Модели корпоративной культуры

Модель Э.Шейна (1986 г.)

(представлена по книге Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. – Спб, Питер, 2002 – 336 с.).

Как и любая система, корпоративная культура состоит из различных элементов, определенных компонентов, которые отличаются друг от друга уровнем видимости и сложности и относятся к различным уровням системной организации. Э. Шейн рассматривает организационную культуру на трёх уровнях: артефакты, поддерживаемые ценности и базовые предположения или принципы (см. рис.2).

Рисунок 2

Модель корпоративной культуры Э. Шейна

Наиболее видимым уровнем культуры являются артефакты. То есть то, что можно увидеть, услышать или почувствовать при наблюдении за группой с незнакомой культурой: офисная среда, внутренний дизайн и использование рабочих мест, логотип фирмы, архитектура зданий, используемые технологии, продукты и услуги, типичная и ожидаемая одежда сотрудников, стиль общения, язык, обряды, мифы и истории, рассказываемые об организации, корпоративные праздники и церемонии. Э. Шейн отмечает, что «артефакты достаточно легко подметить, но сложно распознать их истинное значение без более глубокого анализа». Поэтому делать выводы о качестве корпоративной культуры, наблюдая лишь ее видимую часть, – нельзя, поскольку они могут оказаться поверхностными и ложными.

Для более глубокого понимания необходимо рассмотреть следующий ее элемент – разделяемые, поддерживаемые ценности. Изучение этого уровня дает возможность понять, почему в организации существуют такие условия для работы, отдыха сотрудников и обслуживания клиентов, почему люди в этой организации демонстрируют именно такие образцы поведения.

Поддерживаемые ценности – это нормы поведения, декларируемые и исповедуемые коллективом компании. К ним относят философию и принципы работы, корпоративные ценности, которые разделяются большинством работников и способствуют поддержанию рабочей атмосферы в компании; корпоративные цели, которые она перед собой ставит; стратегии достижения поставленных целей. К ним также относятся непредписанные направления поведения, запреты и т. д., которые члены организации разделяют в большей или меньшей степени. Некоторые организации пытаются зафиксировать эти образцы и формируют так называемую философию менеджмента/организации.

Вместе базовые предпосылки и вытекающие стандарты поведения дают толчок к развитию приоритетов организации (что является своим/чужим и т. д.).

Поддерживаемые ценности не всегда согласуются с базовыми предположениями. Например, внедрение принципов командной работы в какой-либо компании может натолкнуться на базовое предположение сотрудников, что, для того чтобы добиться успеха и двигаться вверх по карьерной лестнице, важны в первую очередь результаты индивидуальной работы.

И, наконец, завершающим компонентом корпоративной культуры выступают базовые предположения, или принципы. К ним можно отнести суждения, верования, установки, которые воспринимаются группой на подсознательном уровне и не подлежат сомнению. Базовые предположения являются своего рода источником возникновения ценностей и действий компании. «Базовые предположения усваиваются индивидуумами и группами в процессе воспитания и познания», на них в большой степени влияют культурные и национальные особенности, семья и т. д. Их очень сложно изменить – это затрагивает основы личности и весь накопленный опыт.

Данный уровень формируют базовые представления о людях и мире:

– об окружающей среде организации;

– об истине внутри организации;

– о природе людей: внутреннее представление об общих человеческих характеристиках;

– о природе человеческих поступков, в частности представления об активности и о работе;

– о природе межличностных отношений.

Эти в своем большинстве неосознаваемые и непланируемые базовые предпосылки не являются изолированными друг от друга, а составляют вместе образ. И если пытаться понять культуру организации, нужно сначала понять ее мировоззрение.

Эти уровни выстроены в соответствии с их видимостью, так что поведение и артефакты легче всего наблюдать, а основополагающие предположения необходимо выводить. Несмотря на то, что поведение и артефакты можно наблюдать, а верования и ценности могут быть четко сформулированными, их значение не может быть легко постижимым. Чтобы понять, что действительно означают поведение или верования для участников (работников), основные предположения должны быть вынесены на поверхность или должны быть сделаны явными, что сделать очень трудно, так как этот уровень культуры рассматривается как само собой разумеющийся и находящийся вне сознания.

Вывод: «При анализе культуры важно помнить, что хотя за артефактами легко наблюдать, их трудно истолковывать, ценности же могут являться отражением неких умозаключений или претензий. Для того, чтобы понять культуру группы, необходимо выйти ан уровень ее базовых представлений и понять не только их, но и процесс их становления или же процесс их принятия группой.

Позиции и ценности группы, исходя из которых она решает свои внутренние и внешние проблемы, определяются лидером. Если предложение лидера оказывается удачным и не утрачивает своей действенности, тогда то, что некогда являлось представлением мира, становится со временем коллективным представлением. После того как вследствие подобных процессов сложится целая система коллективных базовых представлений, они начнут функционировать и для индивидов, и для группы в целом» (Шейн, с.43-44).

Модель Ф.Харриса и Р.Морана

Модель Ф.Харриса и Р.Морана включает в характеристику КК следующие показатели:

1. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через индивидуализм).

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей и т. п. подтверждают наличие множества микрокультур).

4. Что и как едят люди, привычки, традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие и отсутствие на предприятии специально отведенных для этого мест; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация на питание; периодичность и продолжительность приемов пищи; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т. п.).

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени).

6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т. п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов).

7. Ценности (как набор критериев оценки того, что является хорошим, а что плохим) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) – что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т. п.) и как эти ценности сохраняются.

8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т. п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т. п.; влияние религии и морали).

9. Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; ставка на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание примата логики в рассуждениях и действиях или отказ от него; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин).

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки в работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек – машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по службе).

Ценностно-нормативная структура корпоративной культуры

Основу любой КК составляют ценности и нормы поведения, поддерживающие воспроизводство господствующих ценностей организации.

Ценности – объекты и явления, наиболее важные, с точки зрения субъекта, которые являются целями и ориентирами его жизнедеятельности. Отвечают основным потребностям субъекта, служат средством их удовлетворения.

Ценности обеспечивают сохранение целостности социальной системы (организации), в силу того, что в ценностях выражается особая значимость определённых материальных и духовных благ для существования и развития системы. С точки зрения управления персоналом организации важны как ценности-цели, отражающие стратегические цели существования организации, так и ценности-средства, т. е. те ценные для данной организации качества персонала (например, дисциплинированность, честность, инициативность) и характеристики внутренней среды (например, командный дух), которые позволяют достигнуть ценности-цели.

