидуально: учитывать его профессиональную специализацию, особенности характера, отношения с другими сотрудниками организации и т.п. В инновационной сфере очень многое зависит от качества менеджмента персонала. Выявление и стимулирование творческих личностей может дать мощный толчок к повышению конкурентоспособности организации за счет новых разработок. С другой стороны чисто формальный или авторитарный подход к персоналу приведет к тому, что значительные затраты в НИОКР не дадут никакого результата.

2. Сложность планирования персонала. В области инноваций трудно предсказать на достаточно далекую перспективу, чем будет заниматься служба НИОКР, какие потребуются специалисты и в каком количестве. Все это зависит от рыночной конъюнктуры. Для того чтобы смягчить эту проблему, служба управления кадрами в инновационной организации обязательно участвует в процессе разработки стратегии НИОКР наряду со службами НИОКР, маркетинга, финансов и топ-менеджментом. Если происходит существенное изменение в тематике работ службы НИОКР, то менеджер по персоналу должен не только подыскать необходимых специалистов, но и приспособить существующих работников к новой тематике. Зачастую это весьма непростая и важная задача, т.к. если сотрудник уходит в другую организацию из-за того, что в его фирме поменялся профиль работ, то он уносит с собой знания, ноу-хау, технологии и т.п. Если фирма через какое-то время вернется к старой тематике НИОКР, то ушедшего сотрудника будет очень непросто вернуть из другой организации.

3. Необходимость в высокой квалификации персонала, обусловленная интенсификацией научно-технического прогресса. С этим связано то, что растут затраты и удлиняются сроки обучения и переобучения персонала. Кроме того, зачастую бывает трудно найти на рынке труда специалиста подходящей специализации и квалификации.

4. Коллективный характер современных НИОКР. Менеджер должен правильно подобрать команду проекта и умело управлять взаимодействием участников проекта, разрешая неизбежные противоречия и конфликты личностей. Кроме того, менеджер должен спланировать работу так, чтобы максимально эффективно работали в одной команде люди, имеющие разные уровни квалификации (ученые, инженеры, техники, рабочие) и разные профессии (физики, химики, конструкторы, программисты и т.д.).

5. Интернациональный характер современных НИОКР. В настоящее время НИОКР все чаще выполняется коллективами, состоящими из представителей разных стран. Менеджер должен управлять таким коллективом, учитывая не только профессиональные или квалификационные различия, но и национальные и культурные особенности.

6. Необходимость применять разные стили руководства на разных этапах НИОКР. Об этом уже говорилось в разделе «Управление проектом НИОКР»: на стадии НИР наиболее подходящим является демократический стиль руководства, на стадии ОКР и далее требуется более автократический подход.

7. Научный интерес коллектива может не совпадать с рыночной конъюнктурой. Менеджер должен постоянно балансировать между тем, что требуется разрабатывать согласно данным службы маркетинга, и тем, чем интереснее заниматься сотрудникам службы НИОКР. Зачастую эти интересы не совпадают.

Из вышесказанного можно сделать вывод о том, что работа менеджера по персоналу в организациях, где выполняются инновационные проекты, это не только традиционный учет и работа с разными документами, как бывает в обычных отделах кадров. Менеджер по персоналу в инновационной организации играет существенную роль, соответственно, на такую должность требуется специалист высокой квалификации.

Рассмотрим основные этапы менеджмента персонала (Рис. 4.6.).

Рис. 4.6. Схема менеджмента персонала

Первый этап менеджмента персонала – это планирование трудовых ресурсов. Деятельность по планированию включает в себя следующие составляющие:

1. Прогнозирование потребности в кадрах. Цель прогноза – получить ответ на вопросы: сколько работников, какой квалификации, где и когда необходимы организации? Прогноз строится на основе стратегии НИОКР, разрабатываемой службами НИОКР и маркетинга, исходя из стратегии развития всей организации, формируемой топ-менеджментом.

2. Планирование привлечения или сокращения персонала, выполняемое, чтобы получить ответ на вопрос: каким образом можно привлечь необходимый персонал и сократить лишних сотрудников, учитывая социальные аспекты?

3. Планирование использования кадров, выполняемое, чтобы получить ответ на вопрос: каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями?

4. Планирование кадрового развития, выполняемое, чтобы получить ответ на вопрос: каким образом можно систематически и целенаправленно содействовать развитию кадров для выполнения работы, требующей высокой квалификации?

5. Оценка расходов по содержанию персонала, выполняемая с целью определить затраты, требуемые для реализации запланированных кадровых мероприятий.

Во многом эффективность работы научных коллективов зависит от правильного привлечения персонала. Как видно из приведенной выше схемы менеджмента персонала, при поиске необходимых сотрудников используется как внутренний (коллектив действующего предприятия), так и внешний по отношению к организации рынок труда. Рассмотрим преимущества и недостатки названных способов привлечения персонала (Таблица 4.2., 4.3.).

Таблица 4.2.

Дата добавления: 2014-01-04