![]() КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Консалтинговых услуг
Принципы и методы ценообразования Какой бы известной ни была компания, и как бы не нужны были клиенту ее услуги, если установить на них неверную цену, заказ будет потерян. Если будет названа слишком большая цифра, которая, по мнению клиента, будет превышать полученные им выгоды и выходить за рамки его бюджета, компания не получит контракт. Если же у клиента сложится впечатление, что заявленный компанией гонорар слишком низок, а потому говорит об отсутствии у консультантов компании достаточных знаний и профессионализма, то контракт также не будет получен. Необходимо всегда помнить, что адекватность той или иной цены определяется не компанией, а клиентом. У маркетологов консалтинговой компании должно быть четкое понимание, что продаются не активы компании, которые в случае могут быть перепроданы, а нечто неосязаемое: знания и опыт консультантов, которые выражаются в обещании решить проблему клиента. Этот факт имеет и еще одно важное следствие: никогда не начинать работы без получения предварительной оплаты, т.к. компания продает невосполнимый ресурс, а именно – время консультантов. Необходимо особенно тщательно подходить к ценообразованию еще и потому, что ни одна консалтинговая компания не может вести неограниченное количество проектов одновременно. Поэтому первоочередной задачей маркетологов является поддержание цен оптимально высоких цен. Как показывает анализ, повышение цены оказывает большее внимание на прибыльность компании, чем рост объемов реализации или рост доли рынка. Для установления оптимальных цен необходимо отказаться от традиционного подхода, при котором к себестоимости прибавляются накладные издержки и норма прибыли, после чего устанавливается окончательная цена. Желательно сфокусироваться не на издержках компании, а ценности и выгодах, получаемых клиентом. Не разумно спешить называть стоимость проекта при первой встрече. Для назначения оптимальной цены необходимо более подробно ознакомиться с клиентом, с проблемами, которые предстоит решить, со сроками, которые потребуются для выполнения работы. Только после внимательного ознакомления со всеми фактами можно предлагать окончательную цену, оставляя возможность для отступления, т.к. практически всегда в процессе переговоров клиенты торгуются, и это нормально. Если вид консалтинга допускает разбиение услуги на отдельные части с получением промежуточных результатов, то можно воспользоваться этим при торговле. При ситуации, когда клиент не готов платить полную цену за весь комплекс услуг, можно разделить работу и гонорар на этапы, оставив клиенту «выхода» после завершения каждого из этапов. Выполнив часть работ, и зарекомендовав себя с положительной стороны, компания может получить заказы и на оставшиеся услуги. В силу специфики природы консалтинговых услуг ценовая эластичность на рынке низкая. Это происходит по ряду причин: - Покупатели не обладают всей полнотой информации об услугах и ценах. Клиентам достаточно трудно провести сравнительный анализ рынка консалтинговых услуг. В отличие от стандартных методов, принятых на товарных рынках, здесь невозможно производить контрольные закупки, анализировать образцы и т.д. - Высока стоимость переключения на другого консультанта. Клиенту, уже однажды заплатившему за то, чтобы консультант познакомился с его бизнесом, а также предоставившему ему конфиденциальные документы, трудно менять его на других консультантов. - Очень велик риск покупки некачественной услуги. Это связано с неразвитостью рынка и спецификой услуг. - Целевой сегмент потребителей считает, что марка характеризуется высокой добавленной стоимостью, что выгодно отличает ее от товаров-конкурентов. Не стоит пытаться демпинговать. В этом случае компания потеряет лицо в профессиональном сообществе, получит брэнд «дешевого консультанта» и рискует навсегда остаться с низкими ценами. Снижение цен не принесет компании новых клиентов а, скорее всего, переместит ее в более дешевый сегмент. Кроме того, низкие цены могут отпугнуть серьезных клиентов, т.к. цена зачастую является подсказкой, говорящей о качестве услуги. Ни в коем случае нельзя делать никаких скидок. Клиенты могут воспринять это как следствие ухудшения качества услуги В практике приняты четыре основные формы установления цены на консалтинговые услуги: Почасовая оплата. При почасовой оплате сразу же оговаривается стоимость человеко-часа консультантов различной квалификации и приблизительный объем работ. Многим клиентам психологически трудно платить по $50-100 за час работы специалиста, поэтому чаще всего почасовой гонорар применяется, когда работа над проектом занимает несколько недель. Обычно клиенты не соглашаются на такую форму оплаты при более длительном проекте, предпочитая устанавливать фиксированную оплату. Более того, клиентам трудно проконтролировать, сколько часов вы реально потратили на проект, что практически всегда создает напряженность. Фиксированная оплата за проект. В практике консалтинга все чаще используется именно этот способ установления стоимости работ, при котором стоимость проекта оговаривается сразу же. Многие крупные компании, традиционно использовавшие почасовую оплату, переходят на фиксированную форму оплаты. Это помогает и клиентам, и консультантам контролировать свои бюджеты. Однако такая форма оплаты неприемлема в случае, если результаты проекта больше зависят от клиента, чем от конкурента, например в случае с реструктуризацией предприятия. Оплата как процент от результата. Иногда клиенты предлагают консультантам форму оплаты, зависящую от результата реализации проекта, например как процент от полученной прибыли. Теоретически такая форма оплаты является идеальной, однако, по мнению многих специалистов, в большинстве случаев такая форма оплаты должна отклоняться консультантами по следующим причинам: • вам платят за совет, но ответственность за его реализацию полностью лежит на клиенте, а не на консультанте; • для того чтобы определить, получил клиент прибыль или убыток, необходим независимый арбитр, например аудитор. Наем независимого аудитора потребует и времени и денег. В современных российских условиях, с двойным учетом, установить, получил ли клиент прибыль или убыток, вообще невозможно; • зачастую советы консультантов позволяют избежать ошибок и предотвратить неверные действия. В таком случае консультант не приносит прибыли, но помогает избежать убытков, что не менее важно. Однако при этом почти невозможно количественно оценить вклад консультанта; • эффект от работы консультанта может быть получен только через некоторое время, в течение которого его работа остается неоплаченной; • перед началом проекта практически невозможно достаточно точно количественно оценить величину будущей прибыли или другой выгоды клиента. Комбинированная форма оплаты. В российских условиях зачастую используется комбинированная форма оплаты, когда, например, консультант получает гарантированную базовую оплату и премию за результат. Несмотря на то, что крупные компании при оплате своих услуг всегда придерживались политики «только наличные», рынок меняется и диктует свои правила. В разгар технологического бума конца 90-х годов McKinsey запустила программу «услуги в обмен на акции», в рамках которой принимала в счет оплаты своей работы акции клиентов из высокотехнологичных отраслей. Тем самым компания нарушила один из основных принципов консалтинга — независимость от клиента, т. е. правило объективности. Довольно скоро эта программа была свернута. Можно к этому добавить, что в 2001 году компания A.D. Little разорилась, после неудачного инвестирования в акции технологических компаний — своих клиентов.
Дата добавления: 2014-01-04; Просмотров: 402; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |