Билет № 55: Инвестиции как источник финансирования реорганизации на предприятии. Обоснование их выгодности для предприятия

Современные финансовые технологии управления предприятием: реорганизация финансовой функции.Финансовая функция — это совокупность необходимых процессов, циклов и подразделений, которые взятые вместе:

• способствуют получению выручки на всех стадиях с помощью проведения финансового анализа;
• управляют расходами с помощью анализа необходимости закупок, утверждения всех расходов (включая капиталовложения) в масштабе всего предприятия;
• следят за имеющимися финансовыми средствами и обязательствами;
• управляют поступлениями и расходованиями денежных средств, включая оплату налогов;
• ведут поиск оптимальных источников и условий финансирования;
• способствуют проведению бартерных операций;
• осуществляет финансовый анализ проектов на всех этапах;
• выполняют работу по составлению бюджета, планированию и прогнозированию как для предприятия, так и его подразделений;
• учитывают и регистрируют каждую операцию, проводимую предприятием;
• способствуют распределению заработанного сотрудникам и акционерам.

Основная роль финансовой функции состоит в оптимизации использования предприятием своих ресурсов. В связи с этим целесообразно:

• организовывать работу предприятия вокруг основных процессов, а не вокруг заданий или людей (наиболее эффективно создание структуры предприятия вокруг трех-пяти основных процессов с конкретными результатами работы);
• выполнять каждую важную операцию только в одном отделе (сбыта и маркетинга, финансов, кадров и т.д.);
• упростить организационную структуру, сократить в ней число уровней (необходимо использовать команды для управления изменениями — назначить ответственного (директора проекта) за выполнение каждой работы, который будет отвечать за измеряемые результаты; определить взаимоотношения ответственного и остальных членов команды; поручать работнику не более 6-7 видов работы);
• вознаграждать за хорошую работу пропорционально вкладу работника в прибыль предприятия (это будет поддержкой в реорганизации и, в конечном счете, будет способствовать увеличению прибыли предприятия);
• информировать и обучать всех работников;
• не бояться экспериментировать (поскольку не существует никакой правильной «науки реорганизации», настоящая наука — найти то, что заработает на данном конкретном предприятии).

При проверке эффективности существующей финансовой функции предприятия или создании новой традиционными являются следующие вопросы:

Какой должна быть роль финансовой функции предприятия?

Как измерять ее эффективность?

Как следует организовать финансовую функцию?

Какие изменения необходимо ввести в существующую организацию?

Как следует распределить ответственность в новой организации?

Сколько времени необходимо и имеется для внесения указанных изменений?

Хорошо поставленная финансовая функция необходима для успешной работы в условиях жёсткой деловой конкуренции и позволит предприятию добиться ощутимых материальных результатов. Правильно организованная финансовая функция предприятия минимизирует возможности злоупотреблений на рабочем месте и мошенничества. Потенциальные выгоды могут значительно превосходить издержки реорганизации. В результате реализации проекта по оказанию технической помощи в совершенствовании финансового управления на восьми российских предприятиях их выгоды составили от 200 до 5 000 тыс. долл. США.

Плохо поставленная финансовая функция может привести к значительным затратам. Перечислим основные отрицательные последствия при неудовлетворительной организации финансовой деятельности.

Сбои в системе управления предприятием:

• без систематической и полной информации об имеющихся финансовых ресурсах и обязательствах предприятие может потерять до 20% своих активов;
• «искаженная» калькуляция затрат может привести к неверным решениям по ценообразованию;
• расходование средств не скоординировано с поступлением средств;
• могут возникать инфляционные потери и незаработанные проценты;
• могут появляться затраты, которых можно было бы избежать, и многое другое.

Ограниченные инвестиции: при отсутствии четкой и эффективной финансовой функции предприятию трудно привлечь надежного иностранного/национального стратегического инвестора. Финансовая функция играет ключевую роль в том, чтобы убедить инвестора, что его средства будут использованы как было запланировано. Это возможно только, если в рамках финансовой функции осуществляется действенный контроль за расходованием средств, проекты тщательно оцениваются на стадии их подготовки, процессы организованы эффективно.

