Виды оргструктур

Проблемы с осуществлением этой функции руководства порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования:

Попробуйте, так сказать, превратить порок в добродетель: контроль — не карательная акция, а проявление внимания к работнику. Ведь если вас никто не контролирует, значит вами просто никто не интересуется. А подчиненные, как известно, высоко ценят знаки внимания со стороны руководства.

Под организационной структурой предприятия понимается взаиморасположение и взаимосвязь отдельных элементов организации, подчиненных единой цели. Взаимосвязь между элементами определяется распределением функций и полномочий. Организационная структура предприятия устанавливает взаимоотношение между отделами и должностями, распределяет задачи и согласовывает взаимодействие между ними. Для того чтобы организация работала, ее элементы должны быть структурированы. Организационная структура отражает:

состояние компании на сегодняшний день;
распределение формальной власти, полномочий и ответственности;
систему подчинения;
распределение задач между отделами и должностями;
движение информации и документов в компании;
описывает взаимодействие всех элементов компании.

На формирование и развитие оргструктуры компании влияют следующие факторы, которые делают ее уникальной:

личность руководителя;
возраст и размер компании;
особенности производимых продуктов и услуг;
особенности рынков сбыта.

Только учет всех этих факторов позволит построить рациональную структуру компании. При анализе организационных структур компаний выделяют несколько типов организационных структур, которые описываются определенным набором характеристик и отличаются друг от друга принципами построения. Линейная организационная структура компании

Линейная структура существует в организациях с небольшой численностью персонала либо там, где процессы работы организации состоят из набора достаточно стандартных операций. Отличительные признаки линейной оргструктуры предприятия:

Ответственность за принятие решений лежит на одном звене;
Четкое соблюдение принципа единоначалия (все распоряжения поступают от одного руководителя);
Звенья структуры многофункциональны (нет четкого закрепления одной функции за одним звеном), отсутствует специализация;
Малое число уровней управления.

Функциональная организационная структура компании Функциональная структурапоявляется тогда, когда объем задач, выполняемых различными звеньями, требует разделения и специализации. В этом случае весь объем работ, осуществляемый в компании, разделяется на несколько типовых функций, каждая из которых затем закрепляется за отдельным звеном (отделом, департаментом, должностью). Отличительные признаки функциональной оргструктуры предприятия:

Четкое закрепление каждой функции за отдельным звеном или группой звеньев;
Распределение ответственности за принятие решений в рамках своих функций между функциональными подразделениями;
Частичное делегирование функции управления функциональным руководителям;
Централизованное принятие комплексных решений (касающихся нескольких отделов);
Нарушение принципа единоначалия (сотрудник получает указания от разных специалистов);
Горизонтальные связи между отделами практически отсутствуют, движение информации осуществляется через руководящее звено.

Штабная организационная структура компании

Штабная структура позволяет более оперативно решать комплексные вопросы, требующие участия в разработке и принятии решений руководителей разных функциональных звеньев. В этом случае в структуре компании выделяется штаб, в задачи которого входит принятие комплексных или стратегических решений, которые затем «спускаются» вниз для исполнения. Оперативное управление реализацией принятого решения также осуществляется руководителями более низкого звена. В этом случае, все решения обсуждаются и принимаются коллегиально и «штаб» выступает в качестве единого звена управления, хотя при этом каждый член штаба принимает и реализует самостоятельные решения в рамках своих полномочий в повседневной деятельности. Отличительные признаки:

Сосредоточение важных стратегических задач в рамках штаба;
Члены штаба имеют совещательный голос (выступают экспертами для руководителя);
Принятие части управленческих решений по конкретным вопросам лежит на штабе.

