Тема 1. Стратегія підприємства: поняття, еволюція, концепції

1.1. Сутність стратегії та стратегічного плану

Слово «стратегія» запозичене з військового лексикону і в перекладі з грецької означає «мистецтво генерала». В економічній літературі існує достатньо велика кількість визначень цього терміна, різних за своєю суттю і таких, що відображують філософські, процесуальні, поведінкові, результативні, структурні та інші аспекти даної категорії.

Стратегія як процес розглядається з позиції вибору альтернативних шляхів досягнення мети. Визначення стратегії як результату пов'язане з ототожненням мети і стратегії та обумовлене необхідністю встановлення конкретних орієнтирів для здійснення стратегічної діяльності. У зв'язку з тим, що багатоплановий характер діяльності підприємства зумовлює складну внутрішню структуру стратегії, структурний аспект стратегії передбачає формування системи стратегій (стратегічного набору).

В сучасній літературі можна виділити дві основні концепції стратегії - філософську та організаційно-управлінську. Філософська концепція робить акцент на загальному значенні стратегії для підприємства. В даному випадку стратегія розглядається як філософія, якою повинна керуватися організація в своїй діяльності. Це позиція, спосіб життя, який не дає зупинитися на досягнутому, а орієнтує підприємство на постійний розвиток.

Організаційно-управлінська концепція пов'язана з конкретними діями, заходами і методами здійснення стратегічної діяльності на підприємстві. Згідно з даною концепцією можна виділити три підходи до визначення змісту поняття «стратегія»: 1) стратегія як засіб досягнення цілей підприємства; 2) стратегія як набір правил прийняття управлінських рішень; 3) стратегія як комплексна програма функціонування підприємства у зовнішньому середовищі.

Перший підхід обумовлений тим, що формулювання стратегічних цілей підприємства невід'ємно пов'язане з розробкою шляхів їх досягнення, тому стратегія визначається як план або модель дій. Наприклад, на думку класика стратегічного планування А. Чандлера, стратегія - це визначення основних довгострокових цілей і задач підприємства, ухвалення курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для досягнення поставленої мети [6, с 117]. З точки зору Б, Карлофа, стратегія - це узагальнена модель дій, які необхідні для координації і розподілу ресурсів компанії [3].

Згідно з другим підходом, основоположником якого є І. Ансофф, стратегія є набором правил для прийняття рішень, які організація використовує в своїй діяльності [1]. Автор виділяє чотири групи правил:

1) правила, що використовуються при оцінці результатів діяльності підприємства у даний час і в майбутньому. Якісну сторону критеріїв оцінки звичайно називають орієнтиром, а кількісний зміст - завданням;

2) правила, за якими складаються відносини підприємства з його зовнішнім середовищем (визначають види продукції і технології, що розробляються організацією, ринок збуту і конкретних споживачів продукції підприємства, конкурентні переваги підприємства);

3) правила, за якими встановлюються відносини і процедури усередині організації (організаційна концепція);

4) правила, за якими підприємство веде свою повсякденну діяльність (основні оперативні прийоми).

В даному випадку стратегія є стрижнем, навколо якого концентруються всі види виробничо-господарської діяльності.

Третій підхід полягає у комплексному визначенні змісту стратегії: стратегія - це не тільки засіб досягнення цілей і здійснення місії, це програма функціонування підприємства у зовнішньому середовищі, взаємодії з конкурентами, задоволення клієнтів, реалізації інтересів акціонерів, досягнення довгострокових конкурентних переваг і зміцнення конкурентних позицій підприємства.

А, Томпсон і А, Стрікленд об'єднують планові основи стратегії з поведінковими аспектами організації: «Стратегія фірми складається з дій і підходів управлінського персоналу до досягнення заданих показників діяльності» [5, с. 19]. Крім того, автори акцентують увагу на тому, що стратегія підприємства, як правило, складається з двох частин - запланованої та випадкової. Тобто завдання формування стратегії включає розробку плану дій або стратегій, які накреслені, та їх адаптацію до змін ситуації.

