Реализация стратегии. Формирование портфеля стратегий

Формирование портфеля стратегий

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. На выбор влияют следующие факторы:

- Риск

- Знание прошлых стратегий

- Влияние со стороны владельцев организации

- Фактор времени (важна не только правильная стратегия, но и правильный момент для ее реализации).

В СМ выделяются четыре уровня стратегии в организации.

корпоративный

сферы бизнеса

функциональный

линейный

Рисунок. Уровни стратегии в организации

Первый уровень - корпоративный - присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса, то есть в концернах и конгломератах. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень - сферы бизнеса - уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций; входящих в состав диверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий - функциональный - уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т. д.

Четвертый - линейный - уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

! Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегии.

Основным принципом координации стратегического менеджмента на всех уровнях является принцип иерархической подчиненности.

Планирование реализации стратегии включает в себя такие компоненты как:

Разработка тактики – краткосрочных планов, согласующихся с общей долгосрочной стратегией. Часто разрабатывается на уровне руководства среднего звена.

Выработка политики – общего руководства для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика - некий кодекс законов. Например, политика предоставления равных возможностей трудоустройства для женщин и национальных меньшинств – они не будут исключены нижними чинами из кандидатов на должность по причинам пола или национальности. Политика оставляет свободу действий.

Процедуры – описывают последовательность действий, которую следует предпринять в конкретной ситуации. Малая свобода действий и небольшое число альтернатив.

Правила – точно определяют, что должно быть сделано в специфической конкретной ситуации. Нет свободы выбора.

В настоящее время имеется ряд методов согласования планирования и процесса контроля за реализацией стратегии. Два из них:

А) Использование бюджетов. Бюджет - метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Используются любые единицы, но удобнее всего денежные.

Б) Управление по целям (management by objectives – MBO). Используется для управления и контроля за деятельностью персонала, где бюджеты неприменимы. Каждый руководитель в организации, от наивысшего до низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. Цели вырабатываются сверху вниз. Каждый руководитель устанавливает конкретные производственные цели и средства их достижения совместно со своим непосредственным начальником. Обеспечивается обратная связь.

Цикл УПЦ начинается с анализа того, что сделано на данный момент, определения желательных характеристик ожидаемого результата, детализации предстоящих действий. Все необходимые для этого материалы содержатся в плане и других официальных документах организации.

Следующим шагом является создание так называемой Декларации - документа, содержащего систему индивидуальных и коллективной целей работников организации или подразделения. При создании Декларации руководитель доводит до сведения подчиненных основные позиции, содержащиеся плане, на основании которых помогает составить список индивидуальных или групповых целей, организовать, если необходимо, их всестороннее обсуждение и согласование. Собственные же персональные цели он определяет совместно со своим непосредственным руководством.

Для того чтобы цели реально повышали трудовую активность персонала, они должны соответствовать основным направлениям работы организации, интересам персонала, быть достаточно трудными и увлекательными, пробуждать в людях азарт и стремление проявить себя.

Декларация позволяет определить конкретных лиц, ответственных за то или иное дело; обязанности каждого из них в процессе реализации поставленных целей; усилить связь между официальными и личными целями; создать необходимую основу для персонифицированного морального и материального поощрения в соответствии с тем вкладом в общее дело, который каждый собирался внести.

Такая процедура реализуется на всех уровнях организации, начиная с высшего в процессе двусторонних и многосторонних консультаций. В ходе их формируются приоритетные личные цели, представляющие особую важность для достижения общих, уточняются должностные инструкции, индивидуальные критерии оценки.

При определении личных целей, которые обычно устанавливаются на год, исходят из должностных обязанностей и реальных возможностей исполнителей с учетом оптимизации конечных результатов. Принимаются во внимание также субъективные ценности, материальное положение, возраст, здоровье, семейное положение работника.

Необходимо четко сформулировать цели, иначе их нельзя будет достичь, и выбрать реальный путь к успеху, избежать неудач из-за переоценки сил. Нечеткость формулировки цели приводит к выбору ошибочных средств, невозможности правильно распределять обязанности и оценивать деятельность. Такая система индивидуальных целевых показателей, в отличие от плановых, является одновременно стабильной и подвижной.

Затем составляется конкретный план действий по достижению каждой цели (сроки, промежуточные и конечные результаты, ресурсы) и определяются обязанности менеджера.

Нужно иметь в виду, что формулировка целей Декларации сопряжена с рядом трудностей. Для ее составления необходимы большая подготовительная работа и соответственно немалые затраты времени и средств. Она требует, чтобы все цели выражать в количественных показателях, ибо их достижение является основой стимулирования. На практике же это удается достичь далеко не всегда. Декларация не пригодна для рабочих. Она часто бывает субъективной, ибо в нее стараются включить, прежде всего «красивые», глобальные, престижные, а не практические цели; текущие цели, вместо ориентированных на поиск дополнительных возможностей; цели, связанные с решением поверхностных проблем и игнорирующие неявные, которые могут иметь для организации первостепенное значение.

Подведение итогов деятельности работников в рамках УПЦ служит основой для нового цикла планирования. Оно включает определение критериев и целевых показателей, по достижению которых будет оцениваться деятельность работника в следующем периоде, и разработку мероприятий, направленных на их достижение (индивидуальные планы работы, планы развития работника).

Специалисты отмечают следующие достоинства управления по целям:

- УПЦ привязывает работу с персоналом к стратегическому планированию и дает возможность быстро реагировать на изменения внешних условий, позволяет работникам точно знать, что от них нужно, улучшает общение между руководителями и подчиненными;

- цели, содержащиеся в Декларации, не являются уже чисто формальными, навязанными исполнителям «сверху». Это уже во многом их цели, а поэтому обычно реализуются с гораздо большей заинтересованностью, чем официальные;

- производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены. Этому не в последнюю очередь способствует предоставление людям самостоятельности и всесторонней информации о задачах организации и их собственной роли в их решении;

- менеджер в системе УПЦ выступает по отношению к подчиненным преимущественно в роли контролера, регулярно встречается с ними для промежуточной оценки (если цель готовая, то ежеквартально), которая проводится путем сопоставления достигнутых результатов с положениями Декларации и Целями организации.

Контроль может осуществляться также, например, с помощью плана-графика, где отражаются план и фактическое выполнение работ.

Дата добавления: 2014-01-04