Изначально при создании (образовании) организации закладываются ценности-цели, определяющие назначение, роль организации; этому процессу придается первостепенное значение, но при этом забывают о необходимости формирования ценностей-средств – ценностей, с помощью которых достижение данных целей будет более успешно. Ценности-цели выражаются в миссии организации и являются важнейшим элементом организационной культуры. Они формируются, как правило, на начальном этапе образования организации под непосредственным влиянием руководителя (непосредственно руководителем, с учетом его способностей, уровня компетентности, стиля руководства и даже его характера).

Всякая система, в том числе и организация, стремится удовлетворить свои потребности. Кроме индивидуальных целей, которые отражают потребности личностей, входящих в организацию как систему, существуют также цели, направленные на самосохранение организации.

Эти оба вида целей интегрируются в основной цели деятельности предпринимательской организации – ценности-цели – миссии, реализация которой возможна через удовлетворение потребностей субъектов внешней среды.

Миссия в качестве ценности-цели дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия, что в свою очередь способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации.

Ценности-цели способствуют формированию единства внутри организации и созданию корпоративного духа. Доведенные до сознания сотрудников ценности-цели ориентируют их в неопределенной ситуации, создают возможность для более эффективного управления организацией, так как они обеспечивают непротиворечивость набора целей, обогащают деятельность работника.

«В нормативном регулировании поведения ценность похожа на цель, но, в отличие от цели, она не может быть задана волей руководства или лидерской группы, а сопряжена со свободным признанием… Ценность требует смысла – признания набора действий и суждений как аффективных жизненных переживаний, формирующих человека и организацию».

Ценности-средства (ценности, позволяющие достигать цели организации, например, качества персонала, принципы работы организации) могу т как целенаправленно внедряться в организацию, так и образовываться (формироваться) стихийно – на основе опыта трудового коллектива или случайно, по стечению обстоятельств. Если ценности-цели декларируются руководством организации, являются жизненно необходимыми для существования организации, то есть именно на их достижение направлена деятельность организации, то ценности-средства зависят от всех членов организации. Содержание ценностей-средств, а также принятие и непринятие их членами организации может существенным образом влиять на достижение целей организации. То есть ценности-цели должны быть согласованы с ценностями-средствами.

К числу последних следует отнести принципы, которые существуют в организации и которые помогают члену данной организации ориентироваться в выборе форм поведения в процессе деятельности, тем самым позволяя действовать более успешно при достижении целей организации (например, вежливость, старательность, дисциплина и т. п.). Ценности-средства поддерживают имидж организации, заявленный миссией.

На некоторых предприятиях важные для всей организации ценности-цели, которые обычно отражаются в миссии, вообще отсутствуют, на других известны только высшему руководству. Эти предприятия либо достигают узкие цели – обогащения руководства либо руководители не понимают, какой мощной объединяющей силой они пренебрегают, не информируя персонал о стратегическом направлении деятельности.

Рассматривая культуры современных российских предприятий можно отметить, что до недавнего времени они не имели общей направляющей идеи, отражающей стратегические цели – миссии. Идеи могу т витать в воздухе и не быть оформлены в официальных документах, но постепенно, в развивающихся предприятиях появляется осознание чего-то общего и важного, что объединяет простых работников и руководство. Эти идеи обычно высказывают на разных уровнях и руководители, и простые работники независимо друг от друга, и они выполняют объединяющую функцию. Такая ценность-цель становится основой организационной культуры предприятия, если её развивают и внедряют в сознание работников в комплексе с другими элементами.

Ценности-средства также постепенно формируются у персонала российских предприятий, например, раньше не считалось плохим поступком что-нибудь унести с предприятия, теперь за этим стали строго следить и наказывать, вплоть до увольнения. Конечно, сразу сознание работников не переделать, но главное – делать шаги в этом направлении. Необходимо поощрять дисциплинированность, честность, ответственное отношение к выполнению своей работы, собранность и наказывать проявление негативных сторон характера, например, лености, агрессивности (она способствует возникновению конфликтов и нарушает групповую сплоченность, возникают отрицательные эмоции и ассоциации, пропадает желание приходить на работу, и нервозная обстановка нарушает нормальный трудовой ритм).

Ценности – это относительно общие убеждения, которые определяют, что правильно и что неправильно, и устанавливают общие предпочтения людей.

Ценности могут быть позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение стратегических целей организации, но могут быть и негативными, которые отрицательно влияют на эффективность организации в целом.

Когда говорят о культуре предприятия, обычно имеют в виду положительную направленность её ценностей, которые способствуют функционированию и развитию предприятия. Чем больше положительных ценностей (для руководства) и чем сильнее им привержены сотрудники организации, тем более положительное влияние культура будет оказывать на производственно-хозяйственную деятельность предприятия.

1. Позитивные ценности, выраженные следующими высказываниями:

• Работа может быть выполнена на «отлично»;

• В споре рождается истина;

• Интересы потребителя превыше всего;

• Успех компании – это мой успех;

• Настрой на взаимопомощь и поддержание хороших отношений с коллегами;

• Не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель.

2. Негативные ценности, выраженные следующими высказываниями:

• Начальству доверять нельзя, доверять можно только друзьям;

• Ты начальник – я дурак, я начальник – ты дурак;

• Не высовывайся;

• Хорошо работать – это не самое главное в жизни;

• Покупатели (клиенты) – это случайные люди, и они только добавляют неудобства и мешают нашей работе;

• Всей работы не переделать.

Ценности можно также разделить на индивидуальные и организационные, однако они во многом совпадают, но есть и такие, которые относятся исключительно либо к одной группе, либо к другой. Например, такие как «благополучие», «безопасность», «инициатива», «качество», «независимость» могу т относиться к обеим группам, а такие как «семья», «предсказуемость», «работа», «авторитетность» относятся к индивидуальным, а «взаимозаменяемость», «гибкость», «изменение» связаны с организацией.

Каждый вкладывает свой смысл в название ценности, поэтому стоит при изучении ценностных ориентаций просить уточнить смысл данной ценности, что они имеют в виду под ней.

Ниже предложена интерпретация некоторых ценностей.

Безопасность – может выражаться и в стремлении сохранить коммерческую тайну, и в заботе о сохранении организации, и в обеспечении не вредных и не опасных условий труда.

Благополучие – нацеленность на материальное благополучие, как условие реализации потребностей человека, его семьи, общности, в рамках которой он живёт.