Г. Мінцберг вважає, що у зв'язку з використанням поняття «стратегія» у різних випадках його однозначного визначення не існує, тому розглядає стратегію як сукупність трактувань (п'ять «П» стратегії): стратегія як план, прийом, стратегія як паттерн (принцип поведінки, стійка схема дій), стратегія як позиція і як перспектива [4, с. 33].

Узагальнення низки різних визначень стратегії, наведених в економічній науковій літературі, кожне з яких додає певних елементів у розуміння цього терміна, дозволяє зробити такий висновок: стратегія встановлює орієнтири і набори правил, що звужують варіанти вибору поведінки організації з вирішення протиріч в межах заданих обмежень. Стратегія як сукупність взаємозалежних рішень визначає пріоритетні напрямки використання ресурсів, зусилля підприємства для реалізації його місії, шляхи забезпечення довгострокових переваг на цільових ринках. Крім того, стратегія виконує роль засобу координації всіх ієрархічних рівнів підприємства, виступаючи, таким чином, як управлінський інструмент системи менеджменту.

Класичним визначенням можна вважати розуміння стратегії підприємства як загального напряму дій, довгострокового курсу розвитку підприємства, способу досягнення перспективних цілей щодо зміцнення конкурентних позицій та успіху діяльності, який воно (підприємство) визначає для себе самостійно.

Велика кількість різноманітних визначень категорії «стратегія» свідчить про її складність і багатогранність. Таким чином, узагальнюючи вищесказане, можна зробити висновок, що стратегія [6]:

■ дає визначення основних напрямів і шляхів досягнення цілей виживання і розвитку організації в довгостроковій перспективі на основі концентрації зусиль на певних пріоритетах;

■ є способом встановлення взаємодії фірми із зовнішнім середовищем;

■ формується на основі узагальненої, не завжди повної і достатньої інформації;

■ постійно уточнюється в процесі діяльності, чому сприяють налагоджені зворотні зв'язки;

■ має складну внутрішню структуру;

■ є основою для розробки стратегічних планів, проектів і програм;

■ є основним змістовним елементом діяльності вищого керівництва.

Визначаючими елементами стратегії є:

рішення щодо розміщення ресурсів, тобто процес розподілу обмежених організаційних ресурсів, вибір товарів і ринків, які пропонують найвигідніші можливості для інвестування;

адаптація до зовнішнього середовища - припускає дії стратегічного характеру, які повинні забезпечити ефективне пристосування стратегії підприємства до оточення, з урахуванням як можливостей, так і загроз;

внутрішня координація, яка включає координацію стратегічної діяльності підприємства з метою забезпечення ефективності внутрішніх операцій;

створення тривалих конкурентних переваг - передбачає здатність підприємства запропонувати такий товар або послугу, що будуть перевершувати товар або послугу конкурентів по цінності, яку сприймають споживачі.

В ринковій економіці на зміст стратегії підприємств найбільш істотно впливають такі чинники, як потреби споживачів, наявність необхідних ресурсів і можливість нарощування потенціалу підприємства, наявність можливості і період впровадження необхідних нововведень різних типів, можливості використання власних і позичених капіталовкладень, рівень діючої технології і можливості її модифікації, кадровий потенціал підприємства, рівень застосування сучасних інформаційних технологій та ін.

До особливостей стратегії підприємства, що відрізняють її від поточного планування й управління, відносяться такі [1]:

1) процес вироблення стратегії не завершується якою-небудь негайною дією, зазвичай він завершується встановленням загальних напрямків, дотримання яких забезпечує виживання та подальший розвиток підприємства;

2) стратегія має ймовірнісний, приблизний характер, що обумовлено використанням неточної і неповної інформації для її розробки. У зв'язку з цим можна говорити про так звану зону невизначеності, тобто про набір варіантів розвитку фірми;

3) значно більш сильний вплив зворотного зв'язку;

4) на рівні стратегічного планування дуже важко, а часто неможливо визначити абсолютні показники ефективності стратегічних рішень. Тому в стратегії дуже широко використовуються якісні методи.

