Оплата труда и санкции

Весьма часто процедура разработки системы оплаты труда рассматривается как некий изолированный процесс, абсолютно или мало связанный с оценкой и аттестацией персонала и этапами жизненного цикла организации. Начнем с последнего по двум причинам: с одной стороны, на этапах жизненного цикла организации основываются принципы разработки систем оплаты труда, с другой - данный аспект, как правило, слабо известен практикам и поэтому мало изучается в условиях конкретного бизнеса, особенно в туризме.

Различают четыре этапа в решениях по оплате труда, соответствующих циклу развития организации, - они приведены в таблице (см ниже).

- неудовлетворительные критерии оценки трудовой деятельности;

- многие системы оценивают работника, а не его трудовую деятельность и результаты его труда;

- неизвестность для работников степени справедливости системы оплаты;

- ошибочность системы оплаты по заслугам (продолжительности работы в организации) и прямая связь темпов роста заработной платы со стоимостью жизни;

- субъективизм поведения руководителей. Поэтому разница в оплате труда между сильными и слабыми работниками бывает небольшой, что влияет на их настроение -и мотивацию. Для создания успешной системы оплаты труда целесообразно:

- установить систему оплаты по достигнутым индивидуальным и групповым результатам, для чего необходим стратегический план;

- использовать все виды вознаграждения (окладов, премий, Программ стимулирования, безналичных вознаграждений и т.д.) Для привлечения наиболее подходящих сотрудников;

- определить ясную связь между индивидуальными критериями работы и целями организации (например, если цель организации - улучшить клиентское обслуживание путем доведения времени реакции на телефонный звонок клиента до 5 секунд, то система оплаты должна предусматривать критерии оценки данного вида трудовой деятельности);

- регулярно информировать работников о целях организации в целом и ее подразделений вниз по иерархии, индивидуальных критериях их труда и связи этих критериев с системой оплаты;

- установить обратную связь с работниками по вопросам

справедливости системы оплаты и эффективности ее внедрения;

- письменно изложить систему оплаты труда работников организации. Создать атмосферу гибкости системы оплаты и ее адаптируемости к изменению экономической ситуации.

Таблица 1 – Тенденция развития в решениях по оплате труда в соответствии с циклом развития организации индустрии туризма и гостеприимства

Этап развития организации	Характеристика процессов, происходящих в организации	Тенденции в решениях по оплате труда
1 Этап старта	Этап характеризуется высоким объемом расходов и невысоким уровнем прибыли. Основная задача — удержаться в бизнесе, для чего прилагаются усилия, чтобы создать клиентскую базу, широко рекламировать и продвигать свои услуги, “выглядеть” процветающими. Еще предстоит убедить потенциальных клиентов, что организация уверена в том, что она делает и будет достаточно устойчива на рынке, выживет в условиях жесткой конкуренции. Должностные инструкции четко не определены, системы оценки неформальны.	Гибкость в оплате, доминирование безналичных вознаграждений (бесплатные обеды, совместные бесплатные путешествия в субботу и воскресенье). Базовые оклады относительно низкие, премии высокие. Нередко применяются различные варианты акционирования как часть всей системы оплаты. По мере развития организации руководство начинает терять контроль над уровнем оплаты труда. Основатели организации и те, кто стоит у ее истоков, становятся ее менеджерами. Их зарплата может отставать от рыночных ставок, так как формальная структура системы выплат еще до конца не отработана. Идет найм новых работников со стороны. В этой ситуации велика вероятность ошибок: а) зарплата новичков может отражать текущие тенденции рынка и быть выше, чем у тех, кто работает относительно давно; б) зарплата руководителей, стоящих у истоков организации, резко поднимается для уравнивания новых и старых работников, внося разочарование у исполнителей.
2. Этап роста	Основная задача — поддержание существующей клиентской базы и ее расширение. Внимание уделяется полному удовлетворению старых клиентов и демонстрации стабильности и надежности новым клиентам. Увеличивается объем рекламы. Появляется новое оборудование, что увеличивает объем операционных расходов. Начинаются делегирование полномочий, разработка письменных процедур деятельности организации, больше внимания уделяется не только привлечению новых квалифицированных специалистов, но и удержанию старых. Увеличивается специализация, более формализуются должностные инструкции, вводится регулярная система оценки как один из элементов контроля.	На данном этапе базовые оклады должны быть конкурентоспособны, позволяя тем самым привлекать новых сотрудников и удерживать старых. Увеличивается доля стимулирующих выплат, показывая работникам, что организация вознаграждает тех, кто успешно и в срок выполняет специальные проекты (задания). В части премий для работников можно увеличивать объем предложений по покупке акций, систем участия в прибылях, но необходимо избирательно относиться к списку тех, кому предлагается данный тип вознаграждений. Больше внимания уделяется связям в уровнях оплаты труда между разными категориями сотрудников. Ввиду того что на данном этапе от работников требуется концентрация на более постоянных работах и разработке долгосрочных проектов, распространение получают системы премирования.
3. Этап зрелости	Численность рабочей силы существенно не увеличивается. Основная задача — поддержать текущий уровень прибыли. Так как все происходит в условиях жесткой конкуренции, по мере насыщения рынка основное внимание уделяется технологиям доставки услуг потребителям. Организация достаточно полно насыщена письменными процедурами управления, должностными инструкциями и формализованными системами оценки. Приглашаются специалисты широкого профиля, обладающие не только конкретными знаниями, но и знаниями в области управления. Довольно часто руководящие посты занимаются руководителями из конкурирующих организаций.	Система оплаты на данном этапе становится более структурированной. Работникам выплачиваются оклады выше рыночных ставок для привлечения и закрепления квалифицированных работников. Применяется система оплаты труда по заслугам, для предоставления возможности хорошим работникам зарабатывать больше (плохие работники отсеиваются в результате формальной оценки и аттестации). Повышенное внимание уделяется вознаграждению долго работающих в организации сотрудников. Вводятся системы стимулирования для сокращения расходов, так как объем доходов резко не увеличивается.
Этап спада	Данный этап необязательно означает банкротство организации, так как она может просто корректировать свою деятельность в связи с изменяющейся ситуацией на рынке, технологическими изменениями и т.д. Основная цель наданном этапе – перегруппировка ресурсов организации, эффективная операционная деятельность, удержание своего сектора рынка. Сокращаются объемы рекламы, исключаются неприбыльные виды услуг, снижаются цены, падает прибыль, увеличивается текучесть кадров, их ротация из отдела в отдел, сокращается численность работников. Границы между работами (должностями) размываются.	На этом этапе идет замораживание заработной платы, уменьшается время отпусков, удлиняется продолжительность рабочего дня, исключается система участия в прибылях. Стимулируются те работники, которые не желают покинуть “тонущий корабль”. Искривляется система окладов, так как при массовых увольнениях от оставшихся работников требуются выполнение большого объема работ и самостоятельность при той же заработной плате.

