Специфика менеджмента малых предприятий

При формировании системы управления малым предприятием (МП) менеджерам необходимо учитывать ряд факторов, влияющих на эффективность функционирования малого бизнеса и общих специфических рисков, присущих данному виду предпринимательства. По данным Департамента Коммерции США примерно 80% независимых частных предпринимателей терпят крах в первые три года своей работы, и одной их причин этого является недостаточный учет специфики МП его менеджерами и неадекватный перенос принципов классического менеджмента на бизнес-организацию любого масштаба. Что же следует понимать под спецификой менеджмента МП?

Во-первых, у менеджмента МП могут быть специфические функции или, что точнее, иные акценты на их выполнении и значимости тех или иных задач по сравнению с более крупным бизнесом Например, они могут иметь своей миссией поддержание занятости населения. Во-вторых, надо учесть, что для менеджмента МП непозволительна роскошь использования метода проб и ошибок и другие столь же расточительные в отношении ресурсов методы управления. Проблема уровня издержек для них обычно очень остра – по причине малой серийности товаров и небольших масштабов производства в целом. В этом же ряду стоит необходимость малозвенности управленческих структур в МП. Так, анализ показывает, что число деловых контактов с нижестоящим персоналом, приходящихся на одного топ-менеджера МП превышает этот показатель для средних предприятий в 10-15 раз, а для крупных в сотни раз. Здесь неприемлемы строго иерархические, бюрократические системы армейского типа с большим количеством документации, секретарей. По сути, малое предприятие как никакое другое может и должно реализовать «принцип пяти нулей», выдвинутый японским менеджментом как идеальное состояние для фирмы, к которому надо стремиться в организации работы. Напомним, что они заключаются в следующем: «ноль складов», «ноль бумаг», «ноль сроков», «ноль складов», «ноль ошибок» (имеются в виду искажения в передаче информации).

Кеннет Дж.Кук отмечает в этой связи: «Если вы владелец малого предприятия, то одним из самых важных пунктов для вас будет умение правильно сбалансировать своё время». С другой стороны, функции менеджера МП весьма разнообразны и разноплановы: планирование, ведение счетов, работа с персоналом, поиск квалифицированных сотрудников, общая организация труда, сбыт, маркетинг и т.д.. Связанная с этим проблема менеджмента МП сводится к тому, чтобы сбалансировать необходимые функции, правильно объединить или совместить их для одного лица, времени и места, а также найти собственные, нетрадиционные подходы к выполнению этих функций. В частности, говоря о маркетинге, необходимо прежде всего, четко определить его сущность для менеджеров МП и основную (генеральную) задачу для данной бизнес-организации. Малому предприятию не избежать маркетинга, так как всякий контакт с потребителем является маркетингом. Вопрос стоит о том, каково должно быть качество маркетинга на малом предприятии? Насколько велики должны быть его ресурсы, каково содержание маркетинговых программ и процедур и какова в итоге его эффективность. К этому тесно примыкает такая задача управления МП, как анализ и выделение наиболее существенных для него связей. В основном речь идёт о бизнес-связях и контактах, но иногда это могут быть и отношения некоммерческого характера, которые в конечном счете способствуют или трансформируются в деловые контакты, приносящие доход. Четкое структурирование и ранжирование бизнес-связей важно для МП опять-таки по той причине, что его временные и другие ресурсы ограничены и поддержание связей «на всякий случай» неуместно и нецелесообразно, финансово-обременительно. Высочайшую концентрированность на связях и целях можно рассматривать как важнейший принцип управления МП. Необходимы процедуры оценки бизнес-связей, выявление так называемых критических связей, а также отслеживание процессов обеспечения их протекания.

Что касается стратегического менеджмента, то основанная на отличительных компетенциях стратегия может быть наиболее целесообразной для малого бизнеса. Во-первых, это связано с тем, что обычно МП не столь диверсифицированы и не ведут много управленческих и коммерческих процессов. Собственно говоря, малое предприятие само по себе и по своей сути представляет не что иное, как одну-две ключевых компетенции, связанных соответственно с одной-двумя небольшими рыночными нишами. Иными словами наличие таких полустихийно возникших компетенций и рыночных ниш и явилось в свое время первопричиной создания МП, обусловив собой возможность и даже определенную необходимость существования данного малого предприятия как такового. Далее, по мере развития предприятия и в зависимости от усилий его менеджеров ключевые компетенции могут либо усиливаться, либо наоборот, снижаться, но случаи, когда их число существенно возрастает для МП весьма редки.

