Билет № 45: Национальные особенности управления персоналом

Влияет ли национальная культура на стиль управления?

Или стиль управления является продуктом экономической необходимости? В этой статье рассматриваются доводы "за" и "против" допущения, согласно которому разнообразие стилей управления выводится из многообразия национальных культур.

Последние сорок лет господствующей моделью управления была сначала американская, а затем японская. Считалось, что в каждой стране, тем не менее, существует специфическая модель управления, сформированная под влиянием национального культурного наследия. Но правильно ли утверждать, что стиль управления в значительной степени обусловлен характером глубоко укоренившихся культурных сил народа? Руководят ли французы своими компаниями иначе, чем датчане? Существует два подхода к этой проблеме, которые можно условно назвать "свободой от культуры" и "зависимостью от культуры".

Сторонники первого из них — "свободы от культуры" — утверждают, что стиль управления является следствием более глубокой логики индустриального развития. Способ, каким в компаниях осуществляется управление персоналом, менее зависит от культуры страны, чем от размеров этих компаний, используемых в них технологий и их промышленного окружения. Логика конкурентной борьбы, в которой участвует венчурное предприятие, основана на передовых know-how и навыках обучения и требует соответствующей модели управления. Хорошо известно, что компании, чья конкурентная стратегия базируется на нововведениях, используют более профессиональный и ангажированный стиль управления по сравнению с массовыми производителями болтов и шурупов, пластмассовых игрушек или гамбургеров. Это общепризнанный факт. В свою очередь, управление сетями экспресс-закусочных не слишком меняется с изменением культурной среды.

Приверженцы противоположной точки зрения — "зависимости от культуры" — утверждают, что в разных обществах культурные условия способствуют формированию своеобразных относительно устойчивых моделей мышления и поведения, разделяемых большинством их членов. Каждое новое поколение, по мере того как оно принимает убеждения и ценности предыдущего, воспроизводит культурное наследие страны. Хотя в рамках экономики компании конкурируют в различных условиях, внутри страны все они сталкиваются с одними и теми же культурными обстоятельствами, что заставляет их принимать похожие структуры и стили руководства, соответствующие существующим в обществе культурным силам. Сравнительные исследования в области управления доказали, что японцы руководят своими компаниями совершенно иначе, чем американцы. Следовательно, национальная культура действительно может выступать в качестве причины возникновения различных способов организации компаний и управления ими. Тем не менее, она не обязательно является доминирующим фактором, влияющим на стиль управления. Размышляя о европейских моделях управления, следует иметь в виду две эти точки зрения. Такие модели — будь то итальянская, немецкая, шведская, французская или британская — это идеализированные типы. Все формы идеализации имеют один большой недостаток: они не всегда соответствуют реальности. Более того, не следует заблуждаться по поводу того, что можно описать принятый в стране стиль управления так, чтобы охватить все существенные проблемы.

Культурное разнообразие Европы

Удивительно, что сегодня европейские страны все еще неоднородны в культурном отношении, несмотря на то, что у них теперь так много общего. Интеграция позволила Европе высвободить нетрадиционные экономические силы, но культура, язык, видение мира и традиции до сих пор различны. Европа как целое далека от того, чтобы иметь характерную культуру, подобно США или Японии. Поэтому насущные задачи европейцы решают по-разному. В их подходе к проблемам экономического роста, технологического развития, контроля за состоянием окружающей среды и борьбы с распространением наркотиков больше проявляются национальные различия, чем сходства.

Европе предстоит совладать с многоязычием и связанной с ним культурной идентичностью. Складывающееся здесь единообразие способов мышления, стилей жизни и позиций, скорее, является результатом глобального культурного обмена, особенно с Северной Америкой, нежели продуктом формирующейся европейской культуры. Европейский Союз — это здание экономической мощи, но ему не достает политической правоспособности, внутреннего единства и сплоченности. Культурные и политические различия в Европе нельзя преодолеть только с помощью усиления экономического сотрудничества и обмена. Защитники культуры всех уровней открыто заявляют о страхе утратить региональное и национальное культурное наследие, созданное за последние столетия. Они решительно требуют сохранять и уважать его, вместо того чтобы пожертвовать культурой, руководствуясь чисто экономическими мотивами. Хофштед, проведя исследование 18 дочерних компаний в различных европейских странах, пришел к выводу: "С точки зрения культуры, "Европы" не существует". Для тех, кто верил в культурную конвергенцию посредством экономической интеграции, это оказалось неожиданностью. Европейская модель управления еще не сформировалась.

Разнообразие культур повлияло на национальные стили управления. Однако, как уже упоминалось, говорить о национальном стиле управления следует с осторожностью, поскольку при этом мы оперируем стереотипами, основанными на некотором усредненном представлении об обществе. Ниже эти стереотипы представлены пятью различными моделями управления: французской, британской, немецкой, итальянской и шведской. Их рассмотрение помогает понять особую проблему европейской управленческой реальности, каковой является межкультурная природа управления, которая может быть неправильно понята из-за различий в позициях, обычаях, нравах и образе жизни.