Деякі автори розглядають стратегію як специфічний управлінський план дій, спрямований на досягнення поставленої перспективної цілі. Він визначає, як підприємство функціонуватиме і розвиватиметься, а також які засоби і дії будуть використані для того, щоб підприємство досягло бажаного стану.

Слід зазначити, що «стратегія» і «стратегічний план» - різні поняття. Якщо стратегія - це концепція розвитку фірми, то стратегічний план є інструментом реалізації даної концепції, тобто інструментом встановлення, документального оформлення і впровадження в щоденну діяльність стратегічного набору підприємства. Оскільки стратегічний план є інструментом реалізації стратегії різного типу, він має складну структуру, яка виявляється в наявності декількох «зрізів» [6]:

«часовий» - передбачає існування довгострокових планів, проектів, програм, які за термінами можуть бути більш або менш тривалими, ніж стратегічний;

«ресурсний» - визначає потреби і можливості забезпечення окремими видами ресурсів конкретних виконавців для реалізації стратегічних заходів;

«функціональний» - визначає напрямки і темпи розвитку (скорочення) окремих функціональних підсистем підприємства;

«виконавський» - вказує на коло залучених до реалізації стратегічних заходів ланок і окремих виконавців, що дає можливість створити адресну систему стимулювання.

Для підвищення ефективності використання розгорнений стратегічний план організації повинен відповідати таким вимогам: орієнтація на досягнення довгострокової мети; системність; визначеність за строками, витратами і виконавцями; гнучкість, тобто реагування на зміни в зовнішньому і внутрішньому середовищі; чіткість, ясність, легкість для сприйняття і пояснення; здійсненність.

Невідповідність даним вимогам створює ситуацію, коли стратегічний план не тільки не сприяє розвитку організації, але і гальмує його.

Необхідними складовими стратегічного плану є плани, програми, що забезпечують його виконання.

Стратегічна програма - це координуючий, адресний документ, який включає сукупність науково обґрунтованих заходів, спрямованих на досягнення загальної мети. Програмний захід - це наповнена конкретним змістом певна дія, спрямована на досягнення якої-небудь поточної мети, пов'язаної із стратегічною метою через «дерево цілей». Заходи, які представлені в стратегічних програмах, взаємопов'язані між собою за термінами, місцями, виконавцями і забезпечені необхідними фінансовими і матеріально-технічними ресурсами.

Незважаючи на наявність загальних рис (цільова спрямованість, достатньо велика тривалість виконання, характер вірогідності результатів, високий рівень витрат на дослідження і т. ін.) стратегічні плани і програми мають ряд розбіжностей.

Перш за все плани включають низку цілей і спрямовані на вирішення комплексу проблем, тоді як програми містять одну мету і, відповідно, одну проблему (наприклад, підвищення конкурентоспроможності товару, соціальний розвиток колективу). Крім того, план і проект мають різні терміни реалізації, структури документів, склад розробників і виконавців, механізми фінансового і ресурсного забезпечення. Інструментами виконання стратегічних планів і програм є поточні й оперативні плани.

Поточні плани (тактика) - це короткострокові стратегії, що узгоджуються із стратегічним набором. Поточні плани складаються з метою конкретизації, доповнення і коректування стратегічних планів з урахуванням конкретної ситуації, що склалася на початок планового періоду. Відмітні риси і характеристики тактичних планів:

1. Тактичні плани розробляються в повній відповідності із стратегічними планами, в їх розвиток.

2. Стратегічні плани практично завжди розробляються на вищих рівнях керівництва, тоді як тактичні плани частіше за все розробляються на рівні керівників середньої ланки.

