Субкультуры в организации

В организации не существует одной монолитной культуры, а может быть много локальных культур. При этом под культурой организации понимается культура, преобладающая во всей организации, а под субкультурами – культуры частей организации (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.

Субкультура – совокупность основных для данной КК ценностей и дополнительных, образовавшихся по какой-либо причине, а также некоторых специфических черт в культуре группы (подразделения), позволяет отделять субкультуры от доминирующей культуры организации.

Все организации по мер е своего роста проходят процесс дифференциации. Этот процесс может именоваться разделением труда, функционализацией, дивизионализацией или диверсификацией. Общим элементом для этих всех процессов является то, что с увеличением количества сотрудников, клиентов, товаров и услуг основатель постепенно утрачивает возможность осуществлять координацию всех аспектов работы своей организации. Успешная деятельность организации неизбежно приводит к возникновению подразделений, в которых начинается процесс формирования собственных культур, и появляются свои лидеры.

Возможны следующие виды дифференциации:

1) функциональная/профессиональная дифференциация;

2) географическая децентрализация;

3) дифференциация по продуктам, рынкам или технологиям;

4) «дивизионализация»;

5) дифференциация по иерархическим уровням;

6) слияния и поглощения;

7) совместные предприятия, стратегические альянсы и другие мультиорганизационные предприятия;

8) структурные оппозиционные группы.

Функциональная / профессиональная дифференциация

Фактором создания функциональных субкультур является наличие технологической и профессиональной культуры в рамках исполняемой функции. Производственный отдел нанимает сотрудников, имеющих опыт производственной и инженерной работы, финансовый отдел – экономистов и бухгалтеров, отдел сбыта – торговых агентов, отдел исследований и разработок – технических специалистов и т. д. Новые работники пройдут процесс активной социализации, в основе которой будет лежать базовая культура, однако они привнесут нечто новое своим появлением, некими иными представлениями, обусловленными их образованием и профессиональной принадлежностью, в культуру отдела. Эти отличия возникают и вследствие индивидуальных свойств, которыми объясняется тяга людей к тому или иному роду деятельности, и вследствие профессиональной социализации, определяемой технологическими особенностями данной специальности. Таким образом, в каждой функциональной области существует как представления основателя, так и представления, ассоциируемые с данной функциональной/профессиональной группой.

В некоторых случаях коммуникативные барьеры между функциональными субкультурами оказываются столь мощными и долговременными, что организации приходится изыскивать какие-то новые связующие их функции и процессы. Один из самых ярких примеров этого – технологическое проектирование, основное назначение которого состоит в сглаживании острых углов при переходе продукта из стадии разработки к производству. Если кто-либо задастся вопросом о назначении этой функции, он обнаружит, что если она отсутствует, то инженеры порой разрабатывают продукты, которые не могут быть изготовлены или слишком дороги в производстве, при этом «нормальной» коммуникации между отделами производства и разработки для решения этой проблемы оказывается явно недостаточно. Разработчики считают производственников ленивыми и лишёнными воображения, производственники же склонны считать разработчиков беспочвенными фантазёрами, не желающими считаться с производственными реалиями.

Таким образом, функциональные субкультуры содержат отличия, обусловленные существованием различных профессиональных сообществ и технологий, которые связаны с исполнением этих функций. С этой множественностью связаны основные проблемы интеграции и координации, поскольку управленцам не удаётся подогнать под один шаблон работников организации, имеющих различные точки зрения, обусловленные их образованием и местом, занимаемым в компании. Обучение основным элементам общеорганизационной культуры новых членов организации становится, таким образом, одним из наиболее важных координационных и интеграционных механизмов, которые могут использоваться лидерами, однако оно должно сопровождаться другими структурными решениями и процессами, учитывающими сложность коммуникации между различными функциональными субкультурами.

Географическая децентрализация

Вторая и столь же эффективная основа для формирования субкультур возникает в тех случаях, когда организация делится на ряд территориальных или географических подразделений. Это обосновывается следующими причинами:

1) необходимость приближения к различным потребительским базам и осознание того факта, что потребители, проживающие в разных зонах, могу т испытывать интерес к совершенно различным товарам и услугам;

2) потребность в использовании дешёвой рабочей силы, существующей в тех или иных регионах;

3) близость к источникам сырья, энергии или к поставщикам;

4) требование местных потребителей, в соответствии с которыми продукты, продающиеся на их рынке, должны производиться в этой же рыночной зоне (для защиты интересов местных производителей).

