Современные проблемы кадрового менеджмента

Ничего не нужно запоминать наизусть. Важно прочитать, понять и уметь рассказать своими словами.

18. Современные проблемы кадрового менеджмента

19. Требования к работникам индустрии туризма и гостеприимства

20. Менеджмент подбора персонала

21. Расстановка персонала

22. Оплата труда и санкции

23. Мотивация деятельности в менеджменте

24. Основные формы стимулирования труда

25. Содержательные теории мотивации

26. Процессуальные теории мотивации

27. Оценка деятельности менеджера

28. Временной ресурс менеджера

29. Имидж менеджера

30. Кодекс чести делового человека и этический кодекс предпринимателя

Современный анализ проблем кадрового обеспечения предприятий и организаций гостиничного и туристского бизнеса показывает весьма тревожную тенденцию: хроническое несоответствие уровня работы с персоналом тем требованиям, которые сейчас предъявляются. И дело не только в нашем общероссийском отставании от развитых капиталистических стран в вопросах управления, хотя оно оценивается по различным сферам менеджмента в 20-30 лет (что само по себе весьма тревожно). Куда опаснее отчетливо выраженное нежелание руководителей очень многих, в том числе и успешно работающих сегодня организации сокращать этот разрыв, ориентироваться на современные управленческие технологии, в том числе и по кадровой работе.

Очень часто организационные структуры управления, организационно-технические документы, должностные инструкции и др. не соответствуют установленным международным стандартам. Весьма характерно, что в основной массе современные руководители кадровых служб ссылаются на исторически предопределенную российскую исключительность, на особенности развития России, как будто ныне применяемые у нас управленческие технологии были нами же и разработаны, а не добросовестно позаимствованы с американо-германских аналогов в 20-х - начале 30-х годов и благополучно дожили до наших дней. Ведь многое, от чего на Западе отказались в 40-е годы, у нас считается вполне современным и приемлемым. Например, до сих пор основным типом анкеты при приеме на работу является проверенный временем "сталинский" листок (анкета) по учету кадров образца 1937- 1938 гг., куда деликатно внесли, изменения по параграфам партийной принадлежности и пресловутому пятому пункту.

Анализ работы служб управления персоналом показал также низкий статус кадровой службы в системе внутрифирменного управления, ограниченность функций кадровой службы, изолированность принятия важнейших решений, соответствующего методического обеспечения. За ней чаще всего остается лишь учетная или оформительская функция. Отбор претендентов на ключевые вакантные должности руководителей очень часто проводится без конкурса, профессионального и психологического тестирований. Основным критерием отбора остается не объективность, а протекции, знакомства, уверенность в личностной лояльности и др.

Наблюдается и другая тенденция. Наши "новые" и "молодые" хозяйственные структуры, выросшие из предпринимательства последних лет, считают, что наш прежний опыт работы с персоналом, опыт делопроизводства, технологии кадровой работы, которые были характерны для бывших государственных предприятий и организаций, сегодня полностью не подходят.

В то же время имеется ряд чисто нормативных требований (Трудовой кодекс РФ, Минтруда РФ), не учитывать которые попросту нельзя. Это составная часть той правовой среды, в которой функционирует российский бизнес. Реальная ситуация в этом секторе управления персоналом находится где-то посередине. Сегодня необходимы и новые технологии кадровой работы, и методы управления персоналом, и корректное, взвешенное отношение к старым "государственным" подходам в этой области.

Имеется и другая проблема - поиск профессионалов, способных работать в новых условиях хозяйствования, при этом каково должно быть соотношение "старого" и "нового" в реальной практике, а также как учесть специфику деятельности не только отрасли, но и каждой производственной структуры.