Власть – обладание властью позволяет достигать целей своих и организационных, повышает значимость в глазах окружающих, возвышает над другими людьми, позволяет ощутить определённые чувства, оказывать влияние на людей, побуждать их к целенаправленной деятельности, наделяет человека определёнными правами и налагает ответственность за результаты деятельности подвластных ему людей.

Взаимозаменяемость – ценность, позволяющая организации гибко реагировать на неожиданные изменения в окружающей среде и внештатные ситуации в самой организации.

Гармония – ориентация на соответствие различных аспектов, сторон жизнедеятельности организации независимо от того эффективны ли данные явления или нет, главное не нарушать равновесие, гармоничность отношений.

Гибкость – нацеленность на гибкость побуждает работников к эффективному взаимодействию, совместным поискам оптимального решения проблемы, приемлемых для представителей различных служб способов реализации намеченных целей, своевременное реагирование на изменения окружающей среды (особенно актуальна в нестабильной внешней среде).

Дисциплина – ориентирует на соблюдение норм, регулирующих поведение сотрудников в организации, способствует достижению целей организации, чёткой организации трудового процесса, согласованности деятельности различных подразделений.

Законность – отсутствие ориентации на законность как со стороны руководителей, так и со стороны подчинённых, ставит их в зависимое, уязвимое положение, усложняет отношения, делает ситуацию более неопределённой.

Изменение – воспитание в сотрудниках нацеленности на изменения позволяет избежать некоторых негативных явлений (сопротивление изменениям, боязнь неопределённости, консерватизм в принятии решений, избегание риска), а также побудить работников к инновационной деятельности, повышению квалификации и обучению, способствует ускорению процесса трудовой адаптации, освоению новых технологий и техники.

Инициатива – внедрение данной ценности формирует активную жизненную позицию работника, способствует развитию организации, свидетельствует о благоприятном социально-психологическом климате.

Карьера – данная ценность способствует стремлению повышать квалификацию, проявлять инициативу; поиску возможности отличиться, выделиться; если сочетается с нравственными ориентирами, то способствует развитию организации.

Качество – ориентация на данную ценность позволяет формировать имидж организации, поддерживать марку продукции в глазах потребителей и конкурировать на рынке аналогичных товаров или услуг.

Клиент – ориентация на требования, которые предъявляет клиент к деятельности организации (качество продукции, её полезность, универсальность, вежливое, внимательное отношение), способствует процветанию, развитию, повышению конкурентоспособности, способствует закреплению постоянных клиентов, их приверженности данной организации.

Коллектив как ценность характеризует приверженность сотрудника данному коллективу, готовность многим пожертвовать ради процветания коллектива и членства в нём. Сотрудник чувствует себя защищённым, уверенным в себе, участвуя в деятельности коллектива, он боится оказаться вне его. Ориентация на коллектив свидетельствует о том, что человек идентифицирует себя с данным, как правило, сплочённым, коллективом.

Малые усилия – работа с минимизацией затрат усилий, ресурсов, времени может проявляться как ориентация на максимизацию эффективности при минимуме затрат, так и на минимум затрат независимо от результата.

Многие явления, поведение работника могу т отражать ориентацию на различные ценности (например, работник задерживается, чтобы закончить работу – это может свидетельствовать об ориентации на ценность «самопожертвование» или «карьера», или «коллективизм», или «материальное благополучие», а, может, и на все сразу). С другой стороны, различные явления могу т указывать на одну ценность (вежливое обращение, внимание к требованиям клиента, изучение мнения клиента говорят о доминировании ориентации на клиента).

Ценности составляющих организацию субъектов можно условно разделить на две группы, ценности управляющей подсистемы и ценности управляемой подсистемы, которые отражают цели объединения их в организацию. Некоторая часть ценностей данных подсистем совпадает, а некоторая отличается. Чем больше та часть, в которой ценности этих двух подсистем совпадают, тем устойчивее и эффективнее организация. В таком случае мы будем иметь субкультуры управляющей и управляемой подсистем, интегрированных в общую организационную культуру. В том случае, если большая часть ценностей различна, то культура управляющей подсистемы в силу большего влияния на деятельность организации будет олицетворять культуру организации, а культура управляемой подсистемы станет контркультурой.

Все ценности организации представляют собой иерархическую систему, т. е. они не просто являются набором соответствующих друг другу ценностей, но среди них можно выделить основные и сопутствующие ценности. Содержание организационной культуры определяется теми ценностями, которые составляют основу организационной культуры.

Определённый набор связанных между собой ценностей характерен для культуры конкретной организации и соответствует стилю руководства, организационной структуре, стратегии, системе контроля. Возьмём для примера вновь создаваемую компанию.

Руководитель будущего предприятия, в соответствии со своими убеждениями, считает, что люди, которые будут у него работать, – творческие, инициативные, честные. Он будет собирать в команду людей в соответствии со своими убеждениями. Руководитель будет доверять своим подчинённым, делегировать полномочия, поощрять инициативу, творчество. Ценностями в такой организации будут «инициатива», «доверие», «творчество», «самостоятельность» и т. п. Естественным будет демократический стиль руководства, децентрализованная структура, мягкая система контроля. Если же, наоборот, руководитель считает, что подчинённым нельзя доверять, что они ленивые пройдохи и недостаточно знают и умеют для самостоятельного выполнения своих обязанностей, соответственно, структура будет централизованной, стиль руководства – авторитарный, жесткая система контроля, минимум информации. Скорее всего, личностные качества будущих работников, их ценностные ориентации будут мало волновать такого руководителя. Ценностями такой организации будут – «малые усилия», «подозрительность», «власть», «безопасность», «Ты начальник – я дурак, я начальник – ты дурак».

Как правило, люди стремятся оправдать ожидания окружающих. Если подобные ценности будут направлять действия руководителя, будут подтверждаться в приказах, распоряжениях, обращениях, то через некоторое время подчинённые действительно начнут соответствовать установкам руководителя.

Форма и содержание ценностей создаются под влиянием многих факторов – «реального содержания конкретного бизнеса, мира образования, политических и социальных традиций той страны, в которой находится компания, а также взглядов людей, работающих в данной фирме. Многообразие всех этих факторов создает, казалось бы, неразрешимые противоречия на пути выработки единых для любой компании принципов. Вместе с тем практика преуспевающих западных компаний демонстрирует немало общих черт в системе ценностей и правилах поведения, диктуемых совершенно различными культурами корпораций.