французская модепь централизованного управления

История Франции — это показательный пример централизованного государства со столицей (Парижем), доминирующей над регионами. Французы могут спорить о том, кто должен руководить обществом или управлять компанией. Однако они готовы допустить неравное распределение властных полномочий и скорее согласились бы с централизованным принятием решений, чем скандинавы. Это следствие давней традиции существования централизованной системы управления страной, а также государственными и частными организациями. Принцип сосредоточения всей полноты власти в руках лидера является неотъемлемой частью французской модели управления. Это не означает, что

французы слепо повинуются центральной власти. Как раз наоборот: достаточно вспомнить водителей грузовиков, перекрывающих самые важные шоссе в период отпусков. Существует постоянное напряжение между потребностью в сильной власти, с одной стороны, и индивидуальными протестами против нее, с другой.

Феномен бюрократии впервые был описан и проанализирован немецким социологом Максом Вебером. Как заметил Сорж: "Его понимание бюрократии было бы еще более глубоким, будь он французом". Франция — это пример повсеместного использования формальных процедур, писанных правил, схем и структур. Французской культуре гораздо менее свойственно стремление рисковать, чем английской или шведской. Эту ее черту можно было бы рассматривать как наследие картезианской философии, в которой особое внимание уделяется определенности, порядку, единству и взаимосвязи сущего. Бюрократизация с ее правилами, инструкциями и сложной системой коммуникаций является мощным орудием, позволяющим сделать сложное действие предсказуемым и заслуживающим доверия. Поэтому французские управленческие методы предупреждения и планирования, похоже, прекрасно приспособлены для того, чтобы контролировать риск. Это и неудивительно, если вспомнить о конкурентоспособных изделиях французского производства, поставляемых на международные рынки, таких как самолеты, атомные электростанции, генераторы электроэнергии и системы управления сверхскоростными поездами. Существует, вероятно, очень мало стран, где умеют заставить бюрократическую структуру работать эффективно. Франция, несомненно, принадлежит к их числу. В последние годы во Франции, как и в других странах, было много разговоров о создании более плоской иерархии, стимулирующей персонал и повышающей гибкость. Без сомнения, сегодня все это вынуждает бюрократию сдавать позиции.

С желанием стабилизировать социальные отношения и избежать неопределенности тесно связана тенденция организации братств. Существует множество примеров того, как выпускники известных университетов создают сообщества, члены которых поддерживают друг друга. Объединения выпускников играют влиятельную роль во французской политике и бизнесе. Принципы организации и управления часто тесно связаны с селективными и образовательными традициями общества.

Французская система образования весьма элитарна, но она дает возможность продвижения. Социальный статус "синих воротничков" во Франции явно низок, тогда как в Германии они получают более высокую заработную плату, имеют повышенные нормы выработки и лучший социальный статус. Следовательно, у французских рабочих гораздо больше стимулов вырваться из своей среды и подняться по корпоративной лестнице. Чем выше исходное положение служащего во французской компании, тем скорее он продвинется по службе и получит большую зарплату.

Британская модель прагматического управления

Если в XIX веке Великобритания занимала доминирующее положение в промышленности, то после окончания Второй мировой войны она утратила свою экономическую силу и конкурентные преимущества. Однако за последнее десятилетие появились явные признаки оздоровления британской экономики и повышения ее глобальной конкурентоспособности. Сокращение масштабов государственного вмешательства в дела промышленности, политическая стабильность и языковые преимущества способствовали росту прямых иностранных инвестиций и предпринимательской активности. Как бы то ни было, основную причину устойчивого длительного снижения уровня производительности в экономике Портер видит в недостатках британской системы образования. Высококачественное образование было доступно немногим. Более того, в системе образования, где предпочтение отдается искусству, классическим языкам и литературе, изучение инженерного дела и технологии вытесняется на второй план. Это повлияло и на общество вообще, и на менеджмент в частности. С одной стороны, существует небольшая группа высокообразованных специалистов, хорошо подготовленных к профессиональной деятельности. С другой — основная масса рабочих, у которых нет такого всестороннего образования и навыков, как у рабочих остальных промышленно развитых стран. Это объясняет, почему в британских производственных компаниях различия между "иними воротничками" и "белыми воротничками", особенно управляющими, оказываются отражением социальной структуры общества. Отношения между управляющими и рабочими часто характеризуются недоверием и враждебностью, являющимися следствием конфликта интересов двух классов.