3. Тактичні плани, як правило, розраховані на більш короткий відрізок часу, ніж стратмгічні, тому результати їх реалізації виявляються порівняно швидко, що дозволяє оперативно реагувати на виявлені відхилення.

Після складання поточних планів керівництво має приступити до розробки додаткових орієнтирів, щоб уникнути дезорієнтації і неправильного тлумачення цих планів. Таким етапом є вироблення відповідних політик і процедур.

Політика є загальним керівництвом для дій і прийняття рішень, що полегшує досягнення цілей. Процедури визначаються як система послідовних кроків або дій, що описують процес виконання окремих задач або робіт. Тобто процедури типізують дії, які повинні бути виконані для реалізації стратегічних рішень.

Політика компанії і процедури допомагають з'єднати дії і поведінку всього колективу організації із стратегією, накласти обмеження на незалежні дії і спрямувати в одне русло індивідуальні та групові зусилля. Добре продумана політика й процедури сприяють виконанню стратегії, невідповідна політика є бар'єром для реалізації стратегії. Кожного разу, коли підприємство змінює свою стратегію, менеджери повинні переглядати політику й процедуру, що існують, цілеспрямовано змінювати або відкидати ті з них, які не адаптуються до ситуації, формулювати нові варіанти реалізації стратегічних ініціатив.

1.2. Процес розробки стратегії підприємства

Розробка стратегії підприємства є однією з основних задач стратегічного управління. В економічній літературі розглядаються різні підходи до формулювання стратегії підприємства. Наприклад, формулювання стратегії може здійснюватися: вищим керівництвом, від якого чекають визначення основного стратегічного напрямку; за допомогою методів формального планування; на основі емпіричних моделей і концепцій [4].

Відповідно до цього Г. Мінцберг описує три основні моделі розробки стратегії [6]:

«планова» - стратегія розробляється, виконується та оцінюється в плановому режимі із залученням спеціального штату висококваліфікованих фахівців, які за допомогою різних моделей і методів визначають можливі результати і знаходять найефективніший шлях досягнення поставленої мети. В плановому підході акцент робиться переважно на кількісні чинники, тоді як якісні, організаційні та власні залишаються поза увагою;

«підприємницька» - в процесі розробки стратегії застосовуються більш неформальні методи вибору стратегій, які базуються на особистому досвіді керівника-підприємця, його знаннях особливостей функціонування галузі; ці чинники використовуються для формування бачення майбутнього, яке потім враховується в планах, програмах і проектах;

«навчання на досвіді» - дана модель використовується в умовах нестабільного середовища і заснована на урахуванні зовнішніх імпульсів і можливості перегляду встановлених стратегій, при цьому процес розробки і корегування стратегій може бути слабо контрольованим; велику роль відіграє керівник-підприємець.

Оскільки в процесі формування стратегій особливе значення мають керівники вищого рівня управління, А. А. Томпсон і А, Дж. Стрікленд виділяють чотири основні підходи до розробки стратегічних рішень залежно від участі керівництва і виконавців [5].

1. «Головний стратегічний підхід» (одноосібний). В даному випадку керівник виступає як головний стратег і головний підприємець, який має вирішальний голос при аналізі, формуванні альтернатив і виборі стратегій.

2. Підхід «делегування повноважень». Даний підхід заснований на делегуванні основного обсягу робіт персоналу щодо стратегічного планування, при цьому керівник виступає як спостерігач. Такий стиль дає можливість широкої участі управляючих всіх рівнів у формуванні стратегій. Проте існує загроза відриву керівника від виконавців.

3. Підхід, заснований на спільній роботі. Це проміжний варіант між попередніми підходами, при якому керівник спільно із плановими підрозділами використовує допомогу майбутніх виконавців. Такий стиль дозволяє сформувати стратегію, збалансовану за змістом, термінами і взаємодією виконавців.