В настоящее время наметился процесс возникновения общей, удобной и подходящей с человеческой точки зрения культуры, включающей следующие компоненты:

1) выполнение своих обязанностей на высоком уровне компетенции;

2) инициативность и способность к риску;

3) приспособляемость к переменам;

4) способность принимать решения;

5) умение работать в команде;

6) открытость для информации о грядущих или актуальных проблемах;

7) доверие к людям;

8) умение уважать других (клиентов, поставщиков, коллег), а также самого себя;

9) умение отвечать за свои поступки и принимать на себя ответственность;

10) необходимое соответствие вознаграждения результатам работы.

Можно заметить, что в списке выделяется две группы ценностей. Первые пять – представляют собой ценности, особо важные для трудовой ориентации, собственно работы и способов ее выполнения. Последние же пять – являются общечеловеческими добродетелями, простыми и понятными, необходимыми для жизни и плодотворной работы в большом, сложно организованном обществе. Хотя разработка ценностей не порождает корпоративной культуры, нахождения верных принципов ведет к успеху. Как правило, основные ценности и принципы работы организации закреплены в философии компании.

Философия компании – официально закрепленные принципы работы компании, которых должны придерживаться все работники. Философия компании обычно издается в виде брошюры и раздается все сотрудникам. Ниже приведены примеры философий таких компаний, как «Aborn express», «Johnson&Johnson», «Intel» [http://www.intel.ru].

Философия компании «Aborn express»

«Aborn express» – это ее сотрудники, объединившиеся для того, чтобы по всему миру осуществлять необходимые для клиентов перевозки и доставку. Каждый работник является важным и ценным членом коллектива. Каждый прилагает все усилия для достижения наилучших результатов и обеспечения надежного, рационального и качественного обслуживания. Все сотрудники рассматривают как большую честь быть первым в своей области по степени удовлетворения потребностей клиентов; необходимо, чтобы дела соответствовали такой репутации. Система ценностей «Aborn express» – это основа для корпоративного стремления к совершенству.

1. Удовлетворение клиента – это первоочередная задача для каждого сотрудника и конечная цель любой работы. Экономичное по затратам, постоянное удовлетворение потребностей клиентов служит основой в нашем бизнесе.

2. Стратегия, цели и задачи, разработанные для обеспечения полного удовлетворения потребностей клиентов, финансовое здоровье корпорации, а также развитие и поддержка ее сотрудников – это четко обозначенные, проповедуемые и всеми понимаемые принципы.

3. Руководство добивается, поощряет и рассчитывает на отличное выполнение своих обязанностей всеми сотрудниками корпорации. Ожидается, что отличным будет качество и количество работы, выполняемой каждым работником в любой сфере как ради наших клиентов, так и для товарищей по работе: «Делать работу правильно с первого раза» – основной девиз любой деятельности.

4. Во всей организации поощряется и поддерживается инициативность и изобретательность при ведении дел и решении проблем.

5. Роль и степень ответственности каждого сотрудника четко определена. Активная совместная деятельность на пользу наших клиентов и в поддержку стратегии и целей «Aborn express» – ценна и похвальна.

6. Система вознаграждения учитывает вклад и достигнутые результаты каждого сотрудника, которые помогают лучше удовлетворить потребности клиента, снижают затраты и увеличивают прибыльность.

Результаты применения на деле системы ценностей «Aborn express» следующие:

– качественное обслуживание клиентов;

– плодотворная рабочая среда для наших сотрудников;

– соответствующее вознаграждение для держателей акций корпорации.

Философия компании «Johnson&Johnson»

Мы считаем, что в первую очередь несем ответственность перед докторами, медсестрами и пациентами, перед матерями и отцами, а также всеми, кто пользуется нашими продуктами и услугами. Все, что мы делаем для удовлетворения их потребностей, обязательно должно быть самого высшего качества. Мы обязаны постоянно добиваться снижения наших затрат, чтобы поддерживать цены на приемлемом уровне. Заказы клиентов должны выполняться точно и аккуратно. Наши поставщики и дистрибьютеры должны иметь возможность получать хорошую прибыль.

Мы ответственны перед нашими сотрудниками – мужчинами и женщинами, работающими по всему миру. Каждый должен рассматриваться как отдельная личность. Мы обязаны уважать их достоинство и признавать их заслуги. Они должны испытывать чувство уверенности в своих рабочих местах. Вознаграждение за труд должно быть справедливым и адекватным, а условия труда – обеспечивать чистоту, порядок и технику безопасности на рабочих местах. Мы обязаны внимательно относиться к любой возможности помочь нашим сотрудникам в выполнении их семейных обязанностей. Работники должны чувствовать, что они могут свободно высказывать свои предложения и жалобы. Для людей, обладающих соответствующей квалификацией, должны обеспечиваться равные шансы на получение работы, развитие и продвижение. Мы обязаны обеспечить компетентное руководство, действия его должны быть справедливы и этичны.

Мы несем ответственность как перед обществом, в котором живем и работаем, так и перед мировым сообществом в целом. Мы обязаны быть хорошими гражданами – поддерживать справедливые рабочие и благотворительные начинания и вносить справедливо причитающиеся на нашу долю налоги. Мы должны приветствовать всяческие гражданские и общественные улучшения, а также развитие системы образования и здравоохранения. Мы обязаны поддерживать в должном порядке собственность, которой имеем честь владеть, заботясь при этом о защите окружающей среды и природных ресурсов. Наконец, мы несем ответственность перед держателями наших акций. Бизнес обязательно должен приносить надежную прибыль. Мы должны экспериментировать с новыми идеями, провести исследовательскую работу, внедрять инновационные программы и расплачиваться за свои ошибки. Должно приобретаться новое оборудование, обеспечиваться использование новых устройств и возможностей и запуск в производство новых продуктов. Должны быть созданы соответствующие запасы на случай, если наступят неблагоприятные времена. Если мы будем действовать в соответствии с принятыми принципами, то держатели наших акций смогут получать надежный доход.

Философия компании «Intel»

Культура корпорации «Intel» основана на шести четко сформулированных принципах, которыми сотрудники корпорации руководствуются в решении общих задач:

• Ориентация на потребителя. Мы всегда стараемся прислушиваться к пожеланиям потребителя, четко и адекватно реагировать на его потребности, намерения и ожидания. Мы хотим стать для наших потребителей избранным поставщиком, с которым всегда легко работать.

