Лекция 3.4. SWOT анализ

Использование SWOT-анализа в маркетинге имеет место, как правило, для определения проблем и возможностей организации на рынке и расширения возможностей взаимодействия с внешней средой. SWOT-анализ может быть просто понят как экспертиза внутренних сил (STRENGTHS) и сла­бостей (WEAKNESSES) организации и возможностей (OPPORTUNITIES) и угроз (THREATS) внешней среды. По своей сути он характеризует:

■ Силы — преимущества организации.

■ Слабости — недостатки организации.

■ Возможности — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке.

■ Угрозы — факторы, которые могут потенциально ухудшать положение организации на рынке.

SWOT-анализ используется как общий инструмент на пред­варительных стадиях принятия решений и предшествует пер­спективному планированию, гарантируя, что предшествующая маркетинговая информация о возможностях предприя­тия была правильна и пригодна для использования. Приня­тие решения должно содержать каждый из следующих эле­ментов:

■ Формирование сил.

■ Уменьшение слабостей.

■ Использование возможностей.

■ Противодействие угрозам.

Чтобы быть наиболее эффективно используемым, SWOT-анализ должен быть приспосабливаемым. Ситуация на рын­ке очень динамична, поэтому и анализ должен проводиться Довольно часто исходя из необходимости оценки рыночной ситуации. SWOT-анализ не является ни громоздким, ни от­нимающим много времени и эффективен из-за своей просто­ты. Грамотное использование SWOT-анализа может помочь предприятию в формировании рыночной стратегии разви­тая.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отно­шению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у предприятия-фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует необходимость пере, ориентации методов управления развитием предприятия, маркетингом с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии — внутренние факторы, на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой, — внешние факторы.

Отечественная практика свидетельствует, что внешняя среда, в которой приходится действовать российским компа­ниям, становится качественно иной: обострение конкурент­ной борьбы на насыщенном рынке повышает степень его нео­пределенности, а значит, появляются непредсказуемые фак­торы риска. Очевидно, что и приоритеты управления сме­щаются при этом в область управления изменениями, т.е. управления организационным развитием.

Неожиданные изменения во внешней рыночной среде, ког­да быстрая и адекватная реакция компании на эти измене­ния приобретает исключительно важное значение для обес­печения конкурентоспособности, обостряют интерес к про­блемам стратегического управления.

Его сущность заключается, по мнению специалистов, в ответе на вопросы:

■ где сейчас находится предприятие;

■ в каком направлении оно должно развиваться в будущем;

■ как оно собирается попасть в то положение, где его хочет видеть руководящий менеджмент.

Теория маркетинга доказывает, что общий анализ внеш­ней среды, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, техно­логия, международное положение и социально-культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

■ Government - правительство.

■ Economy - экономика.

■ Technology - технология.

■ Society - общество.

Исходной составляющей стратегического управления пред­приятием является построение миссии. После формирования миссии предприятие разрабатывает для себя цели, которые должны давать ясное представление о направлении разви­тия. Стратегические цели — основные направления деятельности организации, ведущие к выполнению ее миссии. Их может быть, в зависимости от размера организации, ресур­сов и т.д., и две, и пять, и десять.

При этом важно, чтобы сформированные цели были ясными, четкими, соответствовать политике предприятия, а также его возможностям и устремлениям. Они должны быть конкретными, количественно определенными, достижимыми и реальными. Важнейшим этапом при выработке эффектив­ной стратегии фирмы является стратегический анализ, ко­торый должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает предприятие. Проводи­мый анализ внутренней среды должен включать в себя оцен­ку уникальности ресурсов и технологий, основных компо­нентов маркетинга, менеджмента, корпоративной культуры и т.п.

Затем строится матрица в соответствии с моделью GETS. По существу указанная матрица представляет собой удоб­ный инструмент структурного описания стратегических ха­рактеристик среды и предприятия. При построении матри­цы применена так называемая «дихотомическая процедура» (dickotomia (греч.) — разделяю на две части), используемая во многих областях знаний (философия, математика, бота­ника, соционика, информатика и т.д.). Тогда элементы мат­рицы представляют собой «дихотомические пары» (пары вза­имоисключающих друг друга признаков), что позволяет сни­зить неопределенность (энтропию) взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации «крупным мазком».

Методология построения матрицы первичного стратеги­ческого анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части — внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей — на благоприятные и неблагоприятные:

■ сила — слабость,

■ возможности - угрозы,

■ внешняя — внутренняя.

Раздел 4. Сегментирование рынка (4 часа)

Дата добавления: 2014-01-04