Британские управляющие традиционно делают упор на навыки общения и прагматизм. Присущая им вежливость, искренность, самоконтроль и самодисциплина суть культурные активы. Это побуждает их заботиться о приобретении навыков межличностного общения и убедительности. Бывший глава компании ICI сэр Джон Харви-Джоунс указывал: "Управляющий должен быть чрезвычайно чувствительным... вы должны быть знатоком каждого гольф-клуба, но искусство состоит в умении правильно выбрать клуб для конкретного дня и конкретной ситуации". В то же время, британцы демонстрируют этноцентризм по отношению к иностранцам и не видят причин учить иностранные языки, потому что "все, так или иначе, говорят по-английски".

У британских управляющих ярче выражен индивидуализм, чем у португальских или испанских. Они не склонны, как это делают итальянцы, считать компанию "огромной семьей", более целенаправленны, замкнуты и почтительны, что в совокупности создает безликую и формальную атмосферу деловых отношений. Они не ищут работы на всю жизнь и устойчивой карьеры в пределах одной компании; скорее, правила игры — это частая смена того и другого. Поэтому британские компании не слишком склонны вкладывать значительные средства в обучение и переподготовку служащих.

Кроме того, британские менеджеры тратят не так много денег на НИОКР и не имеют столь далекого видения развития своего бизнеса, как шведы, японцы и немцы. Долгосрочные инвестиции не приветствуются также британским рынком ценных бумаг, что характерно и для американского рынка. В основном, институциональные инвесторы, ждущие быстрой отдачи от вложенных средств, ориентированы на краткосрочные прибыли.

Немецкая модель профессионального управления

Понять немецкую модель управления можно, вероятно, только в историческом контексте послевоенного восстановления. В стране, разделенной в результате Второй мировой войны, западногерманская промышленность, чья производственная база была серьезно повреждена, полностью ориентировалась на Запад. Явно делая упор на качество, технологии и технические новшества, немецкие компании в последние десятилетия достигли значительных позиций на международных рынках.

Характерные черты немецкого метода управления можно обнаружить в национальной системе образования — внимание к инженерному делу, техническому обучению и ремеслам. В особенности старая традиция кустарных мастерских: независимые ремесленники успешно противостояли тейлоровским принципам менеджмента, разделяющим технический опыт и управление. В результате немецкие рабочие владеют знаниями и навыками, далеко выходящими за рамки потребностей любой профессии.

Многие немецкие управляющие в производственных компаниях имеют инженерную подготовку. И рабочие, и руководители, как правило, широко образованы в рамках выбранного поля деятельности и преданны своей отрасли промышленности. Техническая ориентация немецких менеджеров иногда проявляется в упорном стремлении к совершенству, способствующему появлению "сверхинженерного" продукта. Немецкая система управления предполагает наличие тесно связанного между собой технического и управленческого персонала, поддерживаемого высококвалифицированными рабочими.

Профессионализм играет решающую роль в немецкой культуре, требующей значительной самодисциплины и самоконтроля. Управляющие в немецких компаниях зарабатывают авторитет, скорее, на основе своих профессиональных навыков, чем иерархического положения. Вот почему Уорнер и Кэмпбелл отмечают, что немецкие менеджеры "не так охотно, как их американские коллеги, играют роль лидера-мачо". Высокий уровень квалификации позволяет им действовать посредством более плоской иерархии и шире простирать свой контроль.

Во многих немецких организациях все еще ощутимо прусское бюрократическое наследие, особенно культивируемое в государственном секторе и крупных корпорациях — роли и правила точно определены и документированы. Надежность и предсказуемость производительности организации обеспечивается посредством писанных правил, благоразумия, формальной регистрации, четкости и жесткой субординации. Немецкие управляющие уделяют много внимания планированию. Если ситуация усложняется более, чем ожидалось, британские компании часто сокращают отдел планирования, тогда как немцы, скорее, склонны активизировать плановую деятельность. Несомненно, пунктуальность, педантизм, дисциплина, аккуратность и методичность — это качества, характерные для немецкой модели управления.

Кроме того, немецкая культура менее индивидуалистична, чем англосаксонская. Поэтому, идея долгосрочного сотрудничества и партнерства собственников, управляющих и рабочих находит благодатную почву в немецком обществе.

Часто немецкую модель управления характеризуют как не отличающуюся склонностью к риску, особенно по сравнению с итальянским аналогом. Этот недостаток отчасти компенсируется интенсивным обучением, введением бюрократических структур и партнерством с профсоюзами. Тем не менее, немцы не любят рисковать и ввязываться в сомнительные предприятия, что все еще вызывает определенные проблемы при создании новых компаний в Германии.

Итальянская модель зависимого управления

Итальянская модель управления интересна по ряду причин. В общем, промышленность Италии не считается в мире настолько же конкурентоспособной, как промышленность Японии или Франции. Все еще довлеет образ хаотичного правительства и неэффективных государственных компаний. Тем не менее, итальянцы демонстрируют необычный динамизм и предприимчивость, создавая промышленность, которая может вступить в соревнование глобального масштаба. Большинство конкурентоспособных итальянских компаний — малые и средние.