• Дисциплина. Мы делаем все для того, чтобы принятые нами обязательства были не просто выполнены, а выполнены наилучшим образом, с максимальным вниманием к мельчайшим деталям. Наша деятельность основывается на предельной честности, открытости и профессионализме. Мы стремимся к обеспечению безопасности и чистоты рабочих мест, к отсутствию производственного травматизма.

• Качество. Мы стараемся делать то, что нужно, и надлежащим образом. Нас отличает стремление к постоянному совершенствованию, что подразумевает систематический анализ, оценку, совершенствование производственных процессов.

• Готовность идти на риск. Исходя из того, что, избегая риска, мы сами себя лишаем вознаграждения за него, мы стремимся к тому, чтобы этот риск был взвешенным, основанным на продуманных расчетах в нашей работе. Мы открыты новшествам, отнюдь не благоговеем перед существующим положением вещей, стимулируем новаторство и творческий подход. Мы понимаем, что готовность пойти на риск подразумевает четко осознанные цели, наличие достаточных ресурсов, атмосферу взаимной поддержки. Мы не наказываем за ошибки, но стараемся извлечь из них урок.

• Великолепное место для работы. Мы стремимся быть полезными для населения той местности, где «Intel» осуществляет свою деятельность. Рабочая атмосфера в нашем коллективе отличается прямотой и открытостью, работа в «Intel» увлекательна и приносит удовлетворение. Достижения сотрудников получают признание и поощрения со стороны руководства компании. Мы стремимся разнообразить труд наших работников, относимся друг к другу с уважением и доверием.

• Ориентация на конечный результат. Ставя перед собой высокие цели, мы стремимся к их полному осуществлению с упором на конечный результат, за который принимаем на себя ответственность, не замалчивая возникающие проблемы, а стараясь конструктивно их решить.

«Седьмой принцип»

Для многих сотрудников «Intel» безопасность стала своего рода «седьмой ценностью» корпорации. Ее политика в данной области основывается на постулате о том, что здоровье и безопасность персонала превыше всех прочих соображений бизнеса.

Поведенческие нормы – требования к поведению владельца роли, человека, занимающего определённую ступеньку в структуре организации, обществе, семье.

Нормы усваиваются вместе с ценностями в процессе социализации, адаптации, но имеют менее устойчивый характер, чем ценности. Согласуются с ценностями, обеспечивают достижение целей в соответствии с ценностями. Оказывают влияние на поведение при наличии санкций, которые формируются одновременно с нормами. Следование усвоенным и включённым в структуру личности нормам становится самоценным поведением, и неследование им вызывает негативную реакцию, человек санкционирует себя сам (чувство вины, тревоги, переживания т. п.).

«Социальные нормы – это исторически сложившиеся или установленные стандарты поведения и деятельности, соблюдение которых выступает для индивида и группы необходимым условием для включения в определенное социальное целое».

Нормы поведения – требования, которые общество предъявляет своим членам, и с помощью которых общество регулирует, а также направляет, контролирует и оценивают их поведение. Принимая и реализуя в своём поведении определённую систему норм и связанных с ними ценностей, человек оказывается включённым в группу лиц, разделяющих, принимающих и реализующих данную систему ценностей. Например, высказывать прямо свои претензии и мысли не принято в организации, работники боятся наказания (возможно, неявного, косвенного). В результате такого поведения руководство не знает истинного положения дел, настроения персонала, нужды и проблемы основных работников организации.

Для нас наибольший интерес представляют нормы, признаваемые членами организации, которые в какой-то степени поддаются их влиянию. Эти нормы описывают ситуацию или обстоятельства, в которых выполняются определенные правила. Они включают ожидания того, что люди думают, чувствуют или делают в данной ситуации.

Большинство норм, регламентирующих организационное поведение, внедряются через санкции, применяемые руководством или другими членами организации, и/или через интериоризацию (внутреннее усвоение, принятие) правил.

Функции нормы: нормы регламентируют собственное поведение человека и поведение других, избавляя от необходимости всякий раз решать типовую задачу и, позволяя предсказать поведение другого, облегчают координацию совместных действий. Соблюдение норм позволяет не совершать типовые для данной ситуации ошибки. И, наконец, они содержат предписывающие, соответственно, мотивирующие элементы.

Близким к социальным нормам по функциям понятием является «правило». Правило входит составным элементом в некоторые нормативные образования, такие как социальная роль, сценарии, социальные установки.

С социальной (или иной) ролью тесно связан ряд правил, которым необходимо следовать в различных ситуациях, находясь в данной роли.

Сценарии, или скрипты, есть не что иное, как последовательная совокупность правил.

Установка связана с решением личности следовать определенным правилам, на ее взгляд, наиболее подходящим для конкретной ситуации. На личностном уровне правило, естественно, увязано с мотивационной составляющей.

Когда говорят, что кто-то следует правилу, то обычно имеют в виду, что он знает это правило, осознает, что оно применимо в конкретных ситуациях, и что это знание оказало влияние на поведение данного человека. Таким образом подчеркивается большая когнитивная доминанта, обусловливающая поведение человека в противовес мотивационным составляющим, определяющим другие типы поведения.

Другой важной характеристикой, отличающей правило от других нормативных концептов, является разделяемость правила другими членами организации или, по крайней мере, группы. Можно следовать норме, находясь среди людей, эту норму не разделяющих. Это может вызвать неодобрение, но сам смысл поведения останется сохраненным. Другое дело правило. Оно может существовать только тогда, когда существует согласие в период его использования. Если этого нет, то следование правилу делает поведение бессмысленным.

Правила возникают для выполнения каких-то задач или в силу социальных причин, с тем, чтобы регламентировать, контролировать различные формы делового взаимодействия. Обычно правила привязаны к определенной ситуации и касаются конкретной группы людей.

Нормы и правила не являются чем-то статичным. Это динамические образования, которые имеют тенденцию изменяться под воздействием определенных факторов. Они сохраняются на индивидуальном уровне до того момента, пока их соблюдение является функционально полезным для организации, группы или отдельных людей. В противном случае они могу т сохраняться лишь в нормативных документах.

Действие этого механизма в определенной степени зависит от индивидуальных особенностей человека и, прежде всего, от особенностей его мотивационной сферы и уже сформировавшейся когнитивной картины мира в части правил, норм и установок, касающихся организационного поведения.

