Некоммерческая организация как бизнес

В отличие от коммерческих компаний некоммерческие организации не стремятся к получению прибыли и имеют “нефинансовые” цели и задачи. Если в коммерческой компании показателем успешной деятельности может служить получаемая прибыль, то для некоммерческой организации такой показатель работать не будет. Успешность некоммерческих организаций определяется “общественной выгодой”.

Чтобы нормально работать, любая организация нуждается в ресурсах. Коммерческие фирмы платят за используемые ресурсы - труд, материалы, землю, знания специалистов. Некоммерческие организации часто могут получить эти ресурсы бесплатно (добровольный труд, бесплатные консультации экспертов, бесплатное помещение, налоговые льготы) или по более низкой цене (например, без учета налога на добавленную стоимость). В то же время коммерческие фирмы рассчитывают на покрытие своих затрат из прибыли, полученной за счет продажи производимой ими продукции. Некоммерческие же организации не могут покрывать свои затраты из доходов от реализации продукции или услуг и должны привлекать необходимые средства за счет пожертвований, грантов, социального заказа и др., обеспечивая непрерывное поступление средств.

Таким образом, некоммерческим организациям приходится иметь дело с двумя взаимосвязанными задачами – 1) деятельностью по привлечению необходимых средств и ресурсов, и 2) использованием привлеченных средств и ресурсов в соответствии с миссией организации.

Необходимость заботиться как о привлечении ресурсов, так и об их использовании в соответствии с миссией организации означает, что руководителям НКО приходится иметь дело с двумя группами “клиентов”. Сохранение баланса между интересами и ожиданиями этих двух групп часто является весьма сложной задачей. Например, доноры могут потребовать, чтобы предоставленные ими средства использовались для оказания услуг какой-либо конкретной группе населения, в то время как руководители организации считают, что клиентом их программы должна быть другая группа населения.

Кроме того, в деятельности организации часто заинтересованы и “третьи стороны” - например, компании, занимающиеся страхованием здоровья, политики, бывшие клиенты (скажем, выпускники учебных заведений или участники предыдущих программ), которые так или иначе могут поддержать или не поддержать деятельность организации, а также средства массовой информации. Очень немногим менеджерам коммерческих компаний приходится иметь дело с таким количеством групп, влияющих на деятельность организации.

Краеугольным камнем успешной коммерческой деятельности является правило “Клиент всегда прав”. Однако этот камень разбивается вдребезги, когда речь идет о некоммерческих организациях. Часто “правота клиента” и его представление о том, что для него хорошо, может вступать в противоречие с миссией организации. Например, если миссией организации является обеспечение независимой жизни для людей с инвалидностью, то консервативный взгляд не только общества, но и целевой группы на место и роль инвалидов в социальной жизни может оказаться серьезной проблемой для организации. В этом случае “маркетинг идеи” может на некоторое время стать основным фокусом ее деятельности.

15.3. Роль миссии, постановка целей и эффективность операций
некоммерческой организации.

В коммерческих организациях планирование - достаточно ясный процесс, поскольку цель коммерческого предприятия ясна; зарабатывать деньги. Для некоммерческих организаций, миссия которых строится на более неопределенной концепции служения обществу, планирование является менее ясной задачей. Если прибыль можно достаточно легко измерить, то измерить службу обществу не так-то просто. В коммерческой организации плановик, разрабатывая и оценивая различные пути получения большей прибыли, может измерить относительную эффективность каждого направления с количественной точки зрения. Однако когда тот же самый плановик смотрит на перспективы некоммерческой организации, он может столкнуться с проблемой, что руководящая группа сама не имеет единой точки зрения на основное предназначение организации.

Несмотря на то, что все члены руководства согласны, что организация служит обществу, та форма, в какой предоставляются такие услуги, разными людьми оценивается по-разному. Например, больница может определить свою миссию как предоставление качественных медицинских услуг населению, однако каждый член совета директоров и каждый служащий может интерпретировать данную миссию по-своему. Один может считать, что основное внимание должно быть сосредоточено на качестве услуг (высококвалифицированный персонал, самое современное оборудование, тесное сотрудничество с университетом), в то время как другие будут убеждены, что служение обществу предполагает оказание медицинских услуг самым широким слоям населения, включая неимущих и малообеспеченных людей, которые не могут позволить себе платить за медицинские услуги.

