Лекция 3.2. Стратегии в маркетинге

А.Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия — «это определение основных долгосрочных целей и задач предпри­нял и утверждение курса действий и распределения ресур­сов, необходимых для достижения этих целей». При этом он особо выделял роль инвестиций. Инвестиции — затраты, осу­ществляемые в определенный период (или постоянно) с це­лью получения отдачи в четко очерченном будущем периоде. Традиционно различают следующие основные направления инвестиций: в физические активы, на НИОКР, в маркетин­говые коммуникации. А.Чандлер доказал, что достижение успеха на рынке для любой крупной компании возможно лишь при условии осуществления взаимосвязанных инвести­ций в трех направлениях:

— создание крупного производства;

— создание общенациональной (а затем и интернациональной) сбытовой и маркетинговой сети;

— создание дееспособного управленческого аппарата.

Базовыми направлениями маркетинговой стратегии являются:

стратегия сегментации — углубление степени насыще­ния предлагаемыми товарами и услугами всех групп потре­бителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса, включая мельчайшие его оттенки;

стратегия диверсификации — освоение производства но­вых товаров, новых рынков, включая не просто дифферен­циацию товаров, но и распространение предпринимательской деятельности на совершенно новые и не связанные с основ­ными видами деятельности фирмы области;

стратегия интернационализации — освоение новых, зарубежных рынков.

Базовая маркетинговая стратегия — долгосрочный план предприятия. Он не расписан детально, так как слишком часто подробно расписанные стратегические планы опровергались неожиданными поворотами событий во внешней среде. Поэтому базовая долгосрочная стратегия (как и сами цели) не является чем-то единожды заданным и неизменным. Она должна регулярно корректироваться и уточняться в зависимости от изменений, происходящих на рынке, и результатов деятельности предприятия. Предприятие меняет стратегию, если:

■ в течение достаточно длительного времени она не обеспечивает достижение удовлетворительных показателей;

■ фирмы-конкуренты резко изменили свою стратегию;

■ изменились другие внешние факторы для деятельности фирмы;

■ открылись перспективы для принятия мер, которые в состоянии значительно повысить прибыли фирмы:

■ изменились или возникли новые предпочтения покупателей или наметились тенденции к возможным изменениям в этой области;

■ поставленные в стратегии задачи уже решены и выполнены.

В рамках перспективной общей стратегии разрабатыва­ются более конкретные частные стратегии, которые могут быть различными. Для их описания используются следую­щие стратегические определяющие, которые, по сути, дают стратегии свое имя:

■ территориально-пространственное выделение рынка (локальный, региональный, национальный);

■ освоение рынка (старый рынок, родственный рынок, новый рынок);

■ степень обработки рынка (один сегмент, несколько сегментов, весь рынок);

■ способ обработки рынка (дифференцированный, недифференцированный);

■ отношение к конкурентам (пассивное, нейтральное, агрессивное);

■ использование комплекса маркетинга (товарная, цено­вая, сбытовая, коммуникационная стратегии);

■ отношение к темпам роста (быстрый рост, умеренные темпы, сокращение производства).

А.Ансофф выделяет несколько отличительных особенно­стей стратегии:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. При появлении более точной информации может быть
поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Процесс реализации стратегии может быть разделен на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования — выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического управления — реализация определенной стратегии во времени, переформулирование стра­тегии в свете новых обстоятельств.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерар­хическому принципу. При этом уровни стратегий, комплекс­ность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная — несколько на различ­ных уровнях действия.

Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:

1. Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда,

б) внутренние возможности.

Дата добавления: 2014-01-04