Примером норм поведения руководителя – требования к одежде (строгий костюм или специальная рабочая одежда), к манере разговора, стилю обращения и т. п. Эти требования будут меняться в зависимости от того, с какой ценностью согласуются нормы поведения в данной организации. Например, если «иерархия», «авторитет», «власть» являются ценностями на фирме, то руководитель будет одет подчёркнуто строго, будет держать дистанцию в разговоре, в поведении, использовать статусные знаки. Если ценностями являются «сотрудничество», «демократия», «творчество», «изменения», то и одежда руководителя и манера общения будут более демократичными.

Основным механизмом усвоения ценностей и норм является демонстрация их значимости со стороны высшего руководства организации, оформление их в различных нормативных документах, согласованность принципов кадровой политики с принятыми и желанными ценностями и нормами. Разработку принципов, элементов и мероприятий по внедрению организационной культуры необходимо осуществлять совместно с руководством предприятия, которое должно определять основные характеристики желаемой организационной культуры. Этот процесс на российских предприятиях только начинается и часто не определены отделы и службы, которые должны этим заниматься (обычно изучение, формирование и развитие организационной культуры становится функцией службы персонала).

Игровая структура корпоративной культуры

1. Язык – система звуков, письменных знаков или жестов, используемая членами организации как средство межличностного общения, в ходе которого индивиды обмениваются между собой различными представлениями, идеями, интересами, чувствами и установками (основа взаимодействия между индивидами). К языку, прежде всего, относятся организационный сленг, культурный уровень речи, использование профессиональной лексики, форма обращения к коллегам, жаргон, жесты, сплетни, слухи.

2. Лозунг – краткое выражение ценностей компании.

Например: «Think!», IBM – («Думай!»); «Universal Service», American Telephone & Telegraph – («Универсальное обслуживание»); «We'll find a way», Continental Bank – («Мы сможем найти выход»); «Better things for better living through chemistry», Du Pont – («Лучшие продукты для лучшей жизни с помощью химии»).

Выделяют следующие группы лозунгов:

1. Мировоззрение, философская позиция, кредо:

«Россия – это мы!» (РТР).

2. Взгляды и этика компании:

«Изменим жизнь к лучшему!» (PHILIPS).

3. Особенности компании:

«МК. Газета для всех» (Московский комсомолец).

4. Отношение к потребителю:

«Тефаль, ты всегда думаешь о нас» (TEFAL).

5. Свойство продукции или услуги:

«Качество, которому вы можете доверять!» (PROCTER&GAMBLE).

6. Довод к личности:

«Правильный выбор!» (AT&T), «Ведь Вы этого достойны!» (L'OREAL).

3. Легенды – рассказы, которые отражают историю и имеют в своей основе реальные изменения, происходящие в организации и передающие унаследованные ценности.

В основе легенд лежит несколько центральных тем:

1. «Главный босс тоже человек?»

Ответ на этот движущий миром вопрос дается в рассказах, когда член высшего руководства предприятия, как правило, практически в голом виде сталкивается с простым сотрудником. Возникает житейская ситуация, драматичность которой определяется разницей в статусе участвующих лиц. Если в подобном положении боссу удается своим поведением, например, начав разговор, преодолеть иерархическую дистанцию, то начиная с этого времени, он считается человеком. Если он держится неприступно, то есть не отвечает на приветствие или делает это лишь по необходимости, то вполне обоснованные сомнения в его человеческих качествах сохраняются, как и прежде.

2. «Можно ли, будучи простым сотрудником, подняться до уровня руководства?»

В легендах такого типа прямо перечисляются критерии, дающие возможность продвижения по служебной лестнице. При этом отметаются либо подтверждаются сомнения относительно того, насколько продвижение зависит от результатов работы и способностей и насколько от формального образования или даже от того, из какой «конюшни» родом тот или иной сотрудник. В зависимости от реального положения дел эти легенды передаются с восхищением либо с ожесточенностью.

3. «Меня уволят?»

Увольнение в любом случае является драматическим событием. О нем можно рассказывать наиболее волнующие истории, когда речь идет не просто о том, уволят или нет, а об обстоятельствах увольнения, что позволяет познать стиль жизни, заведенный в данном доме.

Помимо рассказов о том, как в трудные времена предприятие увольняет либо сохраняет сотрудников, открывается широкая картина индивидуальных увольнений. Если члену правления за два дня до рождества после совместного посещения оперы со своими коллегами председатель правления в подземном гараже, наконец, говорит, что договор не будет продлен, то это, без сомнения, достойная тема.

Еще более суровыми являются истории о людях, которые по возвращении из отпуска находили свой стул занятым либо выставленным в коридор. Почти юмористический подтекст имеют байки, в которых вечером сотрудник увольняется, а утром вновь принимается на работу, причем такой театр повторяется неоднократно в течение года.

4. «Как реагирует шеф на промахи?»

Здесь имеется два простых ответа. Либо шеф прощает, либо нет. Однако есть и заслуживающие внимания промежуточные решения: начальник отдела при продаже товара значительно превысил запланированный бюджет, не имея на то дополнительных указаний. За данное превышение полномочий его строго и довольно чувствительно наказали. Однако поскольку в целом все его действия увенчались полным успехом, он был одновременно назначен на должность директора.

5. «Что происходит при катастрофах?»

При этом имеются в виду, прежде всего, чрезвычайные обстоятельства, вызванные воздействием на предприятие внешних сил, например пожар, половодье, снегопад, война. Не могут подразумеваться и ЧП, вызванные ошибками самих сотрудников предприятия. Именно в историях о катастрофах можно услышать о том, что при восстановлении даже босс самолично приложил руку. Легенды об этом почти такие же прекрасные, как и о том, что после второй мировой войны все начиналось с самого начала.

Некоторые события содержат материал, из которого получаются легенды, некоторые - нет. Передаваемые от одного к другому рассказы зачастую в скрытой форме отражают напряженность, возникающую при столкновении различных ценностных ориентации и неназванных принципиальных установок.

Нелегко нивелировать этот дуализм, так как лежащее в основе событие может рассматриваться с противоположных точек зрения, которые одновременно могут быть желательны­ми и нежелательными. Легенды отражают напряженность, обусловленную этим дуализмом; иногда они способствуют снятию данной напряженности.

Истории типа «Главный босс тоже человек?» и «Может ли простой сотрудник достичь уровня высшего руководства?» имеют дело с неравенством в статусе. В обществе, в котором, пусть очень часто в расплывчатой форме, пропагандируется равенство, иерархическая структура предприятия ведет к очень неприятному столкновению с феноменом неравенства. Эти легенды о равенстве и неравенстве служат тому, чтобы дать возможность выразиться имеющейся напряженности и преломить последнюю в положительном свете. Главный босс ведь тоже человек, и в конечном итоге статусу предшествует личная отдача. Если же история завершается поражением «маленького человека», то в результате усиливается ощущение неравенства.