Итальянский стиль управления тесно связан с понятием семьи. Итальянцы придают большое значение семье не только в частной жизни; они считают семью важным фактором промышленного развития, Представления о семье они переносят в сферу бизнеса, ожидая от работников организации единства, лояльности и выполнения обязательств, а также проводя четкую границу между "своими" и "чужими". Такой перенос мог бы объяснить, почему итальянцы предпочитают личные контакты: они стремятся создать сети доверенных лиц, аналогичные семье. Понятие семьи часто используется итальянскими менеджерами, когда их просят описать

организацию, в которой они работают. Нередко владельцы, управляющие и рабочие тесно связаны с тем или иным регионом, а сама компания напоминает большую семью, объединяющую многочисленных "членов". Именно поэтому многие итальянские компании ориентированы на очень отдаленное будущее и привержены своему делу, так как бизнес и семья в более широком смысле соединены крепкими узами.

В Италии процветает предпринимательство. Итальянцы очень хотят быть независимыми и не боятся рисковать. В этой атмосфере интенсивного соперничества между малыми и средними фирмами постоянно появляются новые компании.

Итальянский стиль управления, подобно французскому, является более патерналистским. Итальянские менеджеры стремятся к ясности и контролю над неопределенностью. Они особенно подозрительно относятся к сомнительным структурам, таким как матричная организация, искажающая четкие линии командования и компетенции при принятии решений. Стиль их руководства отличается властностью, акцентирует иерархию. Руководители итальянских компаний имеют право на привилегии, а их подчиненные охотнее принимают неравенство, чем шведы, подчеркивающие ценности равноправия. Подчиненные сильно зависят от своих начальников и ожидают от них автократических действий. Право принимать решения принадлежит главным образом высшему руководству или хозяину компании, участвующему во всех аспектах ее деятельности.

В целом, в итальянском подходе к управлению внимание акцентируется на зависимости и автократии, личных отношениях и четком иерархическом порядке, что сводит на нет конфликты.

Шведская модель ангажированного управления

Послевоенное процветание Швеции в известной степени достигнуто благодаря хорошо обученной рабочей силе и международной ориентации экономики. Многие шведские компании из-за относительно небольшого внутреннего рынка открывают дочерние филиалы в других странах. Шведы очень хорошо знают иностранные языки — почти все они говорят по-английски, а многие владеют и другими иностранными языками. Работа за рубежом в течение некоторого времени кажется естественным шагом в карьере шведа.

Социальная структура шведского общества характеризуется, скорее, равноправием и склонностью к сотрудничеству, чем элитарностью и поощрением конкуренции. В отличие от Франции, где доминирует патернализм, для шведской культуры типичны меньшая терпимость к неравенству в распределении власти в организациях и меньший страх перед неопределенностью. Это могло бы объяснить шведский стиль управления как более демократичный и ориентированный на достижение согласия. Шведы желают сотрудничать и лояльно относятся к компании. В структуре и стиле руководства шведских компаний отражены такие социальные ценности, как доверие, демократия и сотрудничество. Их организационная структура более сложна, чем четко определенная и предсказуемая бюрократия. Такую структуру одни рассматривают как предпочтительную по сравнению с сетевыми формами организации и матричными формами координации, основанными на хорошо развитых информационных коммуникациях, другие — воспринимают просто как хаос.

Равноправие и демократия, характерные для шведского общества, поощряются ангажированным стилем управления. Принятие решений и координация достигаются путем переговоров и взаимного приспособления. В шведских компаниях достижение консенсуса играет решающую роль при принятии решений. Это стремление избегать конфликтов можно рассматривать как сознательный выбор демократических процедур принятия решений или как атрибут культуры. Однако такой стиль, основанный на переговорах, не означает, что сотрудники шведских компаний менее охотно выражают свое мнение. Скорее, у каждого человека есть право голоса в тех вопросах, которые имеют непосредственное отношение к нему лично. В итоге решение принимается значительно дольше, но сотрудники компании более заинтересованы в его осуществлении. Хотя бюрократические структуры в Швеции не так широко распространены, как во Франции или Германии, компании здесь не страдают от недостатка дисциплины, а подчиненные уважают своего руководителя. Многие менеджеры высшего звена ранее работали на технических должностях, что позволяет им сосредоточиться, в первую очередь, на технических, а не на политических проблемах. Если сравнивать шведскую модель управления с моделями, характерными для других скандинавских стран, становится ясно, что, несмотря на различия, всех их объединяют принципы равноправия, согласия и сотрудничества, обусловливающие более демократичный стиль руководства.

