Применение интеллектуальных технологий для решения экономических задач

Конечный продукт работы любого менеджера – это решения и действия. Принятое менеджером решение ведет либо к преуспеванию предприятия, либо к неудачам. Принятие решения – это всегда выбор определенного направления деятельности из нескольких возможных.

Процесс управления в экономике реализуется исключительно посредством формирования и реализации управленческих решений. Основные типы управленческих решений:

1). Оперативные решения принимаются в условиях определенности, поэтому процесс их принятия является относительно рутинным и почти беспроблемным. Параметры (характеристики) производства, используемые в процессе принятия решения, определены, их оценка известна с требуемой точностью.

2). Тактические решения обычно принимаются управленцами среднего уровня, ответственными за обеспечение средствами для достижения целей и намерений, поставленных лицом, принимающим решение (ЛПР) верхнего звена.

Тактические решения не так рутинны и структурированы, как оперативные. Во многих случаях все главные параметры объекта управления, входящие в состав тактического решения, неизвестны. Этот недостаток ясности взаимосвязи между переменными ведет к неопределенности, даже если действия управленца совершенны.

3). Стратегические решения принимаются на основе целей компании, определенных в его уставе и уточненных высшим руководством предприятия. Эти цели определяют основу, на которой должно базироваться долгосрочное планирование, а также критические факторы деятельности предприятия. Стратегическим решениям присущи долгосрочность, комплексность, неструктурированность и непериодичность. Большинство характеристик, которые следует учесть, не могут быть определены. Во многих случаях информация, используемая для принятия решения, основывается на интуиции и мнении других ЛПР.

Задачи принятия решения можно классифицировать по следующим признакам:

- по степени определенности;

- критериальности;

- коллективности.

1). Степень определенности зависит от условий, в которых принимается решение. Известны три степени определенности: полная определенность, рисковая ситуация и неопределенность.

Под определенностью понимается ситуация, при которой каждому варианту решения известен вполне определенный набор последствий. Для расчетов, как правило, применяются детерминированные зависимости, а исходные данные достаточно достоверны. При этом задача хорошо формализована (имеется модель решения), существует критерий оценки качества решения и последствия принятия решения можно предвидеть.

В случае принятия решения в условиях риска каждый вариант решения характеризуется несколькими ситуациями, которые могут наступить с разной вероятностью, и при этом для каждого из них известен набор последствий. Вероятность может быть вычислена с помощью статистических данных.

Принятие решений в условиях неопределенности происходит в том случае, когда в процессе принятия решений используют неточную, неполную или слабоструктурированную информацию. Формальные модели либо отсутствуют, либо сложны. Вероятности наступления событий не определяются.

2). С помощью признака критериальности все задачи принятия решений можно разделить на два класса: однокритериальные и многокритериальные. Если процесс принятия решений характеризуется несколькими критериями, то должен быть способ их согласования. Это позволит ответить на вопрос, какое соотношение между оценками является наилучшим.

3). Признак коллективности делит все задачи принятия решений на те, что принимаются одним лицом, и те, что принимаются коллективом.

На практике задача принятия решения характеризуется одновременно несколькими значениями перечисленных выше признаков классификации. Например, решение принимается: а) в условиях неопределенности, на основе одного критерия группой экспертов; б) в условиях риска на основе нескольких критериев одним лицом.

Методы формирования решений создаются в соответствии с их типом. Понятие «метод формирования решений» является многоуровневым и включает в себя сочетание базовых и специфических методов решения разного рода задач. Базовые – это общие методы, предназначенные для решения широкого круга задач, а специфические отражают особенности узкого круга задач.

К базовым методам относят методы оптимизации (линейные, нелинейные); целевое управление; сетевое планирование и управление, статистические методы (временные ряды, уравнения регрессии, прогнозирование и т.д.); факторный анализ; имитационные моделирование; таблицы решений; нечеткие множества; математический анализ и т.д.

К специфическим методам можно отнести управление проектами, перевозками, запасами, цехом и т.д.

Метод формирования решений, как правило, включает в себя один – два базовых и несколько специфических методов решения задач. Устойчивое, широко применяемое их сочетание может приобретать имя, и тогда оно получает свое собственное название. Например, сетевое планирование и управление в сочетании с методами оптимизации управления перевозками получило название «Оперативный анализ и управление перевозками».

Формирование решений средствами таблиц

Простейшим методом оценки последствий принятия решений является оценка с помощью таблицы «стоимость – эффективность». Критерием выбора в данном случае выступает максимальный доход на единицу затрат. Метод требует расчета общих затрат и общих доходов по каждому из вариантов

Таблица «стоимость – эффективность» может быть использована лишь в том случае, если каждый из вариантов оценивается на основе одного критерия. Если же применяется больше одного критерия, то создается таблица «стоимость – критерий». В ней представляются варианты решений с различных точек зрения.

