Менеджмент подбора персонала

Подбором персонала может считаться работа по определению компетентности претендентов на выполнение определенных должностных обязанностей, результатом которой является расстановка работников по конкретным должностям. Таким образом, первым необходимым шагом в этой деятельности должна стать выработка модели конкретной должности, т.е. представлений о функциональных обязанностях, выполнять которые кандидат на вакантную должность должен быть в состоянии. Наиболее точно такая модель выражается в должностной инструкции. В случае отсутствия таковой необходимо до начала подбора персонала выработать четкое понимание того, каким требованиям должен соответствовать кандидат. В некоторых случаях целесообразно рассматривать должностные обязанности в родственных подразделениях организации. Например, в службах гостиниц, таких как отдел маркетинга и рекламы, служба бронирования, служба приема и размещения, ряд функций, выполняемых работниками, пересекается, происходит обработка одной и той же информации, но с разных позиций (см рисунок) - зачастую все эти службы объединены единой компьютерной системой (в России хорошо себя зарекомендовала программа FIDELIO).

С точки зрения престижности (при условии работы на одном и том же иерархическом уровне) обычно работа в отделе маркетинга гостиницы считается более престижной, чем в службе бронирования или в службе приема и размещения. Если работник временно переходит из службы приема и размещения в службу бронирования, то он быстро осваивает новые для него функции. Так как это более престижный участок работы, то, вернувшись обратно в службу приема, он понимает, что его шансы при появлении вакансий в отделе бронирования повышаются по сравнению с другими работниками, т.е. у данного работника появляется перспектива кадрового роста. Поэтому при формировании должностных обязанностей родственных специальностей это обстоятельство необходимо обязательно учитывать. Преимущество такого построения моделей функциональных обязанностей получает и гостиница, так как можно оценить карьерный потенциал кандидата на вакантную должность и сформировать резерв кадров на замещение других потенциальных вакансий в родственных службах организации.

При построении модели функциональных обязанностей целесообразно, чтобы в гостинице могло существовать и другое перемещение персонала, например из отдела маркетинга в службу бронирования или службу приема и размещения. То есть, изучив работу на местах (например, в службе бронирования или приема), сотрудники, вернувшись в отдел маркетинга, смогут разрабатывать более эффективные предложения по коммерческой политике гостиницы.

Другим элементом работы по подбору персонала является сбор информации о кандидатах (возможных и реальных) на конкретные должности. Однако сбор информации о кандидатах возможен при наличии самих кандидатов, т.е. при обеспечении альтернативного выбора. Обычно организации это пытаются обеспечить различными способами: обращение в учебные заведения, центры подготовки кадров, объявления в СМИ, использование наружной рекламы и т.д. Следует отметить, что в настоящий момент многие руководители предприятий индустрии туризма и гостеприимства продолжают набирать персонал через "своих хороших знакомых" и очень плохо представляют возможности кадровых агентств и агентств по подбору персонала, которых насчитывается большое количество во всех крупных городах России (в Москве и Санкт-Петербурге их существует несколько сотен). Многие руководители полагают, что услуги этих агентств крайне дороги, так как расценки обычно составляют от 10 до 25% годовой заработной платы квалифицированного специалиста.

Острая нехватка кадров, являющаяся прямым следствием экономического подъема, заставляет многих руководителей искать пути решения проблемы собственными силами. Логичным в этой ситуации было бы преобразовать стандартный отдел кадров в полноценную кадровую службу с функциями поиска и подбора, а в отдельных случаях и переподготовки персонала. Если судить по рекламе, процесс этот идет достаточно активно. Прямые (т.е. от работодателей) объявления о найме профессиональных рекрутеров, психологов, тренеров, специалистов по обучению занимают все больший удельный вес. Можно уже смело говорит о двунаправленной тенденции в развитии кадрового рынка - о специализации и профессионализации кадровых агентств и параллельном создании профессиональных кадровых служб непосредственно в коммерческих структурах гостиничного и туристского бизнеса. Таким образом, каждый руководитель встает перед выбором: пойти по пути организации собственной кадровой службы или обратиться к услугам агентств. В такой ситуации решения зачастую принимаются субъективно, по принципу "дорого-дешево", без серьезного анализа.

Для начала необходимо определить, во что обойдется подбор одного специалиста с помощью собственной службы персонала и через кадровое агентство. Нужно иметь в виду, во-первых, что подбор низко- и среднеквалифицированных работников почти всегда выгоднее вести собственными силами, а во-вторых, классический отдел кадров необходим и в случае сотрудничества с агентствами, и в случае создания кадровой службы в качестве ее составной части.

Данные о расходах на содержание отдела кадров и службы персонала по статьям затрат представлены на рисунке в виде диаграммы. Темным тоном обозначены затраты на содержание отдела кадров, принятые за 100%, светлым - дополнительные расходы, которые понесет фирма (туроператор или гостиница) в случае преобразования отдела кадров в службу персонала.