Учиться друг у друга

Описание каждой рассмотренной модели управления является, в лучшем случае, поверхностным наброском, неполным и, в определенной степени, субъективным. Французский стиль рассматривается как патерналистский, британский — как прагматичный, шведский — как демократичный, немецкий — как методичный, а итальянский — как зависимый. Подобно посетителям картинной галереи, каждый сторонний наблюдатель видит ситуацию по-своему, предпочитая одни черты и исключая другие. Однако автор статьи исходит из допущения, что приближение, даже идеалистическое, лучше полного неведения, а оценка различий, получение некоторого знания — предпочтительней отсутствия последнего.

Для того чтобы понять, как работают компании в условиях различных культур, нужно уметь выйти за пределы собственных культурных стереотипов. Любопытство, открытость и желание достичь взаимопонимания — хорошие качества для межкультурного управления. Мы многому можем научиться у других культур; неверно было бы не рассматривать это как замечательную возможность. Культурный этноцентризм не только неуместен в современном мире, он полностью устарел.
http://www.rhr.ru/index/jobmarket/fo...986.html?prn=1



Черты американского стиля управления

В процессе образования и развития Соединенных Штатов Америки формировался американский стиль управления. Особенности этого стиля обусловлены такими факторами создания американского общества, как отсутствие пережитков феодализма, а также освоение территории и богатств страны энергичными, честолюбивыми и изобретательными иммигрантами.
Проведенный мною анализ множества источников показал, что наиболее характерными чертами американского стиля управления являются деловитость, организаторские способности, обеспечение компетентности персонала и развитость "индустрии совершенствования" менеджмента.
Американская деловитость
Большинство специалистов в области менеджмента, государственных и политических деятелей ставили и ставят эту черту на первое место.
Для бывшего СССР характерной была идеологическая практика "оценки стиля сверху", которая как бы устанавливала и разрешала последующее пользование "оценочными установками". В этой связи симптоматична характеристика, данная И.В. Сталиным: "Американская деловитость является… противоядием против "революционной" маниловщины и фантастического сочинительства. Американская деловитость – это та неукротимая сила, которая не знает и не признает преград, которая размывает своей деловитой настойчивостью все и всякие препятствия, которая не может не довести до конца раз начатое дело, если это даже небольшое дело, и без которой немыслима серьёзная строительная работа"1.
Каковы же конкретные признаки американской деловитости?
Прежде всего она проявляется в таких качествах персонала, как целеустремленность, настойчивость и умение доводить до конца начатое дело. Не случайно, что именно в американском менеджменте была разработана и реализована в самых различных проявлениях на разных уровнях концепция управления по целям (МВО).
Характерным проявлением американской деловитости специалисты также считают стремление к выгоде, доходу. В самом деле, зачем стремиться к цели, если она не сулит "привара"? Тот, кто не дышит воздухом прибыли, тот задохнется в деловом мире. Деловые американцы считают, что всякое дело должно быть выгодным, то есть дать выигрыш в деньгах, во времени и попутно в… удовольствии. Этим объясняется стремление американцев вникать в детали дела, подхода, метода, средства, системы, интересоваться новинками, изучать опыт других стран.
Американские управляющие считаются мастерами выжимать максимум выгоды из созданного дела, сложившейся ситуации. То, что не сулит выигрыша или сыграло свою роль, как правило, забрасывается или "забывается". В период благоприятной конъюнктуры дело ведется инициативно и энергично, выжимается максимум из людей, оборудования, времени. Данная сторона американской деловитости породила три "деловых правила":
правило первое – делай то, что окупается, приносит доход;
правило второе – выбирай эффективные средства достижения целей;
правило третье – умей находить и использовать необходимые ресурсы.
Американская деловитость проявляется также в умении оценивать, считать. При создании, ведении или улучшении дела американцы умеют оценивать плюсы и минусы, подсчитать возможные затраты и выгоды.
В сфере управления в США, пожалуй, нет того, что не получало бы денежной и временной оценки. Время – это деньги, а деньги, в свою очередь, – это время. Это, во-первых, обусловливает организацию работы таким образом, что напрасно не тратятся время, деньги, силы и материалы. Во-вторых, применительно к американскому менеджменту можно найти много так называемых усредненных цифр и данных, которые используются для характеристики той или иной проблемы. И, наконец, много издается литературы методико-практического характера по вопросам сокращения административно-управленческих расходов, по экономии времени. Кто не умеет оценивать и считать, тот (при прочих равных условиях) не может эффективно управлять. Поэтому система подготовки курсов повышения квалификации управляющих включает много дисциплин, разделов и тем, которые направлены на формирование и развитие этого важного и необходимого умения.
Сильным признаком американской деловитости является также единство слова и дела.
Американский менеджер верен и предан взятым обязательствам, своему слову, букве подписанного контракта. Выполнить устное или зафиксированное слово – это своего рода "деловой азарт", в котором сконцентрированы честь, престиж, совесть и профессионализм руководителя. Слово, которое дано, - это своего рода начало и продолжение дела, а не слово о деле, которое не будет сделано. По правилам этики бизнеса невыполненное обещание, нарушенное слово влекут за собой худшее из наказаний – подрыв доверия к менеджеру, отнесение к разряду "болтунов".
Слово по-американски - это не средство откладывания чего-либо "на потом", не сиюминутное средство успокоения или "управленческой терапии" (что чрезвычайно распространено в современной России!), а средство практического решения или ускорения дела. Единство слова и дела исторически возвысили американского руководителя и создали ему репутацию делового человека.
Верность данному слову позволяет в целом ряде случаев обходиться без излишних и неэкономичных средств "болтливого управления" – подтверждающих, заверяющих, обещающих, удостоверяющих, разрешающих, дозволяющих и прочих "щих-бумаг", которые всегда обюрокрачивают процесс управления в любой стране, в любой человеческой системе.