Дивизиональная организационная структура компании Дивизиональная структура чаще возникает в организациях, имеющих несколько параллельных направлений деятельности. В этом случае каждое направление становится достаточно самостоятельным в повседневной работе, а централизованное принятие решений происходит по основным вопросам деятельности организации: стратегия развития, бюджет и финансы, управление персоналом и т.п. Такая структура позволяет достаточно гибко реагировать и принимать решения в среднесрочном периоде (например, при реализации утвержденного годового плана). При этом централизация основных функций позволяет избежать рассогласованности в политике компании в целом. Отличительные признаки:

Наличие нескольких направлений (дивизионов), включающих в себя все основные функции, необходимые для реализации каждого направления;
Каждое направление включает в себя однородный набор функций;
Централизация функций, связанных с обеспечением общего управления дивизионами.

Матричная организационная структура компании

Необходимость возникновения матричной оргструктуры предприятия связана с усложнением деятельности организации, появлением новых проектов, наличием нескольких направлений. Матричная структура позволяет более оперативно реагировать на изменение ситуации. Кроме того, наличие матрицы дает возможность избежать раздувания штата, поскольку функциональный и матричный руководитель имеют в своем подчинении один и тот же персонал. Отличительные признаки:

Наличие системы двойного подчинения для функциональных отделов;
Каждый член матрицы выполняет задачи, определяемые функциями отдела, и задачи, связанные со специализированным направлением;
Один сотрудник может выполнять задачи в нескольких проектах;
Закрепление части функций управления за руководителями проектов.

Проектная организационная структура компании

Проектная организационная структура предприятия, как правило, возникает в организациях, имеющих направления работ, определенных фиксированными сроками. Проектная структура позволяет перераспределять ресурсы и персонал в рамках каждого проекта. При этом основные обеспечивающие функции, такие как финансы, маркетинг, управление персоналом, сбыт закрепляются за функциональными звеньями и остаются неизменными. При завершении проекта группа расформировывается, а ее участники переходят в другой проект. Отличительные признаки:

Наличие системы двойного подчинения участников проекта, а иногда и для сотрудников функциональных отделов;
Один и тот же сотрудник может одновременно участвовать в нескольких проектах;
Функции одного и того же сотрудника в разных проектах могут быть разными;
Функция управления проектом может не закрепляться жестко за определенными сотрудниками;
Существование проекта определено ограниченным временем (от нескольких недель до нескольких лет.

Билет № 28: Долгосрочные и краткосрочные цели и задачи. Стратегические и тактические планы в менеджменте. Эффективный подход в работе с целями состоит в том, что у вас должны быть долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. Эффективный способ достижения важных целей состоит в том, чтобы разбить большие цели на меньшие. При этом краткосрочные и меньшие цели поддерживают среднесрочные и долгосрочные цели, то есть способствуют их достижению. Лучший способ достичь того, чего вы хотите, это комбинировать краткосрочные, среднесрочные, и долгосрочные цели. Оптимальная стратегия может быть такая: 1. Устанавливайте сначала долгосрочные цели. Чего вы хотите достигнуть за несколько следующих лет? Это крупные цели, которые требуют времени для достижения. Это может быть покупка жилья, завершение учебы, или изменение сферы деятельности. Ваши долгосрочные цели это основа для постановки других более коротких целей. Это как фундамент в общем строении ваших целей. Хотя, может, правильнее было бы называть цели не долгосрочными, а скорее крупными. Просто, чем крупнее цель, тем обычно больше времени уходит на ее достижение. Поэтому и сложилась общепринятая терминология разбиения целей по срокам. Хотя кто-то может произвести большие перемены в своей жизни за короткий срок, просто решившись сделать определенный шаг. Тем не менее, будем использовать сложившуюся терминологию определения величины целей по сроку достижения, но будем понимать, что в первую очередь величина цели определяется ее важностью для человека, а не сроком, за который ее можно достичь. Обычно у долгосрочных целей сроки достижения устанавливают в пределах нескольких лет. Здесь все индивидуально. Например, покупка жилья через 5 лет или окончание университета через 7 лет (если вы в него еще не поступили). Хотя, конечно, долгосрочные цели могут значительно выходить за пределы 5 или даже 10 лет. 2. Затем определяйте свои среднесрочные цели. Это крупные блоки в строении ваших целей. При этом они поддерживают ваши долгосрочные цели и направлены или способствуют их достижению. Если ваша долгосрочная цель в том, чтобы сменить вид деятельности, может быть вам нужно получить новое образование или накопить определенную сумму, чтобы вложить в бизнес. В этом и могут состоять среднесрочные цели. У среднесрочных целей также должны быть сроки достижения. Конечно, они должны быть связаны со сроками, определенными для долгосрочных целей. 3. Наконец, сосредоточьтесь на своих краткосрочных целях. Это цели, которые вы можете достигнуть с большей вероятностью в короткое время. Такие цели устанавливаются на месяц или на квартал. Опять же это все индивидуально для вас. Например, если вы хотите сменить сферу деятельности вам нужно, по крайней мере, определить круг своих интересов и начать изучать эти вопросы. И не надо забывать, что эти цели должны вести вас к достижению более долгосрочных целей. Краткосрочные цели должны быть конкретными и совершенно определенно достижимыми. Это небольшие, но четкие шаги к желаемому результату. Не пренебрегайте процессом постановки целей. Вряд ли можно чего-то достичь, не поставив предварительно перед собой такую цель. Цели – это как путеводные маяки, по которым мы ориентируемся, принимая наши повседневные решения. *********Стратегические и тактические планы в системе менеджмента

