Основные этапы разработки управленческого решения

Процесс принятия решения при кажущейся простоте очень не прост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

Этапы процесса принятия решения (по Саймону):

1. Разведывательная деятельность – последовательный анализ окружающей среды в поисках условий, определяющих принятие решений.

2. Проектировочная деятельность – изобретение, разработка и анализ возможных планов действий.

3. Осуществление выбора – окончательный выбор определенного плана действий из всех имеющихся вариантов.

Этапы процесса принятия решения (по Минцбергу):

1. Этап идентификации – признание существования проблемы или возможности; осуществляется диагностика.

2. Этап развития – происходит поиск уже существующих стандартных процедур или решений, либо разработка (во многом вслепую, методом проб и ошибок) нового, специфического решения.

3. Этап выбора – осуществляется выбор решения на основании: суждения человека принимающего решения; логического анализа имеющихся альтернатив; путем торга, когда решение принимает группа лиц, что неизбежно связано со всевозможными политическими маневрами. После формального принятия решения происходит его авторизация, т.е. оно приобретает законную силу.

Тем не менее имеется нечто общее, характерное для любого процесса принятия ре­шения, где бы он не осуществлялся - единый стержень, ко­торый формирует технологию разработки и принятия решения, используемую в любой организации.

На рисунке 13 процесс принятия решения представлен как пятиэтапный процесс, но фактическое число этапов обычно определяется самой проблемой.

Рисунок 13 - Процесс принятия решения

1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы – ее определение или диагноз, полный и правильный.

Существует два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. (Слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло). Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность.

Принято говорить, что правильно определить проблему – значит, наполовину ее решить, но это трудно применимо к управленческим решениям. В результате диагноз проблемы сам становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений. Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Некоторые общие симптомы болезни организации - низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Выделение симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию, которую можно собрать используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее - компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения.

2. Формулирование ограничений и критериев принятия решений. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет, что именно можно с ней сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, т.к. либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы, такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только затем выявлять альтернативы. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или дорогой; острая конкуренция; законы и этические соображения. Для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей. В дополнение к идентификации ограничений руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты. Эти стандарты оценивания альтернативных вариантов называют критериями принятия решений.

3. Определение альтернатив. Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Руководитель ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения несколькими вариантами, которые представляются наиболее желательными.

4. Оценка альтернатив. При выявлении возможных альтернатив необходима предварительная оценка. После составления списка всех идей следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерять вероятные результаты (критерии принятия решений). На этой стадии могут возникнуть затруднения, т.к. невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем, которое всегда неопределенно. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение просто - руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Реализация. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Для решения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Хороший способ завоевать признания решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать.

Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеется получить.

При принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов:

Личностные оценки руководителя. Они содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Немалое значение имеют культурные различия. Например, австралийские руководители предпочитают «мягкий» подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

Среда принятия решения. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состоянии природы. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна равняться единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Во многих случаях организация на располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако опыт руководства подсказывает, что именно может случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная., политическая и наукоемкая среда. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности:

1) попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему;

2) действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий.

Время и изменяющаяся среда. Ход времени обуславливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько. Что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными.

Информационные ограничения. Порой необходимая для принятия решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации включают время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Существуют три варианта обстоятельств, с которыми может столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоду от дополнительной информации:

Вариант 1 – выгода от каждой дополнительной единицы информации равна затратам на ее получение.

Вариант 2 – расходы на получение дополнительной информации перекрываются выгодами до определенной точки.

Вариант 3 – выгоды от получения дополнительной информации превосходят затраты на нее.

Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы, ограничения и альтернативы и т. д.

Негативные последствия. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Часто руководителю приходиться выносить субъективное решение о том. Какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата.

Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти.

Дата добавления: 2014-01-04