Диаграмма наглядно показывает, что создание службы персонала предполагает значительное увеличение затрат по всем статьям, кроме рекламы, так как возникает необходимость в дополнительном найме квалифицированных и достаточно дорогостоящих сотрудников. Возможная экономия в этом случае - понижение статуса и соответственно заработной платы руководителя отдела кадров.

Минимальное увеличение затрат в абсолютных цифрах в зависимости от численности и квалификации дополнительного персонала, может составлять 15-30 тыс. долл. в год. Учитывая, что профессиональный рекрутер может подобрать в месяц трех-четырех сотрудников, или 30-50 человек в год, получается достаточно привлекательная картина: средняя себестоимость подбора одного специалиста составит приблизительно 400 долл., что дешевле, чем в агентстве. Однако только очень крупная компания способна принять на работу такое количество высококвалифицированных сотрудников. Поэтому реальная себестоимость подбора одного специалиста может возрасти до 2-4 тыс. долл. Наличие свободного времени приводит к тому, что рекрутеры привлекаются к посторонним работам - от технических функций до подбора низко- и среднеквалифицированного персонала, с которыми обычно неплохо справляется отдел кадров.

Поэтому возникает вопрос: а нужно ли организации создавать собственную службу, если потребность в квалифицированных сотрудниках составляет менее 10-15 человек в год?

Следует учесть, что приведенные выкладки весьма условны, и в каждом конкретном случае необходимо учитывать не только себестоимость подбора, но и множество специфических факторов. Например, динамику развития гостиницы или туркомпании или структуру кадрового состава организации. Если бизнес строится в расчете на высококвалифицированных, "штучных" сотрудников, может оказаться рентабельной и "недогруженная" кадровая служба.

В последнее время все чаще при освещении деятельности по подбору персонала упоминается термин "хэдхантинг", который постепенно в России набирает обороты как способ поиска и привлечения квалифицированного персонала. Суть упомянутого понятия в том, что объектом поиска квалифицированных кадров становится конкретное предприятие, а целью - "переманивание" определенных работников. "Рекрутинг" в этой ситуации отличается от обычного подбора персонала агрессивными методами, начиная от распространения листовок в районе расположения предприятия или на маршрутах передвижения персонала и заканчивая "агентурным проникновением" в компанию, что требует от "хэдхантеров" особых знаний и навыков в работе.

"Хэдхантинг" как метод рекрутинга можно разделить на несколько этапов. Первый - сбор необходимой информации или предварительное изучение "объекта переманивания". Интересует все: распорядок работы, штатная структура, финансовое состояние и уровень заработной платы, предварительная информация о сотрудниках. Для получения информации используются как доступные источники, так и различные "подпольные" способы. Иногда применяется личное "проникновение" в компанию. После того как необходимая информация собрана и проанализирована, наступает второй этап. Вырабатывается план действий, каким образом выйти на нужного человека и чем его можно заинтересовать для перехода в другую компанию или как организовать агрессивную рекламную кампанию по массовому переманиванию сотрудников. После этого остается реализовать принятый план действий.

По своим методам "хэдхантинг" напоминает "холодную войну" за персонал. Однако, если на рынке труда существует предложение данного вида услуг, то, следовательно, есть и его потребители.

Российский работодатель привык экономить на человеческих ресурсах. Далеко не все организации рассматривают финансовые вложения в персонал как выгодное размещение капитала, которое в будущем принесет соответствующую отдачу. Зачастую работник воспринимается как неизбежный элемент производства, который в идеале должен трудиться 24 часа в сутки, желательно без перерывов и обедов, и хорошо бы без зарплаты. Так что "хэдхантинг" можно считать позитивным явлением, так как он выступает своеобразным (с определенными оговорками этического порядка) стимулятором ряда компаний с точки зрения увеличения вложений в персонал.

Каким бы методом ни был подобран кандидат на вакантную (должность, работа с полученной информацией может осуществляться двумя основными способами: пассивным и активным. Пассивные методы заключаются в работе с документами. Существует ряд документов, без рассмотрения и работы с которыми полноценный подбор персонала является невозможным:

- паспорт, в котором содержатся важнейшие первичные официальные сведения о личности кандидата;

- диплом (или дипломы), дающий сведения об образовании, времени и месте его получения,

- трудовая книжка, где содержатся официальные сведения о профессиональном опыте претендента; место и сроки работы, конкретные должности, им занимаемые, возможные поощрения и награды за трудовые успехи;

- листок по учету кадров - стандартная форма, заполняемая кандидатом, содержащая расширенный (по сравнению с предыдущими документами) круг сведений;

- автобиография, в которой претендент в достаточно свободной форме сообщает основные сведения о своем жизненном и профессиональном опыте. В последнее время вместо автобиографии используется жизнеописание (резюме, curriculum vitae), составленное претендентом в более формализованном виде. Пример оформления резюме приведен на рисунке.