Планирование - это функция менеджмента, связанная с определением целей и задач организации, а также ресурсов, необходимых для достижения этих целей. План – это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо. Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегический план позволяет наметить глобальные направления развития предприятия, определить наиболее уязвимые моменты, препятствующие эффективному развитию, определить направление своей дальнейшей деятельности, выделить наиболее важных партнеров. Главным содержанием этого плана является стратегия на будущее - три-пять лет и более. Стратегия – образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. Стратегический план - это образ будущего предприятия, поэтому он составляется на 5 - 10 и более лет в зависимости от целей, поставленными владельцами или руководством предприятия. Стратегический план является вершиной системы планов, т.к. характеризует основное назначение организации, ее цели и стратегии. Этот план служит ориентиром для всех других планов. Основная роль его состоит в обосновании целей и задач, устанавливающих наиболее значимые тенденции работы фирмы. Разработка стратегического плана проходит несколько этапов. 1. Анализ среды хозяйствования - фирма проводит исследование внешней и внутренней среды. 2. Формулировка целей бизнеса - устанавливается ориентиры деятельности: миссию, общие цели. 3. Стратегический анализ - сравниваются желаемые цели (результат 2-го этапа) с оценками анализа среды хозяйствования (результат 1-го этапа) и выявляет разницу между ними. 4. Процесс экономических расчетов - проводятся расчеты обоснования стратегического плана. 5. Разработка программы действий и составление графика работ - анализируются задачи для достижения целей, устанавливается очередность выполнения задач. 6. Формирование бюджета - стоимостная оценка плана, распределение ресурсов. 7. Мониторинг и корректировка плана - определяются предпосылки для создания новых планов с учетом: достижений фирмы по реализации планов; разрыва между плановыми и фактическим показателями. Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании. Тактическое планирование - планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей (1-5 лет). Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение - конкретизацию стратегии. Под тактическим планом понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика имеют родственные цели, их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей. Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий: подготовка плана и его принятие. Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение различной информации о деятельности предприятия, анализ полученной информации, угощение целей и задач планирования, постановку менеджером задач отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий. Различия между стратегическим и тактическим планированием: 1. В стратегическом планировании проводится планирование общих линий деятельности предприятия. В тактическом планировании имеет место детальное планирование. 2. В стратегическом планировании планы характеризуются долгосрочностью, а в тактическом планировании - краткосрочностью. 3. В стратегическом планировании решения принимают немногочисленные специалисты из высшего руководства, в тактическом - многочисленные специалисты из среднего звена руководства. 4. В стратегическом планировании рассматриваются редко повторяющиеся проблемы и задачи, а в тактическом планировании решаются однородные проблемы. 5. В стратегическом планировании действия могут носить как регулярный, так и нерегулярный характер. В тактическом планировании принят фиксированный график действий. 6. В стратегическом планировании может быть много альтернатив, в тактическом планировании таких альтернатив мало. Билет № 29: Мотивация деятельности в менеджменте. Теоретические основы мотивированного поведения работников. Мотивация деятельности в менеджменте. Современные теории мотивации Мотивация в менеджменте - это комплексный подход к управлению персоналом, направленный на создание побудительных мотивов, целью которых является продуктивное выполнение сотрудником своих обязанностей. С точки зрения компании, система мотивации подразумевает постановку целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей. Целью мотивационных стратегий в бизнесе является выработка определенного подхода, направленного на создание и развитие политик и процедур, которые обеспечивают высокую продуктивность выполнения обязанностей сотрудниками. Постановка системы мотивации – это комплексный процесс, т.