К проявлению американской деловитости следует также отнести краткость и ясность слова.
В данной стороне деловитости реализуется правило экономии языковых средств. Многословность – это один из врагов организации и управления. Есть, конечно, руководители, которые много говорят и много делают, но для этого нужны особые способности или талант "делоговорливости". Как правило, тот, кто много говорит, не может многого сделать, поскольку его захлестывает привычка к "словоизвержению". Кто привык много делать, не может много говорить. Деловитость не уживается с многословием.
В США имеются руководства, содержащие рекомендации по "правилам разговора" – по телефону, с подчиненными (особо указывается, в каких случаях не нужно экономить время, а поговорить или послушать), с аудиторией. В инструкциях, буклетах, наставлениях, рекомендациях часто наряду и вместо слов используются доходчивые, ясные и профессионально выполненные рисунки, схемы и диаграммы. Графическое слово – это также сильный инструмент в пояснениях, напутствиях, иллюстрациях и обучении.
Воспитание в духе краткости и ясности слова позволяет американцам создавать меньшие по объему отчеты, которые легче воспринимаются и, самое главное, прочитываются теми, кому они адресованы. Известно, что проблема "чтения документа" – одна из самых больных в условиях большого количества и объема документов.
Умение организовать
Продолжительное время США оставались "Меккой организации", куда приезжали специалисты и творческие бригады, чтобы не только воочию убедиться в данном умении американских менеджеров, но и перенять их организационно-управленческий опыт.
Имеются другие страны, менеджеры которых не лишены этого умения. В этой связи возникает вопрос: "В чем же заключается специфика американского умения организовать?"
К организации любого дела американский менеджер подходит довольно тщательно, учитывая по возможности все стороны, которые определяют успех/неуспех этого дела. В организации нет мелочей! Поэтому US-менеджеру не свойственна работа "навалом", "нахрапом", "натиском". Эффективность любой организационной системы или организации определяется в первую очередь ее отработанностью с различных позиций – правовой, кадровой, материальной, финансовой, временной, внешних условий и т.д.
Американский рабочий приучен работать в условиях высокого уровня организации труда. Самое главное, он не ставится в условия "двойной занятости", то есть работать за себя и за недостатки в организации работы.
За счет высокого организационного уровня обеспечивается высокая продуктивность работы, эффективное использование оборудования, времени, сырья, материалов и, конечно, самого человека. Как показала практика, использование любого организационного фактора, любой организационной системы так или иначе связано с поддержанием и/или повышением эффективности.
Американцы умеют найти, разработать и внедрить такую организационную систему, которая ставит работника в определенные условия и "заставляет" его делать то, что нужно, а не то, что хочет делать сам работник.
При тщательном подходе к организации управления признаки организованности сами "лезут в глаза". Среди этих признаков следует выделить два.
Первый – "каждый несет свой чемодан", поскольку знает что, когда и как делать.
Второй – "не дуют ветры бестолковщины и неразберихи", поскольку укрощена стихия неорганизованного поведения участников системы.
Весьма важный показатель американского умения организовать – увязка целей, задач с необходимыми видами и объемами ресурсов.
Признаками непрофессионализма менеджера считаются неумение определять ресурсоемкость целей, задач, или, говоря по-иному, "целевой романтизм", когда выбирается такой объем целей, который становится нереальным из-за отсутствия требуемых материальных, финансовых, кадровых и временных ресурсов. Именно в данном отношении имеется значительное различие между "управлением по-американски" и "управлением по-русски".
В русском управлении идеология целей доминирует над ресурсами. Хочется за короткий промежуток времени достигнуть многого, "догнать и перегнать" конкурента. Но ресурсы – это своего рода ограничители или лимитаторы любой цели и задачи. Чтобы выполнять реальные цели, нужно считаться с имеющимися ресурсами. В свою очередь, чтобы ресурсов становилось больше, необходимо обеспечивать достижение реальных целей. То есть это настолько взаимосвязанный процесс, что процесс управления, по своей сути, происходит относительно определения целей (что нужно достигнуть, выполнить) и увязки их с ресурсами (что имеется, чем располагает система).
Обеспечение компетентности персонала
Данная черта американского стиля управления находит выражение в системе подготовки и повышения квалификации персонала, развитии ее обучающих технологий. В эту систему входят четыре вида организаций – школы управления (школы бизнеса); факультеты и отделения в высших учебных заведениях; профессиональные общества; консультативные фирмы.
Главная задача всех форм и видов подготовки и повышения квалификации – это, говоря словами видного американского теоретика в области управления Питера Друкера, "сделать знания производительными".
Школы управления (школы бизнеса) занимаются вопросами подготовки и повышения квалификации специалистов и менеджеров по различным направлениям. В настоящее время насчитывается свыше трехсот школ бизнеса, школ администрации и экономики, школ промышленного управления, в которых используется двух- и четырехгодичное обучение, имеются доктурантура и краткосрочные курсы совершенствования.
Старейшей школой управления в США является Школа Уортона при Пенсильванском университете, основанная в 1881 году Джозефом Уортоном, финансистом и промышленником из Филадельфии. Школа начала подготовку специалистов в области финансов и коммерции. С 1921 года выпускникам этой школы присваивается степень МВА (магистра делового администрирования). В настоящее время на факультетах финансов, маркетинга, менеджмента, бухгалтерского учета и отчетности, многонациональных корпораций, наук о решениях и других обучается около пяти тысяч человек.
Факультеты и отделения в высших учебных заведениях. США были первой страной, в которой началось обучение руководителей в системе высшего образования. Первые факультеты по управлению при вузах появились здесь в конце ХIХ века. В настоящее время имеется несколько сот факультетов и отделений делового администрирования и коммерции, десятки отделений по управлению предприятием при технических факультетах, которые выпускают дипломированных специалистов по развитию производства и труда. Здесь также используются двух- и четырехгодичное обучение, а также доктурантура, в рамках которой ведется подготовка научных работников и преподавателей по дисциплинам, связанным с управлением.
