Необходимость и условия стратегического управления

Лекция №10

Развитие экономики во второй половине XX в. ознаменова­лось серьезными изменениями во внешней среде, связанными со вступлением развитых стран в постиндустриальную эпоху. Эти изменения затронули и отечественную экономику. Если раньше, особенно в условиях административной системы управления, основной задачей предприятий было увеличение объемов про­изводства при наиболее эффективном использовании ресурсов, то при переходе к рынку они столкнулись с необходимостью учитывать многочисленные факторы внешней среды. При этом одни из этих факторов непосредственно влияют на деятельность предприятия, другие оказывают косвенное влияние.

К первой группе факторов относятся:

· условия поставки производственных ресурсов, определяемые поставщиками;

· требования потребителей к качеству, цене, внешнему виду и другим характеристикам товара;

· предложения конкурентами рынку аналогичных товаров или

товаров-заменителей;

· изменения законодательных актов;

· деятельность органов исполнительной власти;

· деятельность профсоюзов.

Ко второй группе факторов относятся:

· международная обстановка;

· внешнеэкономическая ситуация;

· политическая ситуация внутри страны;

· состояние экономики страны;

· уровень научно-технического развития в основных отраслях;

· социально-культурный уровень.

Степень воздействия указанных факторов на деятельность предприятий различна в зависимости от отрасли народного хо­зяйства. к которой они относятся, рынка, на котором они пред­лагают товары (услуги). Общемировая экономическая ситуация такова, что в наиболее нестабильном положении оказались про­изводители потребительских товаров. По мере удовлетворения потребительского спроса возрастают требования, с одной стороны, к качеству и разнообразию товаров, с другой — к увеличению экологической безопасности как самих товаров, так и техноло­гии их производства. Кроме того, развитие технологии, исполь­зование высокопроизводительного оборудования и новых мате­риалов позволяют быстро удовлетворить потребительский спрос на основные товары.

В этих условиях увеличения прибыли и своей доли рынка (основные цели деятельности предприятий) невозможно достичь только путем оптимизации распределения и экономией произ­водственных ресурсов. Как отмечает И. Ансофф, к оперативным (распределение ресурсов) и управленческим (организация при­обретения и распределение ресурсов) проблемам добавилась стра­тегическая (выбор товаров и рынков и распределение по ним ресурсов). В табл. 14.1 приведены основные характеристики стра­тегических, организационных и управленческих проблем, которые необходимо решать в современных условиях менеджерам пред­приятий.

Как показывают данные таблицы, основное содержание стратегических проблем составляет определение будущих целей и задач в области производства товаров (услуг) и рынков, на ко­торых они будут реализовываться в условиях ограниченных ре­сурсов. Чем выше степень неопределенности внешней среды для предприятия, тем серьезнее проблема его развития на длительную перспективу и, соответственно, необходимость применения методов стратегического управления.

Степень неопределенности внешней среды, как отмечалось ранее, связана с особенностями товаров и рынков. В отечественных ус­ловиях дополнительно к ним можно отнести степень адаптации к рыночным условиям, уровень конкурентоспособности продукции. В соответствии с этим отрасли промышленности на настоящий момент можно сгруппировать следующим образом (табл. 14.2).

К отраслям с высокой степенью адаптации к рыночным ус­ловиям и конкурентоспособной продукцией на внешнем и внут­реннем рынках относятся часть добывающих отраслей и часть отраслей первичной переработки сырья. Степень неопределенности их развития зависит в большей степени от факторов внешней среды, косвенного воздействия. Прежде всего это международная и внеш­неэкономическая обстановка, определяющая изменение конъюн­ктуры товарного рынка. Особенно четко данное влияние просле­живается на рынке продукции черной металлургии.

В соответствии с этим решения на длительную перспективу носят прежде всего маркетинговый (переориентация на новые рынки сбыта), а также технологический характер (повышение технического уровня производства, качества продукции, то есть реализация процесс-инноваций).

Инвестиционные отрасли России вследствие специфики раз­вития в дорыночный период ориентированы преимущественно на внутренний рынок и рынок СНГ. С одной стороны, часть предприятий машиностроения по ряду номенклатурных групп не имеет конкурентов на российском рынке, с другой — их потре­бители вследствие низкой платежеспособности ориентированы преимущественно на отечественную продукцию.