к. анализ практики работы компаний не позволяет выделить универсальный мотиватор. В ходе этого процесса, в зависимости от начальной диагностики компании происходит задействование того или иного метода мотивации. К возможным методам мотивации относятся: 1. СПРАВЕДЛИВОЕ ДЕНЕЖНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ Для того, чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь между вознаграждением и затраченными усилиями, методы оценки производительности должны быть общепризнаны как справедливые и последовательные. То есть финансовые мотиваторы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию 2. НАДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЯМИ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельности. Эта возможность основывается на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях отдела/подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем). 3. ПРОБУЖДЕНИЕ ИНТЕРЕСА К РАБОТЕ Люди как профессионалы хотят иметь интересную работу и видеть результат своих усилий. Однозначных средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п. 4. ВОЗМОЖНОСТЬ ПЕРСОНАЛЬНОГО РОСТА Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний. 5. ФОРМИРОВАНИЕ ПРЕДАННОСТИ/ВЕРНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает. Руководители, у которых есть представления о желаемом будущем организации, четко определены цели и ценности компании, способны вести сотрудников в заданном направлении и обеспечить их ресурсами для выполнения заданий. Мотивация и продуктивность выше, когда определены конкретные цели, когда цели сложны, но достижимы. Важны участие сотрудников в постановке целей, как средство достижения соглашения, а также обратная связь. 6. ФОРМИРОВАНИЕ ДУХА СОТРУДНИЧЕСТВА И КОРПОРАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ Целью в данном контексте будет создание мотивационного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей компании. Работа в команде единомышленников может обернуть индивидуальные усилия в потрясающий успех. Трудные задания порой под силу только для коллективного выполнения. Теории мотивации Базой для многих современных теорий мотивации являются исследования американского психолога Абрахама Маслоу (1908-1970). А. Маслоу предположил, что человек мотивируется удовлетворением серии потребностей.

Рис.1. Пути удовлетворения потребностей по Маслоу Теория двух факторов Фредерика Герцберга Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Материальные или гигиенические факторы связаны с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, с окружающей средой, в которой осуществляется работа (зарплата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте, статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными). Нематериальные или мотивирующие факторы связаны с характером и сущностью самой работы (достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста), эту группу можно назвать группой потребностей в росте. Процессуальные теории мотивации Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает опре-деленное расположение и осуществляет действия, приводящие к кон-кретному результату, характеризующемуся определенными качествен-ными и количественными характеристиками. В со-временной управленческой мысли и практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс мотивации. Это теория ожидания, теория равенства (справедливости) Адамса, теория Л. Портера -- Э. Лоулера и.т.д. Теория ожидания В. Врума Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит, что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается. В самом обобщенном виде теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы получить, в частности, как мно-го усилий он готов затрачивать для этого. Теория равенства (справедливости) Адамса Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении. Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Теория мотивации Л. Портера -- Э. Лоулера Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Билет № 30: Менеджмент и наставничество. Социофакторы и этика менеджмента.