В процессе деятельности организации (турфирмы или гостиницы) ее работники могут допускать ошибки, а то и нарушения. У руководителя возникают претензии, и он должен принимать по отношению к подчиненным определенные меры воздействия -санкции. Обычно связанные с этим действия совершаются в определенной последовательности.

В случае первого нарушения имеет смысл ограничиться собеседованием с глазу на глаз с работником, допустившим нарушение так как он мог что-то не понимать или понимать неправильно. Поэтому необходимо дать ему шанс самому сделать все необходимые выводы, пощадить его самолюбие. Такое собеседование лучше проводить спокойно. Сначала, не поддаваясь эмоциям, разъяснить работнику причины своего недовольства, последствия, к которым привело его упущение, убедиться в том, что он понял сказанное. Затем можно выслушать его объяснения происшедшего, обсудить с ним, что именно им было сделано неверно. После этого следует оговорить конкретные сроки исправления допущенной ошибки (переделки материалов, исправления, возмещения и т.д.).

При повторном нарушении уже не следует ограничиваться собеседованиями. Повтор одного и того же нарушения свидетельствует о том, что работник либо не понял требований к нему, либо не хочет понимать, поэтому щадить его чувства оснований уже нет. Руководителем уже был дан ему шанс сделать выводы. Повторение собеседований превращает их в душещипательные беседы и резко снижает эффективность, поэтому вполне приемлемо публичное замечание.

Если и это не помогает, следует еще более дистанцироваться от нарушителя и придать замечанию более формальный характер:

например, дополнить публичное замечание (высказанное уже в более категоричной форме) требованием представления нарушителем письменного объяснения происшедшего.

Следующим шагом уже может быть дальнейшая формализация санкций: издание приказа с выговором, наложение штрафов, лишение премии и т.д.

Недейственность всех предыдущих санкций означает неадекватность работника и бессмысленность продолжения трудовых отношений. Правовая форма увольнения может быть различна (по собственному желанию работника, по статье, с передачей материалов в прокуратуру и пр.) в зависимости от степени нарушений и причиненного ущерба.

Прохождение всех отмеченных этапов оправдано, если руководитель исходит из собственной заинтересованности в работнике, и тот демонстрирует встречную заинтересованность. В противном случае разрыв трудовых отношений возможен на любой из отмеченных стадий.

Более сложна ситуация, когда санкции необходимо применять в случае конфликта, между работниками. В этом случае самое

главное - не допустить перерастания конфликта из производственного в межличностный, поскольку последний - практически неразрешим, и руководителю придется выбирать между конфликтующими. Можно попытаться перераспределить их обязанности, чтобы они реже пересекались в своих деловых контактах, но опыт показывает, что если люди довели свои отношения до межличностного конфликта, то виноваты оба. В этом случае предпочтение и руководителем одного из нарушителей чревато тем, что руководитель попадет в зависимость от такого "ценного" работника. Практика показывает, что в этом случае лучше избавляться от обоих.