Отсутствие единой точки зрения на миссию является всего лишь одной проблемой при планировании деятельности некоммерческих организаций, другая проблема заключается в различном взгляде на то, какой должна быть стратегия для выполнения этой миссии.

Предположим, что совет директоров и штатные служащие достигли единого понимания миссии организации. Теперь им предстоит обсудить, какую лучше стратегию выбрать для осуществления этой миссии. Должна ли организация, предоставляющая услуги гражданам пенсионного возраста, основной упор делать на информировании своих клиентов, или же акцент должен быть сделан на культурно-массовые программы? Должен ли детский сад для представителей различных расовых и этнических групп стремится получить финансовую поддержку правительства или установить плату? Поскольку миссии соответствующих некоммерческих организаций сформулированы в лучшем случае в общем виде и весьма расплывчато в худшем случае, то стратегия достижения этих миссий также неясна.

Наконец, поскольку проблем с миссией и стратегией, как видно, еще недостаточно, существует дополнительная проблема, связанная с выработкой критериев оценки выполнения предназначения и определения результатов работы некоммерческих организаций. Как некоммерческая организация узнает, хорошо ли она работает по выполнению своей миссии и достижению своих целей? Для коммерческой компании определение результатов деятельности - относительно легкая процедура. Она осуществляется с помощью оценки баланса предприятия. Цифры и показатели текущей деятельности сравниваются с результатами деятельности за аналогичный период в прошлые годы, что позволяет увидеть, идет ли компания в гору. К сожалению, в некоммерческих организациях успех не только сложнее измерить, его критерии сложнее определить. Один из попечителей районного театра считает, что показателем успеха проводимой программы является экономическая эффективность и рентабельность, другой полагает, что таким критерием является количество посетителей, третий убежден, что об успехе можно говорить только в том случае, если программа получит соответствующую оценку в средствах массовой информации.

Учитывая такое большое количество разногласий по поводу миссии, стратегии и критериев оценки успеха, немудрено, что некоммерческие организации всячески пытаются избежать планирования. Причины отсутствия планирования могут быть самые разнообразные. Обычно некоммерческие организации ссылаются на то, что:

а) планирование отнимает слишком много времени и сил, а штатные сотрудники и совет попечителей и так загружены работой (одним из таких аргументов может быть ссылка на отсутствие времени, поскольку необходимо работать и решать вопросы, а не заниматься плановой деятельностью);

б) планирование - слишком дорогостоящее мероприятие; в бюджете нет лишних средств на консультантов, на организацию заседаний и другие расходы;

в) планирование подавляет инициативу - долгосрочный план не дает возможности организации чутко реагировать на запросы своих подопечных.

Все эти аргументы не убедительны.

Ссылка на то, что служащие и члены совета попечителей не имеют достаточно времени на планирование, звучит также абсурдно, как то, что финансист не имеет времени на подготовку бюджета, а казначей так загружен работой, что не может его утвердить. Поскольку такие задачи входят в круг функциональных обязанностей, на них необходимо отвести время.

Аргумент в отношении того, что в бюджете нет средств для планирования, звучит также, как: в бюджете нет средств на арендную плату. Если на это не выделено средств, то необходимо выделить их.

Ссылка на то, что организация должна реагировать на запросы населения, - это, скорее, аргумент в пользу планирования, чем против него, поскольку планирование предполагает анализ нужд и потребностей граждан как на данный момент, так и на перспективу.

Существует только один обоснованный аргумент против планирования. Когда планирование осуществляется плохо, это не только пустая трата времени, это - трата огромного количества внутренних сил и энергии совета попечителей организации, ее штатных сотрудников, а иногда и граждан, пользующихся услугами этой организации. Длительный, трудоемкий, дорогостоящий процесс планирования, в результате которого рождаются кипы документов, которые никто не читает - вот самый веский аргумент против планирования.

В то же время, планирование очень важно. Без планирования организация становится настолько уязвимой и беззащитной, что совершенно очевидна необходимость поиска и проведения такого процесса планирования, который принесет положительные результаты.

Дата добавления: 2014-01-04