Теория К. Алдерфера

Своеобразным критиком теории мотивации выступил Слайтон Алдерфер, предложивший раскрывать мотивации с помощью трех основных потребностей:

• стремление к физическому благополучию, здоровью — потребность существования;

• стремление к удовлетворению в межличностных отношениях — потребность общения;

• стремление к перспективному росту и развитию — потребность карьеры.

Несмотря на определенное сходство этих двух теорий, заметны следующие отличия теории мотивации Алдерфера от теории Маслоу:

• довольно часто работники, не достигшие успешной реализации низших потребностей, вполне удачно решают задачи, относящиеся к высшим потребностям;

• продвижение работника по карьерной лестнице вверх не всегда приводит к удовлетворению запросов личности;

• если работник потерпел неудачу в карьере, то его очень часто могут преследовать неудачи при исполнении любых работ на низших уровнях.

Теория мотивации Алдерфера вполне конструктивно дополняет пятиуровневую теорию потребностей по Маслоу.

Трехуровневая модель Алдерфера не придерживается жесткой регламентации в последовательной реализации потребностей в пределах каждого из уровней. Последовательность реализации потребностей на конкретном уровне зависит от приоритетов личности. Например, молодежь обычно отдает большее предпочтение социальным потребностям по сравнению с потребностями в уважении, самоуважении, и только с возрастом устанавливается обратная предпочтительность.

Несмотря на то, что пятишаговая модель иерархии потребностей более совершенна и точна, немало менеджеров предпочитает использовать трехуровневую модель иерархии потребностей человека. Конечно, в жизни разнообразие потребностей гораздо шире, чем изложенные в модели Маслоу. Известно только, что практически все люди в первую очередь стремятся удовлетворить потребности низшего уровня, а только потом переходят к реализации потребностей высшего уровня.

Одной из авторитетных содержательных мотивационных теорий считается теория Дэвида Мак Кледанда, основанная на учете таких потребностей высших уровней, как власть, успех, причастность. С точки зрения Мак Клеланда, потребность власти проявляется в виде желания влиять, воздействовать на других людей. Индивидуумы с потребностью власти, как правило, откровенно и энергично отстаивают свое стремление к лидерству, свои первоначальные позиции, выражающие намерение возглавить группу, коллектив.

Потребность успеха расположена между потребностью в уважении и самореализации по теории А. Маслоу. Люди с большим стремлением к успеху избегают повышенного риска, смело берут на себя ответственность при решении различных проблем и преодолении препятствий, мешающих достижению цели. Они инициативны и последовательны при доведении дел до конца.

Мотивация, основанная на потребности в причастности, проявляется в стремлении личности к налаживанию дружеских отношений, оказанию помощи другим, сотрудничеству, установлению конструктивных межличностных отношений.

Менеджер может и должен обеспечить удовлетворение потребности в причастности, привлекая подчиненных к работе, которая позволит раскрыть максимум возможностей для общения.

Теории или модели иерархии потребностей человека оцениваются как весьма полезные, хотя сложность личности настолько велика, что должна быть осторожность при интерпретации и использовании этих моделей или объяснении всех сторон поведения людей. Как бы то ни было, менеджеры могут применять модели иерархии потребностей как исходный материал для оценки, фиксации тех потребностей, которые наиболее важны для понимания мотивации.

Одна из главных проблем менеджеров — понимание потребностей работников, которое позволяет получать удовлетворение от работы при выполнении ее на высоком уровне.

В конечном счете все мотивационные действия существенным образом персонально ориентированы, что и позволяет опытному менеджеру воздействовать на подчиненного на основе индивидуального подхода с целью улучшения исполнительской деятельности, обеспечивая при этом реализацию персональных потребностей работников.

На современном этапе развития экономики большинство работников надеются на хорошую зарплату и длительную перспективную деятельность. В таких обстоятельствах ключ к положительной мотивации работников, возможно, находится в более полном удовлетворении потребностей высшего уровня личности. Однако при этом менеджерам нельзя забывать, что лучшие доходы, благоприятные условия труда, регулярная оплата еще не гарантируют высокого качества труда.

Для многих эти факторы играют второстепенную роль в их ежедневной мотивации. Парадоксально, но зачастую негативная мотивация, имеющая довольно широкое распространение в настоящее время, свойственна высокооплачиваемым и социально защищенным работникам.

Действия или условия, не позволяющие удовлетворить личные потребности, в конечном итоге приводят к неудовлетворенности и фрустрации. Таким образом, когда потребности не реализуются на работе, многие работники прибегают к стилю поведения, который невыгоден для трудового процесса и организации. Типичный подход к работе фрустрированного работника заключается в том, что он стремится избежать интенсивной деятельности. Это приводит к тому, что работники будут посредственно исполнять свои обязанности. Они видят удовлетворение потребностей только через призму зарплаты.

Другой подход к труду с негативной мотивацией, принятый в менеджменте, называется симулирующим поведением. Такие работники отыскивают повод, чтобы постоянно отвлекаться от работы, нарушать сложившуюся систему труда. Они часто отсутствуют, опаздывают, нарушают правила, пытаются создавать спорные, конфликтные ситуации.

Еще одна часть работников, неудовлетворенных своим положением, начинает вести себя агрессивно, что, в конце концов, приводит к необходимости увольнения. Формами агрессивного поведения являются неверная самооценка, вандализм, воровство, драки, вспыльчивость. Когда ситуация становится беспокойной и напряженной в коллективе, менеджер вынужден увольнять лиц, создающих неконструктивную обстановку в подразделении негативными действиями подобного рода.

Очевидно, что эти типы реакций в производственных ситуациях являются нежелательными и должны быть предотвращены. Потери из-за текучести кадров, прогулов, опозданий, некачественного труда и других нарушений трудового режима могут быть довольно большими в организации.

Прежде чем столкнуться с проявлениями негативной мотивации, менеджер должен оказать помощь работникам справиться с угрожающей, фрустрационной ситуацией, найти источник разрешения проблем и создать возможности для положительной мотивации.

Дата добавления: 2014-01-04