Тем не менее, культурные последствия зачастую оказываются совершенно неожиданными, поскольку территориальные подразделения неизбежно заимствуют часть представлений у принимающей культуры. Если компания нанимает для работы в филиалах ещё и местных жителей, это влияние, разумеется, усиливается.

Выбор руководителей территориальных подразделений также обусловлен спецификой организационной культуры. Если организация стремится к сохранению и распространению своих основных представлений, она посылает в региональные подразделения своих руководителей, а если и прибегает к услугам местных менеджеров, то подвергает их интенсивной социализации.

С другой стороны, местная культура не может не влиять на территориальную субкультуру. В каждой географической зоне вы будете сталкиваться с различными наборами представлений, отражающими не только специфику местной культуры, но и условия деловой активности, запросы потребителей и так далее.

При вступлении организации в стадию зрелости территориальные единицы могу т брать на себя всё большее и большее число функций. Вместо того, чтобы быть всего лишь торговыми или производственными подразделениями, они зачастую превращаются в интегрированные филиалы со своими отделами исследований и разработок. Преодолению функциональных барьеров мешают дополнительные субкультурные затруднения, обусловленные географической удалённостью функционального центра.

Если преодолению субкультурных границ способствует общая культура и хорошее взаимопонимание, возникает возможность рационального разрешения проблем такого рода, при котором взвешиваются выгоды и издержки, связанные с теми или иными вариантами действий. Если же представители неодинаковых субкультур будут говорить на разных языках и использовать различные концепции и термины при постановке и попытках разрешения проблемы, то в организации, скорее всего, возникнет конфликт.

При развитии территориальных единиц и их превращении в подразделения и интегрированные филиалы организации мы сталкиваемся с целым рядом культурных и субкультурных феноменов:

1) смешение общей организационной и территориальной культур;

2) локальные версии функциональных субкультур;

3) усложнение коммуникативных проблем, обусловленное спецификой функциональных субкультур, связанной с приёмом в компанию представителей местного населения.

Дифференциация по продуктам, рынкам или технологиям

По мер е развития организации, как правило, дифференцируются в зависимости от используемых ими базовых технологий, соответствующих наборов продуктов и/или типа потребителей, с которыми они обычно имеют дело.

Существуют два типа факторов, ведущих к субкультурным различиям такого рода. Во-первых, разные люди с неодинаковым образовательным уровнем и профессиональной принадлежностью испытывают интерес к разным видам деловой активности; во-вторых, взаимодействие с потребителем всегда обладает определённой спецификой, что не может не отразиться и на коллективном опыте.

Контакт с потребителем – очень мощный фактор, способствующий созданию локальных субкультур, адекватных культуре потребителя. Ярким примером может служить одна крупная авиастроительная компания, гордившаяся равноправием своих работников, высоким уровнем доверия и участия сотрудников в решении тех или иных вопросов работы организации. Но анализ артефактов компании показал высокую степень иерархичности управления, что отражалось в архитектурном облике зданий и планировке кабинетов, отражавшей статус занимавших их лиц. Основной целью подобного устройства было обеспечение комфортности их основных потребителей, представлявших Министерство обороны США (для Пентагона характерна высокая степень иерархичности, соответственно, потребители чувствовали себя комфортно только в том случае, когда принимавший их менеджер представлялся им обладающим тем же или более высоким статусом, чем был у них самих). Для этого компания использовала разнообразные статусные символы, такие как различного размера кабинеты, их интерьер и местонахождение, наличие специальных столовых и стоянок.

Одна из основных причин затруднительности коммуникации между отделами сбыта и маркетинга состоит в том, что культура торговых представителей отчасти определяется их постоянным взаимодействием с потребителем, маркетинговая же группа тяготеет к управленческой культуре и технической субкультуре. Торговые агенты ежедневно встречаются с клиентами, специалисты же отдела маркетинга обычно работают с данными, стратегическими планами, общими концепциями и такими инструментами сбыта, как программы рекламных кампаний и продвижения продукции. Зачастую специалисты по маркетингу видят свою задачу в разработке стратегических и тактических программ, которые затем должны реализовываться работниками отдела сбыта, что ведёт к потенциальной возможности конфликта статусов. Важно помнить, что проблемы, возникающие при взаимодействии этих функциональных подразделений, могу т являться следствием предсказуемых и поддающихся анализу субкультурных различий. Для обеспечения эффективной совместной работы служб маркетинга и сбыта мало задаться адекватной системой вознаграждения. Необходимы также общий язык и общий опыт.