Нерегулярные налоговые платежи: без должной постановки документооборота бухгалтеры вынуждены начислять налоги и составлять финансовую отчётность на основе искаженных калькуляций прибыли и затрат. В результате реорганизации финансовой функции предприятия бухгалтерия регулярно планирует налоговые платежи.

Управление ростом: без четкого определения роли и результатов работы финансовой функции развивающиеся компании часто распадаются или переживают периоды тяжелого финансового кризиса. Финансовая функция наиболее эффективна, когда сферы компетенции отделов не пересекаются. Четкое разделение обязанностей помогает выявить проблемы с персоналом и его подготовкой, а также определить внутренние и внешние риски, связанные с деятельностью предприятия, которые могут возникнуть в связи с расширением его деятельности.

Следует производить реорганизацию финансовой функции на предприятии вокруг основных финансовых процессов. Процесс — это последовательность заданий или процедур, которые в совокупности облегчают завершение операции.

Создание организационной структуры именно вокруг процессов необходимо, поскольку:

• процессы, а не функции, должны определять или определяют характер работы организации;
• процессы, взятые в совокупности, делают возможным завершение операций;
• процессы усовершенствуются с течением времени, однако они изменяются не так стремительно, как другие ресурсы организации;
• основополагающие процессы организации продолжают жить после того, как уволился отдельный менеджер или сотрудник;
• руководство и сотрудники зачастую ограничены неоптимальными процессами.

В конечном итоге, финансовый процесс, а не функция, должен связывать смежные задания на производство продукта или оказание услуги покупателю, поставщику, финансовому учреждению или руководству.

Все необходимые финансовые процессы должны быть поставлены при учреждении/реорганизации финансовых служб. Процессы являются ключом к созданию эффективной финансовой структуры. Потоки информации в процессе должны быть по возможности просты. Данные должны поступать к тем людям, кому эта информация действительно необходима. Если процесс поставлен верно, то реальный уровень затрат минимален, не происходит дублирования усилий и возникновения конфликтов при пересечении зон влияния.

Типичная организационная структура предприятий государств-участников СНГ приводит к нечеткому распределению ответственности, конфликту интересов и неэффективности.

Общие проблемы, обусловленные существующей структурой:

• Руководству приходится обращаться во многие подразделения, чтобы получить полную информацию по конкретному вопросу: пример: информацию о дебиторской задолженности можно найти в финансовом отделе, отделе экспорта, коммерческом отделе (продажи по бартеру).
• Некоторые важные функции не выполняются, что приводит к неэффективности управления: пример: анализ расходов, анализ денежных потоков, сбор дебиторской задолженности.
• Неопределенность в разделении обязанностей и ответственности между отделами может привести к ненужным конфликтам между ними и к тому, что никто не будет заниматься отдельными вопросами: пример: бухгалтеры не проводят определенных сверок по операциям, поскольку считают, что эту работу должен выполнять отдел сбыта.
• Данные, предоставляемые руководству, зачастую несовместимы и неоднородны от отдела к отделу и по времени: пример: на одном предприятии отгрузка продукции покупателям в пределах СНГ регистрировалась двумя отделами, экспортным отделом и финансовым отделом; пример: информация по сбыту, имеющаяся в коммерческом отделе, обычно неполная или искажена.
• Однородные задачи выполняются отделами независимо и по-разному, в то время как следовало бы выполнять их согласованно и единообразно, в связи с чем подрывается эффективность как получаемых данных, так и результатов: пример: утверждение продаж часто происходит в различных местах предприятия: в коммерческом отделе, отделе сбыта, в офисе руководства высшего звена, финансовом отделе.
• Ответственность не всегда сочетается с полномочиями: пример: руководство среднего звена часто получает конкретные задания, однако некоторые руководители могут не захотеть работать вместе, поскольку они «не были информированы генеральным директором».
• Некоторые нефинансовые функции выполняются в рамках финансовой структуры, тем самым снижая эффективность финансовой функции: пример: на одном предприятии руководство отгрузкой продукции осуществлялось финансовым отделом.
• Сроки документооборота редко соблюдаются, что приводит к возникновению опасности штрафов и взысканий за неправильное исчисление налогов и к финансовым потерям в ходе текущих операций: пример: бухгалтеры зачастую не в состоянии закрыть счета в конце месяца, поскольку другие отделы не представили необходимых документов.
• Чисто бухгалтерские функции часто превалируют над финансовой функцией — бухгалтеры в конечном счете несут ответственность перед государственными органами и на все другие отделы смотрят как на менее важные: пример: обычно финансовая функция слабо развита и не является основной на предприятии. В результате налоговые соображения и вопросы отчетности доминируют над принятием решений.
• Финансовые учреждения часто недовольны количеством действующих подразделений и заинтересованных третьих сторон: пример: платежи часто приходят от многих сторон (поскольку банковский счет может быть заморожен), таким образом, банк должен связываться с несколькими отделами различных организаций.
• Ни один менеджер не ведет целенаправленной работы по направлению и координации финансовой деятельности.
• Бухгалтеры цехов отчитываются перед руководителем цеха и не являются независимыми, тем самым они заинтересованы в обслуживании потребностей своих цехов, а не всего предприятия.
• Покупатели и поставщики не имеют единой точки для контактов.

Деятельность, осуществляемая в рамках плохо работающей финансовой функции, может привести к финансовой катастрофе предприятия (табл. 1).

Это лишь часть примеров того, к каким последствиям может привести неэффективная финансовая функция. Как правило, указанные проблемы вместе и приводят к банкротству.

К десяти наиболее общим причинам банкротства предприятий относятся:

• длительное непогашение векселей и дебиторской задолженности;
• неправильное ценообразование;
• расточительное расходование средств;
• чрезмерная кредиторская задолженность;
• недостаток оборотных средств;
• ограниченный акционерный капитал по сравнению с заемными средствами;
• чрезмерные капиталовложения в основные средства;
• плохое управление денежными потоками;
• предоставление чрезмерных скидок;
• политика продажи в кредит.

Всех этих проблем можно бы было избежать при нормально работающей финансовой функции.

Таблица 1
Последствия плохо работающей финансовой функции предприятия

Финансовый отдел американского/европейского предприятия более консолидирован по сравнению с финансовым отделом на типичном предприятии государств-участников СНГ. Хотя и полезный зарубежный опыт напрямую не может быть использован предприятиями государств-участников СНГ, этот опыт, очевидно, следует рассматривать в качестве ориентира в долгосрочной перспективе. Выводы, которые можно сделать из зарубежного опыта, приемлемые для работы предприятий государств-участников СНГ уже сегодня, состоят в следующем:

• на каждом предприятии должен быть создан финансовый отдел;
• трех отделов — планирования, бухгалтерского учета и финансовый — достаточно для эффективного выполнения финансовой функции;
• главный бухгалтер должен официально отчитываться перед генеральным директором, но работать в тесном контакте с финансовым директором;
• хотя юридический отдел напрямую подотчетен генеральному директору, он должен работать в тесном контакте с финансовым директором по вопросам обеспечения необходимой юридической поддержки при структурировании сделок;
• отдел информационной технологии должен быть подотчетен финансовому директору, так как деятельность этого отдела сосредоточена на бухгалтерских и финансовых аспектах работы предприятия.

Результаты от изменений возникают уже по ходу процесса, однако полная значимость реорганизации будет выявлена в конце. Наиболее значительные результаты достигаются с течением времени по ходу развития и роста предприятия, когда появляется необходимость и проявляются все возможности новой финансовой функции.

Дата добавления: 2014-01-04