Элементами таблицы могут быть как абсолютные величины, указывающие на затраты или доходы, так и относительные, например, ранг варианта, вычисленный на основе таблицы «стоимость – эффективность». В последней строке таблицы указываются коэффициенты значимости каждого из критериев оценки. Это та качественная информация, которая, собственно, и отличает систему формирования решений от формальных оптимизационных методов. Здесь ЛПР вносит свой опыт и знание в процесс оценки вариантов. Сумма коэффициентов значимости всех критериев должна быть равна единице.

Решение может формироваться не только одним лицом, но и группой лиц (экспертов). Групповые решения более точны, т.к. базируются на совокупном опыте группы. Мнения отдельных членов группы по поводу принятия того или иного варианта решения, как правило, не совпадают, поэтому должны использоваться специальные методы, учитывающие мнение каждого. Простейшим является метод суммирования рангов. Суть метода в следующем: каждый участник ранжирует варианты решений в соответствии с его представлением о правильности варианта. Далее для каждого варианта подсчитывается сумма присвоенных им рангов. Выбирается вариант, получивший наибольший суммарный ранг.

Формирование решений средствами электронных таблиц

Средствами электронной таблицы Excel можно решить две задачи: «Что будет, если?..» и «Как сделать, чтобы?..» Первая задача решается путем изменения исходных данных и на этой основе получения различных вариантов решения.

Вторая задача состоит в определении таких исходных данных, которые обеспечат необходимый результат. Для ее решения следует выбрать показатель, используемый в качестве цели, и показатель, который следует вычислить, чтобы добиться поставленной цели. (СЕРВИС/Подбор параметра и Поиск решения).

Применение экспертных систем для формирования решений в условиях определенности

Понятие определенности является относительным. Чаще всего под определенностью понимается ситуация, когда одной альтернативе решения соответствует известный набор последствий. Это значит, что:

- задача хорошо формализована (существует модель решения);

- существует критерий оценки качества решения;

- последствия решения известны.

В иерархии управления формируются цели, соответствующие определенному уровню управления. На самом высоком уровне находятся цели, носящие директивный характер. Эти цели называют также траекторными..

В процессе управления ЛПР стремится погасить негативные явления и добивается совпадения фактической траектории с желаемой. Траекторным целям подчинены рабочие цели, которые меняются в соответствии с возникающей фактической ситуацией.

Директивные цели всегда детализируются. Процесс детализации носит иерархический характер. В результате получают дерево целей. Нижний уровень дерева целей превращается в мероприятие, которое следует выполнить для достижения директивной цели.

Если можно сформулировать цель решения задачи, декомпозировать ее на подцели, а затем указать формулы для расчета уровня достижения каждой подцели, то процесс принятия решений можно представить с помощью дерева целей, на котором выполняются два вида расчетов: прямые и обратные.

Решения с помощью дерева целей формируются в два этапа: 1) сначала выполняются прямые расчеты, чтобы определить фактическое состояние предприятия (каков фактический уровень достижения главной цели); 2) затем выполняют обратные вычисления, чтобы узнать, какие меры следует предпринять, чтобы достичь желаемого уровня главной цели.

Для выполнения обратных вычислений необходимо указать:

1). Ограничения на терминальные узлы дерева целей (ограничения на ресурсы).

2). Приоритеты в достижении целей.

3). Направления в изменении уровня достижения целей (знак «+» или «-«).

Решением задачи является множество значений терминальных узлов дерева, которые служат управляющими воздействиями для конкретных структурных подразделений.

Применение экспертных систем для формирования решений в условиях неопределенности

Существует измеримая неопределенность, т.е. риск, и неизмеримая – собственно неопределенность. Риск вычисляется на основе статистических данных, а неопределенность не вычисляется. Ее величина устанавливается на основе субъективных знаний человека. Источником неопределенности служат либо неполнота знаний о фактах или событиях, либо свойства объекта, которое принципиально невозможно измерить.

Для решения задач в условиях неопределенности чаще всего применяются деревья решений.

Формирование решений в условиях риска

В условиях риска можно использовать деревья решений, если альтернативы, отражающие варианты решения, находятся в отношении соподчиненности. Как правило, решения условия носят качественный характер и определяются вероятностными величинами.

Иерархические отношения удобно представить в виде дерева: дуги дерева отражают альтернативы частичных решений, а узлы – результаты. Таким образом получают дерево решений, с помощью которого можно представить вероятностные (частотные) характеристики условий. Это позволяет достаточно просто определить результат принятия решения на том или ином уровне дерева с помощью математического ожидания:

, где

Е(общего результата) – математическое ожидание общего или промежуточного результата

Pi – вероятность наступления события i

Di - результат (частный), получаемый при наступлении события i

N – количество событий, влияющих на общий (промежуточный) результат.

Дата добавления: 2014-01-04