Важным также является необходимость убеждения руководителей всех уровней в том, что работать с персоналом (по всем параметрам) сегодня нужно совершенно по-новому. Это обусловливается и постепенно возрастающей конкурентоспособностью фирм в рамках одной отрасли - индустрии туризма. С точки зрения методики подготовки или повышения квалификации кадровых работников следует рассматривать отдельно от проблемы управления персоналом и организации работы кадровой службы предприятия или организации. Принято считать, что управление персоналом - это более широкая категория, сфера компетентности высшего руководства, включающая вопросы кадровой политики, мотивации персонала и т.п.

Деятельность кадровой службы - это конкретные технологии работы с персоналом, включая подбор кадров, разработку документов по управлению сотрудниками, учет кадров в соответствии с теми внешними и внутренними условиями, в которых приходится функционировать предприятиям и организациям туриндустрии.

Здесь крайне важны не столько социально-психологические факторы кадровой работы, сколько степень регламентированности и сглаженности процедур или уровень организации управления персоналом в целом. Если на предприятии нет четкой, жесткой регламентации в кадровой работе, то нет и соответствующего контроля, исполнительной дисциплины. Ведь все, за что отвечают руководители или конкретные исполнители, должно быть четко зафиксировано в их должностных инструкциях, в положениях о структурных подразделениях. Без этого невозможно осуществить оценку исполнения и определить степень ответственности каждого работника.

В организации необходимо иметь четкую систему, по которой всегда можно было бы определить, насколько объективен имеющийся набор мотивации, его уровень с точки зрения возможности оценки конкретно каждого работника соответствующего подразделения.

В таблице приводятся примерный набор функций кадровой службы и перечень обычно применяемых в настоящее время документов.

Следует особенно отметить, что в современных условиях важным фактором конкурентоспособности предприятия является формирование того, что ранее было принято называть человеческим фактором, а в западных фирмах - человеческим капиталом. От параметров этого понятия в значительной степени зависят устойчивость и перспективность деятельности предприятия в конкретной рыночной среде. Компетентность людей, знание ими всех тонкостей своей деятельности, специфики фирмы нельзя эффективно заменить никакими инвестициями в оборудование или обновление производства.

Все передовые, успешно работающие предприятия придерживаются принципа: "Производительность - от человека", "Качество услуг и товаров - от человека". Если принято считать, как было отмечено выше, что человеческий фактор - это ресурс, то его надо воспроизводить, о нем необходимо заботиться, по крайней мере, не допускать его обесценивания. Поэтому на ведущих предприятиях уделяется даже в настоящее трудное экономическое время большое внимание внутрифирменным программам по повышению квалификации персонала, улучшению социального обеспечения работников (дополнительное медицинское страхование и обслуживание, пенсионное обеспечение, помощь в решении жилищных и транспортных проблем, обучении детей и т.п.). Все это требует немалых средств, но практика показывает, что они оправданы и что вложения в человеческий капитал весьма эффективны.

Здесь возникает уместный вопрос: как производится оценка этих затрат? В настоящее время можно говорить о двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотрудникам предприятий как к ценному ресурсу.

Первая - оценка персонала при приеме на работу. Сейчас этим занимаются многие кадровые агентства, множество консультативных и специализированных фирм, отделы персонала самих работодателей. В основе у всех - процедура тестирования, в том числе профессионального, психологического и др.

Вторая - оценка эффективности деятельности персонала, которая в настоящее время у нас практически не осуществляется. Это связано с тем, что данная работа - наиболее сложная и менее всего в методическом плане разработанная составная часть кадрового менеджмента, требующая высокой квалификации как от руководителей предприятия, так и от специалистов кадровых служб, экспертов соответствующих кадровых и консультационных агентств. Это направление является сейчас весьма актуальным для осуществления научно-методических исследований с учетом специфики производственной деятельности предприятий, разработки конкретной методической базы. Все это в конечном итоге позволит изменить бытующее мнение, что работники предприятия - это не человеческий капитал, а оборотные средства, сырье, исправно поставляемое агентствами по подбору персонала и подобного рода учреждениями. А так как у нас безработица "в наличии", то и кадры всегда будут.