В начале 70-х годов ХХ века получили распространение курсы совершенствования при школах управления и университетах. Наиболее "ходовыми" считаются учебные программы, рассчитанные на 2, 4 и 6 недель обучения с отрывом от производства. Курсы большей продолжительности имеются при крупных университетах, располагающих высококвалифицированными преподавателями и необходимой технической базой. К таким университетам относятся Стенфордский, Гарвардский, Карнеги, Питсбургский и другие. Главная цель этих курсов – знакомство слушателей с новейшими достижениями теории и практики управления, а также создание условий для обсуждения слушателями собственных проблем.
Профессиональные общества также занимаются вопросами повышения квалификации персонала. К этим обществам относятся следующие.
Американская ассоциация менеджмента (АМА) - одна из крупнейших организаций, занимающихся популяризацией проблем организации и управления. АМА организует многочисленные курсы, семинары и конференции, обеспечивает информационное обслуживание и издает собственные журналы.
Ассоциация развития менеджмента (SАМ) организует конференции, семинары, дискуссии и курсы для персонала небольших предприятий. Она оказывает также и консультативные услуги.
Национальный совет по вопросам НИР и использованию их результатов (NIСВ) занимается вопросами НИР в институтах, являющихся членами этого общества, а также информирует своих членов – промышленные предприятия, вузы, торговые фирмы, государственные органы и профсоюзы – о новейших достижениях и методах в области организации и управления.
Американская ассоциация подготовки и совершенствования персонала (АSТД) объединяет индивидуальных и коллективных членов, деятельность которых связана с соответствующими вопросами.
Консультативные фирмы, наряду со своей основной деятельностью, также ведут работу, связанную с повышением квалификации персонала тех структур, в которых намечено использовать новые системы, формы или методы. Некоторые из этих фирм имеют учебные центры, которые организуют специальные курсы, семинары и лекции для персонала компаний-клиентов.
В самих американских компаниях используются два вида повышения квалификации персонала – в рамках данной компании (на рабочем месте) и за пределами компании (вне рабочего места). Такой подход используют компании в других странах, в том числе и в современной России.
Таким образом, весь этот "мощный образовательный кулак" обеспечивает требуемый уровень компетентности персонала – специалистов и менеджеров. Прошлой и нынешней практикой управления доказано, что конкурентоспособность любой структуры берет свое начало в компетенции ее персонала. И закономерность здесь неумолимая – выживает и будет выживать тот, кто постоянно учится. Так что наш классик в области государственного управления оставил последующим поколениям магическую фразу или своеобразный "код для выживания" – учиться, учиться и еще раз учиться…
Развитость индустрии совершенствования менеджмента
Главное место в этой индустрии занимают консультативные фирмы. Они проводят диагностику систем и процессов управления в различных структурах и на разных уровнях; реализуют достижения науки управления и смежных наук через внедрение разнообразных мер и мероприятий; разрабатывают метоoики, типовые и оригинальные подходы, решения и нормативные материалы; обобщают, систематизируют, популяризируют и рекламируют практику совершенствования управления.
Первая консультационная фирма "Артур Д’Литтл" (одна из крупнейших в настоящее время) появилась в США в 1881 году и начала предоставлять услуги в области бухгалтерского учета. Одним из первых профессиональных консультантов в области менеджмента был Ф. Тейлор, автор известной системы.
Первая фирма по менеджмент-консалтингу появилась в 1914 году в Чикаго (США) – "Служба исследований бизнеса" (Business Research Services).
Значительный рост числа фирм по управленческому консультированию в США относится к 50 - 60 годам. В 1959 году была создана Ассоциация консультантов по управлению.
Стоимость оказываемых услуг этих фирм составляла в начале 70-х годов 1,22 млрд. долларов. Во второй половине 90-х годов доходы консультационных фирм в США составляли 25 млрд. долларов в год. Этот вид услуг считается важным сектором реальной экономики.
Для практики США характерны следующие разновидности консультативных форм:
1) Крупные международные фирмы.
2) Бухгалтерские фирмы со специальными консультационными отделами.
3) Функционально ориентированные фирмы – по планированию, оценке и стимулированию труда и др.
4) Фирмы, действующие в пределах какой-либо одной отрасли.
5) Фирмы, работающие по контракту с правительственными и общественными организациями.
6) "Фабрики мысли", предлагающие новые подходы к решению различных проблем. Наиболее известная из них – фирма "Рэнд корпорейшн".
7) Региональные и местные фирмы.
8) Индивидуальные консультанты.
Среди тридцати крупнейших общемировых консалтинговых фирм 21 (или 70%) – американского происхождения, 4 – английского, 2 – французского, по одной – немецкого, голландского и канадского. Пять из них – "Делойт энд Туш", "Эрнст энд Янг", "КПМГ", "Артур Д’Литтл" и "Прайс Вотерхаус Куперс", имеющие наибольший оборот (более 5 млрд. долларов в год каждая), называют "большой пятеркой"2.
Внутрифирменные подразделения по менеджмент-консалтингу представляют собой разновидность специализированной деятельности, которые проводят "изнутри" работу по совершенствованию систем и процессов управления. Эти подразделения появились в крупнейших американских компаниях в 20-х годах и получили более широкое распространение в 50-х и 60-х годах. Названия этих подразделений самые различные и отражают, как правило, специфику деятельности компании – административная служба, отделы развития управления, систем и методов, новых методов менеджмента и др.
Фирмы в области менеджмент-консалтинга некогда поняли весьма важную закономерность – тот, кто не занимается совершенствованием управления, рано или поздно начинает отставать и, следовательно, терять конкурентоспособность. Поэтому, как показала и показывает американская практика, затраты на консалтинг (как и на подготовку и повышение квалификации персонала) являются своеобразным вкладом в поддержание и развитие конкурентоспособности как конкретной компании, так и национальной экономики в целом.