Кроме перечисленных документов, в практике подбора широко используются также характеристики, предоставляемые с предыдущих мест работы, рекомендации, отзывы и т.д.

Рассмотрение документов - важнейший этап подбора сотрудника. Их внимательный анализ позволит подготовить содержательные вопросы к собеседованию с претендентом, а иногда и избежать его.

Активные методы предполагают личные контакты с соискателями, в том числе собеседования, анкетирование, тестирование, наблюдение, поручения и задания. Практикуется также испытательный срок, на который временно принимается на работу кандидат, оформление на время по контракту с последующим переводом в штат. В соответствии со ст. 22 Кодекса законов о труде Российской Федерации срок испытания не может превышать трех месяцев (ст. 21 обозначает круг лиц, которым не может быть установлено испытание при приеме на работу, например молодым специалистам по окончании: высших и средних специальных учебных заведений и др.).

Важнейшей процедурой, без которой не обходится, рассмотрение ни одной кандидатуры, является проведение собеседования, которое должно заранее готовиться. Лучше разработать план его проведения и стараться его придерживаться. Этот план должен ориентироваться на получение исчерпывающей информации о квалификации и компетентности кандидата, его работоспособности (которая может ограничиваться здоровьем, семейным положением и т.п.), организаторских способностях и главное - личном характере, отношения к работе и людям, основных интересах и мотивах, побуждающих к поиску работы именно в этом коллективе. Поэтому одним из правил ведения беседы по найму является избежание закрытых вопросов, на которые может быть дан ответ типа "да" или "нет", так как претендент вынужден будет давать развернутые описания, объяснения, оценки, проявляя тем самым вольно или невольно свои пристрастия, отношения и т.п. При этом важным оказываются даже интонации, с какими дается ответ, поскольку работодатель получает важную информацию о том, что за человек перед ним, что им движет, чего он хочет от работы в жизни.

Кроме того, и работодателю, и соискателю следует помнить о нескольких, зачастую неосознаваемых, психологических подвохах беседы по найму. Во-первых, еще до проведения любой беседы у работодателя существует образ будущего работника в этой должности - вплоть до пола, возраста, внешнего облика. Поэтому любое отклонение от этого образа будет воспринято не в пользу реального претендента. Во-вторых, существенную роль играет первое впечатление (точнее первая минута встречи), поэтому вся дальнейшая беседа оказывается направленной на подтверждение (реже опровержение) этого первого, зачастую чисто внешнего и поверхностного впечатления. В-третьих, впечатление от каждого последующего кандидата обычно формируется по контрасту с предшествующей кандидатурой (лучше всего запоминается первый и последний кандидат). И в-четвертых, следует помнить, что отрицательная информация обладает большей силой воздействия чем положительная. Помня про эти психологические обстоятельства, не следует делать выводы сразу же, во время беседы, и тем более сообщать их претенденту. Лучше отложить ответ на более позднее время, завершить тур переговоров со всеми претендентами, получить полноту картины выбора, еще раз обратиться к документам и только после этого принимать решение. Полезно также привлекать помощников и сотрудников к проведению собеседований.

Как отмечено выше, при приеме специалиста на работу в настоящее время получил распространение такой метод отбора, как тестирование, который является одним из самых объективных способов оценки совпадения портрета реального кандидата и идеального сотрудника. В противовес существовавшему однобокому мнению о том, что именно профессия накладывает отпечаток на личность, исследования показали, что у лиц, не имеющих опыта, но испытывающих потребность заниматься именно этой деятельностью, в усредненных данных психодиагностического исследования выявляются тенденции, которые лежат в основе этого выбора и имеют профессиональное значение. Именно эти тенденции обеспечивают высокие показатели успешности личности на одном рабочем месте и низкие, даже отрицательные, на другом.

Психодиагностические методики, такие, как отечественный опросник ИТО (90 вопросов), а также Стандартизированный многофакторный метод исследования личности СМИЛ (адаптированный тест MMPI, 397 вопросов - сокращенный вариант и 565 вопросов - полный, с использованием дополнительных шкал), метод цветовых выборов МЦВ (модифицированный восьмицветовой тест Люшера), метод портретных выборов МПВ (адаптированный метод портретных выборов Сонди), интеллектуальные тесты Кет-тела и Айзенка, - все эти тесты служат не только для решения педагогических и медицинских задач, но и широко используются последнее время в практике кадрового отбора и рекрутинга.

Выявленные в результате тестирования наиболее значимые.психологические свойства, обладание которыми приводит к успеху в той или иной профессиональной деятельности, поддаются анализу и психодиагностической оценке. Объективность каждого отдельно взятого теста в основном не выше 75%, однако использование сочетания дополняющих друг друга методик приводит к повышению достоверности тестирования до 95%.