Дивизионализация

По мере роста организации и выхода её на различные рынки она зачастую переживает так называемую «дивизионализацию», при которой большинство функций управления децентрализуются и передаются производственным или рыночным структурам. Такого рода процессы позволяют сконцентрировать все функции вокруг данной технологии, набора продуктов или группы потребителей, что помогает выйти за границы функциональных субкультур и обеспечить более высокий уровень интеграции. Силы, вызывающие формирование субкультур, теперь начинают действовать на уровне подразделений. Обычно для управления интегрированным подразделением необходим сильный генеральный менеджер, которому, скорее всего, потребуется достаточно широкая автономия. По мере обретения подразделением своего опыта оно начинает развивать дивизиональную субкультуру, отражающую особенности его технологии и рыночных условий, пусть при этом и сохраняется географическая близость к материнской компании.

Наличие сильных дивизиональных культур не будет вызывать у материнской компании проблем до той поры, пока она не попытается внедрить определённые общеорганизационные методы и управленческие процедуры.

Дифференциация по иерархическим уровням

При увеличении численности работников в организации координация их действий становится всё более сложной. Один из самых простых и распространённых механизмов решения этой проблемы, которого придерживаются все группы, организации и сообщества, состоит в создании дополнительных иерархических уровней, позволяющих сохранить за каждым менеджером разумную зону контроля.

Взаимодействие и коллективный опыт представителей данного уровня обеспечивает возможность для формирования общих представлений. Устойчивость подобных коллективных представлений будет являться функцией относительно уровня взаимодействия и интенсивности коллективного опыта, характерного именно для представителей данного, а не любого другого уровня. Так, группа руководителей высшего уровня, работающих относительно изолированно в штаб-квартире компании, скорее всего, выработает собственную субкультуру. Подобным же образом члены группы руководителей среднего звена крупного географически изолированного предприятия или группы рабочих, объединившихся в профсоюз, будут общаться преимущественно друг с другом и со временем выработают собственную субкультуру.

Например, все руководители стремятся к достижению известного баланса при работе с различными группами деловых партнёров: рынками капиталов, где они должны осуществлять заимствования; рынками рабочей силы, на которых они должны набирать работников; поставщиками и, прежде всего, клиентами. Дефицитные ресурсы должны распределяться так, чтобы потребности каждой группы находили сбалансированное удовлетворение.

Старшие менеджеры исходят из комплексных ментальных уравнений, позволяющих им принимать те или иные решения. Дональдсону и Лоршу удалось выявить набор взаимосвязанных представлений: 1) о сфере компетенций организации; 2) о допустимом уровне финансового риска и 3) о степени финансовой самостоятельности организации. Эти представления меняются от отрасли к отрасли и от компании к компании, однако в каждой из исследовавшихся компаний высшее руководство обладало в трёх названных сферах развитыми представлениями, определявшими организационные цели, средства и управленческую практику.

Соответственно мы можем говорить о подобии структур различных культур высшего руководства, обусловленном тем, что их базовые представления связаны с одними и теми же проблемами и сферами. Тем не менее, способ разрешения ими этих проблем может меняться в зависимости от таких факторов, как технология, специфика продуктов и рынков и уникальность опыта каждой компании.

Дальнейшая экстраполяция позволяет предположить, что субкультура каждого организационного уровня со временем начинает структурно отражать основные проблемы и задачи данного уровня, способ решения которых определяет несходство содержания культур различных отраслей и компаний. Так руководители отдела сбыта приходят к определённым представлениям о мотивации человеческих действий на основании собственного опыта руководства торговыми агентами, но то, какой именно будет система поощрения – оклад плюс комиссионные, чистые комиссионные, премиальная система или система поощрения личного или бригадного труда, – будет определяться спецификой производства и спецификой компании.

Иными словами, структура культуры любого иерархического уровня будет обусловливаться главным образом основными целями этого уровня.

Слияния и поглощения

Проблемы взаимодействия культур и субкультур возникают при слиянии компании или поглощении одной компании другой. В первом случае, при слиянии, руководство пытается совместить две культуры, превратив их в одну, не считая при этом ни одну из них доминантной. В случае поглощения приобретаемая организация автоматически становится носительницей субкультуры в рамках культуры приобретающей её компании. В любом случае проблема смешения или ассимиляции осложняется тем, что новая интегрированная структурная единица не имеет собственной истории, а то или иное её подразделение испытывает унижение, страх и ярость и поэтому пытается занять оборонительную позицию. Если руководство компании решает слить свою компанию с другой или поглотить её, оно, как правило, тщательно исследует её финансовую мощь, положение на рынке, компетентность управленческого аппарата и другие конкретные аспекты благосостояния другой компании. Куда реже исследуются те аспекты, которые могу т быть названы культурными: философия и стиль компании, а также история её технологии, которые могут быть ключом к основным представлениям и пониманию собственной миссии и будущего. Тем не менее культурное несоответствие при слиянии или поглощении настолько же рискованно, как и несоответствие финансовое, продуктовое или рыночное.