Таким образом, рассказы типа «Меня уволят?» и «Как отреагирует шеф на промахи?» отражают индивидуальную неуверенность, вызванную тем, что действия членов руководства могут радикально изменить жизнь как отдельных сотрудников, так и всей организации в целом. Сохранение чувства финансовой безопасности является существенной составной частью самоощущения большинства людей. С другой стороны, организация должна сохранять за собой право нарушать безопасность отдельного лица, если она хочет выжить в целом.

Истории на упомянутую тему предваряются оговоркой, что счастливый конец свидетельствует о том, что предприятие принимает во внимание потребности сотрудников в безопасности, неблагоприятный же конец, напротив, подтверждает, что предприятие вправе в первую очередь руководствоваться своими собственными интересами.

В историях типа «Что происходит при катастрофах?» отражается вопрос, может или нет предприятие контролировать непредсказуемые события. Абсолютный контроль является иллюзией, питаемой как отдельными людьми, так и целыми организациями. Положительные версии историй укрепляют в слушателях веру в то, что все события можно поставить под контроль или что предприятие всегда найдет способ выйти из трудного положения. Если события выходят из-под контроля, усиливается ощущение бессилия и беспомощности.

В целом, легенды и истории не только информируют об имевших место жизненных ситуациях, но и служат клапаном для снижения напряженности, без которой практически невозможно обойтись, не изменяя принципиальных условий, например, не меняя неравных отношений в системе реализации властных полномочий.

4. Игры и маневры – поведение членов организации, обычно направленное на «сокрытие» истинных ценностей компании.

Этот атрибут корпоративной культуры заслуживает особого внимания, так как не только информирует сотрудников о правилах поведения в организации, но является самым настоящим бичом и бедствием, прямо сказываясь на эффективности предприятия. "Игры" не просто блокируют эту эффективность - они наносят организации прямой материальный ущерб. Хотя новые игры изобретаются ежедневно, некоторые из них являются универсальными и классическими.

· "Нам нужно больше данных "

Игра очень несложна в исполнении. Если в рамках какой-то группы необходимо принять решение, а альтернативные варианты не очень ясны, то могут использоваться фразы типа: "У нас недостаточно информации", "Надо подождать, пока не проявится более отчетливая тенденция" или "Проект плохо проработан, в нем нет ясности". Если это происходит вновь и вновь через регулярные промежутки времени, то решение либо будет принято с опозданием, либо - при достаточном мастерстве игроков - не будет принято никогда.

Разгадав эту игру, необходимо выявить ее причины. Возможно, речь идет об обычной душевной слабости при принятии решений, так как сотрудники приучены ждать указаний "сверху". А возможно, принятие решения просто блокируется, так как в его результате часть сотрудников ожидает для себя снижения статуса и функциональной значимости. Вообще анализ любой игры сводится к поиску ответа на вопрос "Чего люди боятся?"

· "Этого никогда не должно было произойти!"

В эту игру с удовольствием играют после непредвиденных ЧП и катастроф: "Если бы сотрудник Х (отдел Y) правильно делал свою работу, то до этого бы дело не дошло". Вместо того, чтобы конкретно и конструктивно разбираться в сложившейся обстановке, начинаются поиски виновного, дабы дать остальным возможность с облегчением сказать, что случившееся не в их компетенции. Заключенный в ошибках потенциал научения при этом не используется. В итоге еще отчетливее проявляется неуверенность при принятии решений, а также тенденция к сокрытию просчетов и ошибок. "Кто это может решить?"

В комиссиях и проектных группах может возникнуть ситуация, когда должны быть приняты решения, не вписывающиеся в установившийся порядок и сложившиеся привычки: "Хотя мы и могли бы принять решение, однако никто из нас не обладает необходимой компетентностью" или "Это должен решить кто-то наверху". Комиссия (группа) при этом наслаждается чувством глубокого удовлетворения от того, что она все сделала, не ударив пальцем о палец.

· "Мы уже близки к цели".

Эту игру бывает трудно распознать с первого взгляда, поскольку она заключается в бесконечном рассмотрении двух вариантов без того, чтобы сделать окончательный выбор в пользу одного из них. Принятие решения постоянно назревает, активно обсуждается, доклады отдельных сотрудников весомы, значительны, глубокомысленны и нацелены на перспективу. "Мы уже близки к цели", однако окончательного решения по-прежнему нет. У опытных игроков игра может растягиваться на недели и месяцы. "Да, но..."

Игра является соревновательной и прекрасно позволяет блокировать новые идеи. Если кто-то выступает с предложением, то ему отвечают: "Да, но..." и доказывают, что предложение нереализуемо, что именно это уже много раз безрезультатно пытались сделать и т.п. Подобный убийственный диалог завершается абсолютной аргументацией типа: "А знаете, почему это невозможно, знаете почему?! - Потому что это невозможно!"

В эту же игру можно играть и при обратной расстановке: кто-то нуждается в помощи/хочет получить совет, и при этом отметает любую попытку оказать помощь/дать совет, применяя принцип "Да, но...": "Да, это звучит совсем неплохо: однако для моего случая это не годится, обстоятельства иные." "Кому-то другому, возможно, это удастся, мне же наверняка нет. Для меня это слишком тяжело." "Да я это, собственно, уже пробовал, но..." В конечном итоге советчик выглядит полным дураком: он старался как мог, но все его советы были отклонены.

В данную и подобную ей игры можно играть не только в группах, но и «между штабом и передовой», техниками и коммерсантами, между центральными и региональными органами, подразделениями, отвечающими за реализацию снабжения, внутренней и внешней службами. В традиционных расстановках роли распределены заранее, каждый знает, кто окажется победителем, а кто побежденным.

С психологической точки зрения во всех этих играх имеются три заранее определенные роли, а именно: «жертва, преследователь и спаситель».

Жертва.

Жертвы боятся сделать что-то неправильно, они с большей охотой выжидают, они надеются, что все уладится само собой. В большей или меньшей степени они беспомощны, неуверенны и охотно себя жалеют. Сами они ничего не предпринимают и отвергают любую ответственность. Виноваты Господь Бог и весь мир, но только не они сами.