В то же время менеджерам малого предприятия необходимо знание своих сильных и слабых сторон для того, чтобы удерживаться на имеющейся нише и предотвращать возможные угрозы со стороны внешней среды. При этом в МП могут возникают проблемы, связанные с необъективностью такой оценки, которая обычно проводится экспертным путём и предполагает достаточно широкое число экспертов-менеджеров. В МП же это число может состоять их весьма ограниченного круга лиц – 2-5 человек, в связи с чем трудно соблюсти репрезентативность оценочных данных.

На наш взгляд, для МП может быть весьма полезным использование положений и рекомендаций ресурсной школы стратегического планирования и управления, возникшей в 80-е годы ХХ века. Ее центральным ядром является концепция организации как единства и взаимосвязи специализированных ресурсов. Развитие предприятия в таком случае рассматривается как непрекращающийся процесс приобретения, развития и расширения своих ресурсных возможностей. Задача менеджеров – гибкое управление набором ресурсов. Этот объект гораздо более подвержен и поддается управляющему воздействию, чем изменчивые параметры внешней среды. По этой причине этот стратегический подход более приемлем для МП, которые вряд ли могут претендовать на какое бы то ни было управление рынком.

Анализ также показывает, что довольно частой проблемой МП является неэффективный менеджмент персонала, в частности, несбалансированность опыта и знаний сотрудников: например, опытный технолог и слабый финансист. Или, например, владение теорией сочетается с отсутствием практического опыта: высокопрофессиональный аналитик, но слабый производственник. То есть, те пробелы в знаниях, которые могут быть сняты или, по крайней мере, нивелированы в крупных коллективах – за счёт большой численности функциональных отделов и служб – не решаются в малых коллективах, где имеется всего лишь одна штатная единица маркетолога или снабженца. Кроме того, владелец-управленец, как правило, проигрывает в сравнении с менеджером-профессионалом (хотя понятно, что здесь могут быть исключения).

Особого рассмотрения заслуживает вопрос о мотивации труда персонала МП. Имеющие здесь место нестабильность выплаты заработной платы, ее плавающий размер, нечеткое документальное фиксирование и отчетность не лучшим образом сказывается на результативности труда. Процесс управления персоналом по этой причине весьма затруднен, так как нет реальной картины, отражающей связь оплаты работы и ее количественных и качественных результатов. Имеет место также большая субъективность в оценке работников, семейственность, учёт личных связей и т.п. явления. Поэтому выбор формы оплаты труда, ее организация и контроль представляют собой важную задачу и трудность для менеджеров МП. Довольно высокая текучесть кадров также осложняет данную проблему.

Крайне важна также для МП проблема формирования и развития организационной культуры, особенно ее этическая сторона. Как известно, сегодня важную роль в росте и поддержании конкурентоспособности фирм играет такой вид капитала как организационный капитал – разновидность интеллектуально-информационных ресурсов. Согласно мнению большинства современных авторов, это ресурсы, которые создают наиболее устойчивые конкурентные преимущества и являются саморазвивающимися, не поддающимися износу, то есть гораздо более эффективными в сравнении с материальными активами. Поэтому вопросы формирования такого рода ресурсов встают перед малым бизнесом в настоящее время в полный рост. Однако менеджмент МП далеко не всегда готов к этому и мало обращает внимания на данный аспект своей деятельности. Не хватает знаний и опыта, чтобы осуществить правильный выбор типа организационной культуры, стиля управления, всего комплекса мер по поддержанию определенного, отвечающего требованиям внешней среды уровня оргкультуры.

Таковы в общих чертах проблемы и задачи менеджмента малых предприятий, решение которых сможет вывести этот вид бизнеса в один из факторов роста экономики и стабилизации общества.

Дата добавления: 2014-01-04