Совместные предприятия, стратегические альянсы

и другие мультиорганизационные предприятия

Культурные аспекты обретают ещё большую значимость при рассмотрении характерного для нынешнего времени стремления многих компаний к сотрудничеству, позволяющему им использовать сильные стороны партнёров, выходить на новые рынки и выпускать новую продукцию.

Солк подчёркивает, что даже в международных совместных предприятиях основными факторами, определяющими конечный результат, являются политика компании, местонахождение предприятия и карьерные устремления менеджеров.

Структурные оппозиционные группы

Рост и развитие организаций порой сопровождается формированием групп, изначально ощущающих себя оппозиционными по отношению к другим группам и формирующих субкультуры, которые, в известном смысле, являются контркультурными по отношению к основной культуре. Наиболее типичным примером этого являются профсоюзы, находящиеся в оппозиции по отношению к руководству компании и основывающие свою идеологию на представлении о том, что менеджмент и труд всегда находятся в состоянии конфликта. Соответственно организация включает в себя субкультуры, которые не могут быть интегрированы, в функции же руководства включается создание климата, способствующего ведению переговоров и разрешению конфликтов, что отвечает организационным целям. Когда подобные оппозиционные субкультуры связаны с другими организациями, такими как международные союзы или политические партии, руководству компании приходится вести переговоры со сторонними организациями и правительственными структурами.

Оппозиционные субкультуры также могут иметь основой управленческую философию, в которой особый акцент делается на внутриорганизационную конкуренцию между отдельными индивидами и группами. Когда зрелые и стареющие организации становятся излишне жёсткими, в них порой возникают контркультуры, в основе которых лежат новые производственные или технологические идеи.

При изучении любой организации следует эмпирически определять взаимозависимость субкультур разных уровней. И, наконец, в американских организациях различные расовые и гендерные группы также образуют субкультуры, отражающие их стремление упрочить своё положение в организации.

Растущие и развивающиеся организации так или иначе сталкиваются с необходимостью дифференциации, сущность которой и определяет тип возникающих в них субкультур. Дифференциация может быть функциональной, географической (территориальной), продуктовой, рыночной, технологической, иерархической, интеграционной, межорганизационной или оппозиционной. Если дифференциация приводит к созданию достаточно стабильных групп, обладающих собственной историей, такие группы вырабатывают набор коллективных представлений, которые могу т сосуществовать с набором общеорганизационных представлений.

Содержание таких субкультур отражает основные внешние и внутренние задачи, стоящие перед группой. Несходство задач для различных групп приводит к появлению в них неодинаковых культур. Это, в свою очередь, затрудняет для высших уровней интеграцию работы разных групп, прежде всего, это относится к функциональным субкультурам, имеющим различные представления, определяемые индивидуальными особенностями и профессиональной принадлежностью работников.

Важно помнить о том, что в определённых случаях задача интеграции организации является проблемой интеграции совокупности субкультур. Вследствие этого руководитель должен отслеживать все эти субкультуры и разрабатывать методы преодоления культурных границ. Это значит, что для восприятия субкультурных различий лидеры должны быть достаточно отстранёнными от собственных организационных и профессиональных культур. Возможно, суть того, что мы именуем общим руководством, состоит в способности обеспечить нормальную совместную работу представителей различных субкультур.

Лидеры не должны удивляться тому, что исполнению несходных функций свойственны различные языки, что менеджеры, работающие в географически изолированных организациях, могут интерпретировать послания высшего руководства достаточно вольно, что забота высшего руководства о всемерном повышении прибыли и снижении издержек совершенно не свойственна подчинённым. Построение эффективной организации, в конечном итоге, сводится к соединению различных субкультур путём разработки общих целей, общего языка и общих процедур принятия решений.

Субкультуры могу т быть полностью конгруэнтными (совпадающими), могут поддерживать друг друга, находиться в оппозиции или же не зависеть друг от друга.

Дата добавления: 2014-01-04