Среди актуальных проблем управления персоналом хотелось бы отдельно остановиться на специфике деятельности руководителя как основного звена в общей системе кадрового менеджмента. Работа руководителя (менеджера) любого уровня включает в себя как чисто профессиональные, так и управленческие обязанности. Соотношение их объемов меняется при продвижении по иерархической лестнице в сторону преобладания чисто управленческих (менеджерских) функций, т.е. чем выше должность руководителя, тем больше он должен поручать (делегировать) исполнительские функции подчиненным. Это, казалось бы, очевидное утверждение далеко не всегда осознается как самими руководителями, так и их подчиненными, коллегами.

Нередко в организациях с преобладанием "совкого" менталитета и стиля управления большим уважением пользуются руководители-"трудоголики". Как правило, это сильные специалисты, выдвинутые в руководители. Большую часть работы, осуществляемой руководимыми им подразделениями, он выполняют лично, засиживаясь на службе, или даже прихватывая работу домой, подчиненные таких руководителей обычно не страдают от перегрузки.

Другой крайний вариант поведения хорошего специалиста, выдвинутого на руководящую, должность, - "отшельник". В этом случае руководитель фактически не участвует в управлении подразделением, лично решая в основном профессиональные вопросы, обычно наиболее сложные или интересные. Реально же управляет подразделением или вышестоящий руководитель, или кто-то из подчиненных - "серый кардинал".

Парадокс заключается в том, что на должности руководителей очень часто назначают хороших специалистов, полагая (и делая весьма часто, ошибку), что хороший специалист сможет руководить подразделением, выполняющим знакомую ему работу. В результате руководителем, например, становится грамотный специалист, прекрасно разбирающийся в гостиничном бизнесе, но абсолютно не умеющий поставить цели для подразделения, спланировать и распределить работу среди подчиненных, организовать ее выполнение, проконтролировать ход и результаты работы, мотивировать персонал, оценить их деятельность. Подобные руководители, никогда не учились выполнять главную часть своей работы - руководить людьми. Более того, многие из них не осознают необходимости освоения соответствующих навыков. Ситуация осложняется еще и тем, что многие руководители более старшей возрастной группы успели пройти (хотя и в несколько извращенном идеологией виде) школу руководства людьми в комсомоле, партии, профсоюзе. Не все приобретенные в этой школе навыки полезны в современных условиях, а очень многих, напротив, не хватает для эффективной деятельности. Но самые молодые руководители не прошли и этой "школы".

Таким образом, актуальнейшей проблемой кадрового менеджмента является необходимость не только повышения уровня профессиональных знаний и навыков персонала, но и освоение существующих методов руководства. Самое главное, что должно быть осознано руководителями - этому умению можно и нужно учиться.

Таким образом, основные принципы управления персоналом предусматривают:

- внутрифирменное управление персоналом, ориентированное на цели предприятия;

- совершенствование всей системы работы с кадрами на основе экономических стимулов и социальных гарантий;

- использование экономических критериев для оценки роли человека в производстве;

- применение гибкой системы оплаты труда и вознаграждений;

- четкое определение места каждого специалиста в управленческой иерархии в соответствии с его квалификацией и личными качествами.

Основой современного кадрового менеджмента являются следующие положения:

- активное включение "человеческого фактора" в систему управления;

- развитие творческих способностей персонала;

- создание условий для самореализации каждой личности, участника производства;

- разработка и широкое внедрение научных исследований в этой области;

- создание в коллективе атмосферы творческого поиска и коллективной выработки решений;

- изучение и в некоторых случаях изменение психологии управленцев во взаимоотношениях с подчиненными;

- сближение интересов персонала и предприятия в целом с учетом специфики различных форм собственности.

В любом случае на каждом предприятии должна быть сформулирована идеология кадровой политики, которая трансформируется в практическую работу с персоналом. Все это позволит повысить эффективность деятельности предприятия за счет оптимального использования потенциала и возможностей персонала, удерживать и продуктивно использовать человеческие ресурсы.

Дата добавления: 2014-01-04