Подводя итоги раскрытию черт американского стиля управления, хотелось бы обратить внимание на ряд эффектов, которые свойственны "стилевой методологии".
Во-первых, сами черты какого-либо национального стиля управления и их характеристика создают "эффект определенной идеализации". Это происходит благодаря как выделению стилевых черт, так и их описанию "на высоком уровне". Данный эффект является своеобразной памяткой о том, что каждая черта содержит определенные противоречия, диалектику происхождения и последующего развития. И это обстоятельство не следует упускать из виду при проведении более обширного научного исследования того или иного национального стиля управления.
Во-вторых, каждый национальный стиль управления имеет не три-четыре, а больше черт, но, как правило, раскрывается меньшее число черт. Специалисты в области стиля называют это "эффектом доминирующей принадлежности". То есть раскрытие большего числа черт, конечно, даст больший объем информации и, следовательно, позволит полнее раскрыть стиль. Однако выбираются такие черты стиля, которые считаются доминирующими, и их раскрытие позволяет понять главные особенности данного национального стиля управления.
И, наконец, в-третьих, немаловажным считается выбор и характеристика таких черт, набор которых увязывается с высокими, средними или низкими результатами функционирования социально-экономической системы в данной стране. Поэтому в том или ином наборе черт стиля кроется определенный "эффект результата стилевых черт", позволяющий раскрыть и/или понять национальный стиль управления с точки зрения социально-экономических результатов в стране на данный момент времени.

Дата добавления: 2014-01-04