Применение психодиагностических методик в сфере профориентации показало их эффективность при умелом использовании психологами или специально обученными специалистами, в обязанность которых входят подбор и расстановка кадров, выявление кадровых ресурсов. Естественно, что решение о серьезных кадровых перестановках принимается на основании многих данных, в числе которых рекомендации психолога имеют свой вес. Однако часто именно неучтенные данные психологического характера при прочих безукоризненных данных являются камнем преткновения для реализации тем или иным человеком профессиональных функций.

Таким образом, психодиагностические методики являются универсальным инструментом как для оценки персонала, так и для профориентации. Методология выбора профессии для человека и профессионала для организации имеет много общего. Для каждой специальности существует перечень наиболее важных профессиональных качеств, обладание которыми просто необходимо для профессионала. Например, для менеджера, работающего в индустрии туризма и гостеприимства, требуются:

- способность управлять собой;

- разумные личные ценности;

- четкие личные цели;

- умение общаться с клиентами;

- постоянный личный рост (развитие);

- навыки решения проблем;

- хорошие организаторские способности;

- знание современных управленческих подходов и т.д.

Одним из основных требований, предъявляемых к специалистам гостиничного и туристского бизнеса, в последнее время выступает знание иностранного языка. Например, согласно установленным стандартам сотрудники гостиниц категории пять звезд должны знать три иностранных языка.

Помимо традиционных услуг по подбору персонала можно выделить, как минимум, еще четыре разновидности услуг:

1. Аутплейсмент (от англ. outplacement - перетрудоустройство) - услуга в России развилась на волне сокращений после дефолта в 1998 г. В соответствии с программой аутплейсмента кадровое агентство, с которым заключен договор, обязуется провести с каждым сокращенным сотрудником консультационную работу, включающую в себя помощь в определении карьерных потребностей и возможностей, в составлении резюме, содействие в его рассылке. То есть человек осваивает технологию поиска работы, что в результате и помогает ему найти интересующее место, С точки зрения компании, аутплейсмент - цивилизованный и этичный способ расставания с частью персонала, так как компания сохраняет добрые отношения с бывшими сотрудниками и репутацию социально ответственной организации. Отличие аутплейсмента от услуг по трудоустройству заключается в том, что за содействие в трудоустройстве платит сам соискатель, а аутплейсмент оплачивает сокращающая компания.

2. Аутстаффинг (от англ. outstaffing - вывод за штат) - вывод персонала, подлежащего сокращению, или временного персонала, предоставляемого агентством на конкретный проект, за штат, чтобы не проводить его через отдел кадров компании. Участвуя в программе аутстаффинга, организации сокращают расходы по содержанию персонала, так как им не надо думать о разработке компенсационных пакетов, заботиться о планах развития карьеры, тренингах, решать спорные трудовые вопросы - все это осуществляет провайдер. Немаловажно, что в случае необходимости провести сокращения компания не подрывает имидж и стоимость своих акций, потому что формально никаких сокращений нет. В реальности сотрудники работают в компании, однако фактически они числятся работниками агентства, оказывающими эту услугу. Компания только ежемесячно выплачивает агентству фиксированную сумму, включающую в себя плату за услугу и стоимость расходов по содержанию персонала.

3. Подбор временного персонала (от англ. Temporary Staffing Services). С необходимостью привлечения на работу временного персонала компании сталкиваются довольно часто: замена сотрудников, ушедших в отпуск или находящихся на больничном, привлечение временных сотрудников в связи с сезонным увеличением активности, для проведения выставок и т.д. Механизм предоставления услуги прост - временный сотрудник является постоянным сотрудником агентства, либо работает там же по временному трудовому договору, оно же выплачивает ему заработную плату. Компания-заказчик лишь оплачивает счета за услугу по предоставлению кандидата.

4. Внешний расчет заработной платы (от англ. Payroll Servi-ces) - это бухгалтерская услуга, позволяющая компании снять с себя максимум забот, связанных с расчетом заработной платы сотрудников, размером и перечнем удерживаемых налогов, а также предоставлением ежеквартальной и ежегодной отчетности в налоговые органы, социальные и пенсионные фонды. Компаниям бывает выгоднее привлекать на расчет зарплаты внешнего провайдеpa по многим причинам. Во-первых, из соображения конфиденциальности информации, связанной с заработной платой персонала. Во-вторых, в отличие от собственного бухгалтера, обслуживающая компания несет полную ответственность за свои расчеты а также за начисленные пени и штрафы. В-третьих, компании не надо тратиться на дорогое программное обеспечение. В конце концов, внешний пейрол - это колоссальная экономия времени и сил.

Дата добавления: 2014-01-04