Средством реализации кадровой политики выступает управление персоналом

Кадровая политика - это совокупность способов воздействия на персонал для достижения целей организации, позволяющих внести эффективный вклад в осуществление стратегии предприятия и привить персоналу социальную ответственность перед предприятием и обществом. Она является продолжением и внешним проявлением стратегии предприятия в области управления персоналом. Стратегическое управление организацией является исходной предпосылкой стратегического управления ее персоналом.

Стратегия в области персонала строится на систематическом анализе внешней и внутренней среды и отражает общую концепцию развития персонала и предприятия в целом.

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельностина потребности покупателей, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Анализ внешней среды в области персонала состоит из двух частей:

1) анализ макроокружения: состояние экономики и общих тенденций на российском рынке труда; правовое регулирование и управление в сфере труда и социального обеспечения; политические процессы и профсоюзное движение; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое развитие; развитие инфраструктуры и другие общие тенденции;

2) анализ непосредственного окружения: анализ локального рынка труда; политика региональных и местных властей в области труда, занятости и социального обеспечения; профсоюзы, в которых состоят работники предприятия; кадровая политика конкурентов.

Анализ внутренней среды вскрывает состояние и перспективы развития кадрового потенциала; организация производства и коммуникации; принципы, методы, стиль управления; перспективы развития техники и технологии фирмы; финансы фирмы; маркетинг персонала; организационная культура и потребности ее изменения.

Стратегия управления персоналом - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющие организации выживать и развиваться в долгосрочной перспективе. Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации понимают способность ее работников выдерживать конкуренцию с работниками аналогичных организаций. Конкурентоспособность достигается за счет высокого профессионализма, компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Можно выделить следующие типы кадровой политики:

• в зависимости от уровня осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации выделяют следующие типы кадровой политики:

• пассивная; реактивная; превентивная; активная.

Пассивная кадровая политика - руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика - руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи, ориентированы на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.

Превентивная кадровая политика - руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика - руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации.

Выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую. При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном представлении о целях работы с персоналом.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую,

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, а также работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

В ходе формирования кадровой политики в идеальном случае должно происходить согласование следующих аспектов:

• разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

• организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

• информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

• финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

• политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

• оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Кадровая политика, ориентированная на будущее, предусматривает несколько главных направлений реализации

3. ПОДСИСТЕМА РАЗРАБОТКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ И ПЕРСОНАЛОМ

В системе управления персоналом выделяют подсистему разработки оргструктур управления, которая решает задачи:

- проектирования оргструктуры управления;

- разработки штатного расписания;

- построения новой оргструктуры управления.

3.1 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Структура аппарата управления фирмой дает представление о его подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи (по вертикали и горизонтали).

Большую часть организационных структур механического (бюрократического) типа можно разделить на две категории: функциональные и дивизиональные структуры.

Функциональная структура является старейшей и наиболее часто используемой. Ее еще называют традиционной, или классической. Этот вид структуры - результат департаментации (разделения) управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении, то есть выполняет определенную функцию. При этом выполнение такой задачи осуществляется с учетом цели всей организации. В зависимости от вида организации (производственная, учебная, торговая и др.) функциональные отделы могут быть различными по своему содержанию.

Выделяют 4 принципа деления структуры предприятия: 1) функциональный (исходя из функций образуют финансовое подразделение, производственные подразделения, отдел маркетинга и т. п.); 2) географически-территориальное деление (если части фирмы в разных городах, местах); 3) товарное деление (разные отделы для производства разных товаров); 4) потребительское деление.

Если в основе оргструктуры фирмы лежат 2-й, или 3-й, или 4-й принципы, то такие оргструктуры называют дивизиональными структурами.

Функциональные, дивизиональные и линейные оргструктуры относят к структурам бюрократического типа.

Несколько признаков бюрократической организации можно сформулировать так:

1.Сотрудники организации не знают друг друга.

2.Сотрудники организации чувствуют себя ограниченными в высказываниях личных взглядов, особенно если эти взгляды противоречат общему образу мышления.

3.Личные цели сотрудников подчинены целям организации. От сотрудников требуется единство, лояльность, эффективность в труде.

4.В организации проявляется глубокая приверженность формальным принципам и правилам при мотивации в управлении поведением сотрудников.

5.Должностные лица, находящиеся вблизи верхушки бюрократической системы, имеют более обширную информацию о делах организации, чем те, кто находится ниже, но зато лица, находящиеся на более низких уровнях управления, обладают более полными знаниями в своем конкретном деле. Таким образом, никто не обладает полной информацией о том, что происходит в организации.

Различают 4 основных подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях); межличностный подход; ролевой и проблемно-ориентированный подходы.

Целеполагающий подход позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Цели могут быть стратегическими или оперативными в плане решения внешних производственных задач, а также как изменение внутренней среды.

Межличностный подход направлен на улучшение межличностных отношений в группе и основан на том, что увеличение группового доверия, совместной поддержки, увеличение внутрикомандного общения способствует повышению и профессиональной компетентности и успешности решения профессиональных задач.

Ролевой подход предполагает проведение дискуссий и переговоров среди членов команды относительно их ролей. Командное поведение может быть изменено в результате изменения распределения, индивидуального восприятия и исполнения внутригрупповых ролей.

Проблемно-ориентированный подход к формированию команд через решение проблем предполагает организацию спланированных встреч группы людей и консультанта-психолога для последовательного решения командных проблем, развитию межличностных умений групповой работы и достижения главной командной задачи.

В случае если в группе складываются негативные процессы: неограниченное господство лидера; воюющие подгруппы; неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов; жесткие групповые нормы; отсутствие творчества при решении проблем; ограниченная коммуникация; разногласия и потенциальные конфликты - то для проведения процесса формирования команды полезно вместе с консультантом-психологом помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

Консультирование психолога в целях реорганизации «неблагополучной» команды предполагает следующие этапы: 1 - сбор данных и проведение диагностики структуры группы (встреча консультанта с группой без руководства; участие и консультанта, и руководства в групповой работе; обсуждение сначала безопасных для команды проблем, а затем и «острых» проблем); 2 - диагностика групповых проблем (обсуждение в команде «Куда мы идем? Как мы собираемся это делать?»); 3 - подготовка решений и составление плана действий (в ходе групповых дискуссий вырабатывается план действий по решению их групповых проблем: а) изменение набора целей или приоритетов; б) анализ и распределение способа работы; в) анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций; г) определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу); 4 - выполнение плана действий (активный процесс реализации внутригрупповой запланированной деятельности, выработки стратегий для улучшения своей деятельности, коррекция целей, норм, способов принятий решений, коммуникаций, взаимоотношений между людьми). Эти встречи проводятся вне рабочего места в течение 3 дней, а для ситуативной диагностики актуальных проблем консультант проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед встречей. Консультант может задавать вопросы типа: «Что думают члены команды о групповом функционировании и какие существуют проблемы и препятствия на пути повышения производительности команды?». На основании полученной информации консультант готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения; 5 — мониторинг и оценивание результатов - оцениваются результаты предыдущих стадий, полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.

Дата добавления: 2014-01-04