В 2000 г. новые машины и оборудование отечественного про­изводства приобретали 80% промышленных предприятий, им­портного — 47%; на вторичном рынке отечественное оборудо­вание покупали 21% предприятий, импортное — 4%*.

В результате основным решением долгосрочного характе­ра данных предприятий стало внедрение процесс-инноваций, реже — продукт-инноваций.

Наиболее высока степень неопределенности внешней среды для отраслей, производящих конечную продукцию. В допол­нение к факторам косвенного воздействия они испытывают серьезную конкуренцию как отечественных, так и зарубеж­ных производителей, неудовлетворенность потребителей ас­сортиментом и качеством товаров. В соответствии с этим пред­приятия таких отраслей вынуждены принимать долгосрочные решения не только технологического и маркетингового ха­рактера, но и связанные с ускоренным освоением продукт- инноваций, способных удовлетворить потребительский спрос лучше, чем конкуренты. Таким образом, отраслевые особенности, степень адаптации к рынку и уровень конкурентоспособности определяют не толь­ко темпы развития предприятий, но и специфику принимаемых ими долгосрочных решений. Временной горизонт таких решений определяется как видом решения, так и реальностью прогнози­рования затрат на его осуществление, а также финансовых резуль­татов. Вместе с тем не любое долгосрочное решение может при­знаваться стратегическим. Инвестиционные решения долгосроч­ного характера, связанные с воспроизводством основных фондов, повышением качества продукции, не относятся к стратегическим. Они, как правило, естественно вытекают из анализа состояния производственной базы, имеют альтернативный характер, но ко­личество их вариантов невелико (как правило, 2—3). Для их реа­лизации используются методы долгосрочного и среднесрочного планирования на основе разработки бизнес-планов с расчетами эффективности инвестиционных решений по показателям чистого дисконтированного дохода, индекса доходности, срока окупаемости инвестиций, внутренней нормы доходности.

Необходимость принятия стратегических решений и, сле­довательно, осуществления стратегического управления, возни­кает тогда, когда традиционные методы не позволяют достичь поставленных целей. В условиях насыщенности медленно рас­тущего рынка товарами при высокой конкуренции отечествен­ных и зарубежных производителей предприятию трудно выжить, тем более в условиях агрессивной политики увеличения доли рынка. Традиционные подходы, связанные с мерами по повы­шению технического уровня производства, снижению затрат, не приводят к положительным результатам. Приоритет в эффек­тивности данных мер — за наиболее финансово устойчивыми предприятиями. Побеждает в данной ситуации то предприятие, которое умеет определить момент формулировки и выбора но­вой стратегии. Это может быть диверсификация производства, переориентация на новые рынки или неосвоенные сегменты известных рынков, освоение базовых организационных инно­ваций или комбинация указанных направлений. Для этого не­обходим отлаженный механизм постоянного отслеживания со­стояния внешней среды и соответствия ему внутренней среды предприятия, а также производственного портфеля. При необ­ходимости принятия стратегического решения на начальном этапе вырабатываются варианты выхода из сложившейся ситу­ации, которые впоследствии могут дополняться согласно воз­никшим новым обстоятельствам.

Таким образом, необходимость в стратегическом управлении возникает там н тогда, где и когда на деятельность хозяйствую­щего субъекта оказывают влияние факторы внешней среды с повышенным уровнем неопределенности. Стратегическое управ­ление, в отличие от традиционных методов, не вырабатывает перечень конкретных мероприятий, выполнение которых обес­печивает достижение поставленных целей, а на основе подроб­ного анализа внешней и внутренней среды формирует механизм поведения предприятия в условиях постоянного ее изменения. Иными словами, для осуществления стратегического управления необходимы следующие действия:

1. разработка перечня основных направлений изменений (с последующей их корректировкой в ходе получения допол­нительной информации);

2. оценка вариантов решений с точки зрения достижения поставленных целей;

1. выбор наиболее экономически, технологически и социально значимого варианта.

Дата добавления: 2014-01-04