Зачастую жертвы обладают по отношению к другим очень большой силой, так как своим поведением они связывают энергию других. О жертвах необходимо постоянно заботиться. Работать вместе с ними - значит находиться в постоянном моральном напряжении: бояться, опасаться, что с ними что-нибудь произойдет, бояться, что они чего-нибудь не выполнят, что в решающий момент им станет плохо.

По каким признакам можно определить жертву? Из-за их неуверенности им всегда трудно занять четкую позицию, выразить собственное отношение к сути вопроса. Их речь изобилует фразами, которыми они, скрыто или явно, постоянно просят у кого-то разрешения или позволения что-то сделать. Если кто-нибудь нуждается в совете, но при этом один за другим отклоняет предлагаемые варианты, то такой человек с психологической точки зрения является жертвой. Чем раньше это будет замечено, тем лучше, так как жертвам в принципе нельзя помочь.

Преследователь.

В широком смысле преследователь ищет жертву. Он видит свое предназначение в том, чтобы собственными сверхсамокритичными высказываниями и ставящим на место наглым поведением вызывать у других людей чувство неполноценности, вины, неумения и подчиненности. Их образ действия лишает уверенности и может стать подчас причиной нешу­точных проблем. Будучи начальниками, они подчеркивают различия в статусе и властных полномочиях, они никогда не оставляют у подчиненных и тени сомнения в том, кто нахо­дится наверху, а кто внизу. Помешанные на строгости, мелочности и точнейшем соблюдении правил и указаний, они тем самым косвенно внушают приспособившимся сотруднику чувство определенной безопасности. Последним остается только строго придерживаться правил, в худшем случае доведенных до бессмыслицы и абсурда, - и они уже прикрыты, они сделали лишь только то, что от них требовалось.

Преследователей можно распознать по тому, как они, высказав критические замечания, когда собеседник уже начинает думать, что данная тема исчерпана, вдруг начинают критиковать дальше. Упрек следует за упреком. И еще важно: преследователи мстительны.

Спаситель.

Будучи, в сущности, замаскированными преследователями, спасители делают вид, что они хотели бы помочь другим. С психологической точки зрения их цели совпадают с целями преследователей: со мной все в порядке, а с тобой нет. Они также ищут жертву, только ведут себя совершенно по-другому.

Спасители беспокоятся обо всем, они заботятся о том, чтобы ничего не случилось, они дают добрые советы, когда их не спрашивают, считая, что им будут следовать и что в ответ им будут благодарны.

Данные надежды сбываются крайне редко, так как жертвы обладают плохим свойством: они неблагодарны.

«Помощь» спасителей лишает самостоятельности, она делает человека зависимым и никак не способствует тому, чтобы он «оперился и в будущем заботился о себе сам. Особенно ярко роль спасителя проявляется в политике: ее играют те, кто намерен осчастливить человечество, кто точно знает, что является благом для других, даже не спрашивая об этом тех самых других. В случае конфликта, то есть когда кто-то не хочет быть спасенным, спасители охотно встают на ту точку зрения, что в силу неблагоприятных обстоятельств объекты спасения являются недостаточно зрелыми, чтобы самим осознать открывавшиеся перед ними преимущества.

Тем самым еще раз становится ясно, что между спасителями и преследователями нет особых различий: чтобы продолжать играть эти взятые на себя бессознательно роли, следует вначале объявить всех остальных недееспособными.

Своим поведением спасители косвенно позволяют другим совершать ошибки, быть к чему-то неспособными, что-то загубить, так как если бы было иначе, то нечего было бы спасать.

Деструктивные игры, описанные в вышеизложенных примерах, практически являются механизмом, позволяющим воплотить в жизнь подсознательные психологические роли, утвердиться и укрепиться. Кто вживается в одну из ролей, тот тем самым делает предложение своим окружающим взять на себя аналогичную или дополняющую роль.

Как правило, игры начинаются с того, что кто-то забрасывает психологическую приманку. Если другой клюнет, то обычно начинается довольно продолжительное, деловое и вполне благозвучное выяснение отношений. Говорят либо делают вид, что идет разумная и откровенная беседа. Вместе с тем смысл беседы определяется не называемой вслух целью, а именно желанием утвердиться в своей роли. Рано или поздно, правда, становится ясно, какая все же «игра» ведется, скрытые цели становятся явными и дело доходит до драматической смены ролей, спаситель вдруг оказывается манипулируемым преследователем, жертва, о которой все думали только хорошее, становится преследователем. Все задействованные лица остаются в замешательстве и в конечном итоге - проигравшими.

Игры такого типа, если они расшифрованы, позволяют глубоко заглянуть в систему функционирования организации. Зачастую они препятствуют открытым контактам, открытому разрешению конфликтов, игра ведется краплеными картами.

Очевидно, что тем самым усиливается влияние субкультуры, а общность как единое целое ослабляется. Личные интересы, мышление категориями отрасли или отдела начинают превалировать, и в конечном итоге остается лишь внешний вид одного целостного предприятия, в то время как в действительности оно уже давно распалось на части.

Чтобы выявить наличие игр, необходима солидная психологическая проницательность, которой сотрудники конкретной фирмы, как правило, в достаточной мере не обладают. Причем речь идет не только о том, чтобы распознать сам факт игры, но и о том, чтобы дать оценку тому, какое место данные маневры занимают в общем объеме сотрудничества, какие неофициальные нормы, какую концепцию самой организации они выражают и одновременно формируют.

5. Ритуалы – социально регулируемая, коллективно осуществляемая последовательность действий, которая ведет к символическому изменению ситуации. Иногда ритуалу приписывают какое-то негативное значение как некоторой форме бессмысленного, отжившего поведения.

«Ритуал можно понимать в трех смыслах: во-первых, как принцип межиндивидуальных повседневных взаимодействий; во-вторых, это тип индивидуальной адаптации, когда индивид отвергает культурно определенные цели по причине неспособности их достижения, но продолжают исполнять институциональные правила и нормы, предназначенные для достижения этих целей; в-третьих, это систематическое следование нормам и правилам, которые традиционны по своему происхождению и характер у, но уже давно не соответствуют потребностям и ценностям реальной жизни».

В целом же ритуалом можно считать сравнительно короткое по своей продолжительности действие, осуществление которого носит, как правило, непроизвольный характер. В организации, как и в обществе в целом, ритуал является неотъемлемым фактором человеческого поведения. Особый интерес у исследователей вызывают ритуалы, выражающие характерные для организации идеологические образцы.

Таблица 3

Дата добавления: 2014-01-04