4. Ініціативний підхід. Даний підхід заснований на залученні підлеглих до розробки стратегій, до боротьби за першість у висуненні ідей, до пошуку найефективніших способів досягнення мети шляхом заохочення нових стратегічних ініціатив.

Кожний із запропонованих підходів має свої переваги і недоліки і може привести як до успіху, так і до негативного результату залежно від того, наскільки добре здійснюється управління тим або іншим підходом, від майстерності працівників, залучених у процес розробки стратегій.

На визначення стратегії підприємства впливають різноманітні чинники, які можна розділити на зовнішні та внутрішні. До зовнішніх чинників, які певним чином обмежують вибір стратегії підприємства, відносяться:

■ економічні, соціальні, політичні, регулюючі та суспільні;

■ особливості галузі, в якій працює підприємство (привабливість і рівень конкуренції, стадія життєвого циклу і структура галузі);

■ можливості й загрози зовнішнього середовища, рівень його мінливості.

Внутрішніми чинниками, що впливають на формування стратегії, є:

■ розмір і організаційна форма управління підприємством;

■ загальна мета й організаційний клімат;

■ характер індивідуальних цілей вищого керівництва;

■ сильні та слабкі сторони підприємства, його конкурентні можливості;

■ чинники, що характеризують ринкову позицію підприємства (його становище у галузі);

■ досвід реалізації минулих стратегій;

■ рівень прийнятного ризику;

■ чинник часу.

П. Дойль вважає, що ефективність стратегії визначається такими чинниками [2].

Відповідність зовнішньому середовищу. Основним чинником, що визначає результативність діяльності підприємства та правильність вибору товару, є його відповідність потребам споживачів. Потреби ринку формуються зовнішнім середовищем (змінами у демографічній структурі населення, рівнем економічного добробуту, технологіями, політикою, а також культурними та ціннісними змінами).

Ефект часу. Нема нічого більш непостійного, ніж успіх. Зміни ринкового середовища та, отже, потреб споживачів - головне джерело проблем менеджменту підприємства. Тому для того, щоб утриматися на гребені успіху, менеджерам необхідно постійно вдосконалювати стратегію ведення бізнесу.

Продуктивність та ефективність. Це дві концепції, на яких ґрунтується будь-яка стратегія. Продуктивність визначають як внутрішній показник, що відображує зв'язок результатів з витратами підприємства. Поняття ефективності пов'язане із задоволенням потреб споживачів і є зовнішнім показником, який важко піддається виміру, а для його підвищення потрібно багато часу. Завдання менеджменту - забезпечення спрямування основних зусиль скоріше у зовнішнє середовище, ніж у внутрішнє. Тобто необхідно шукати нові джерела і засоби задоволення потреб покупців, а не концентрувати зусилля на зниженні витрат, якщо підприємство випускає продукцію, що не користується попитом.

Швидкість і рішучість. В умовах ринків, які динамічно розвиваються, та жорстокої конкуренції час стає головною зброєю підприємства. Необхідність випередження конкурентів диктує потребу розробляти, випускати та реалізовувати продукцію унайкоротші строки. Крім того, для досягнення успіху необхідна рішучість при залученні ресурсів. Виконання цих критеріїв стає однією з головних умов отримання прибутку й укріплення становища підприємства на ринку.

Ефективність організаційної структури. Життєдіяльність підприємства і його відповідність оточенню залежать від стрижневих компетенцій підприємства, тобто унікального поєднання кваліфікації в галузі технологій і маркетингу його співробітників, а також від створення умов для ефективного використання персоналом умінь та навичок, пошуку можливостей їх застосування.

Якісно розроблена стратегія повинна враховувати перераховані чинники, що дозволить своєчасно і без зайвих витрат її реалізувати.

Формулювання стратегії включає процеси планування й прийняття рішень, у результаті яких встановлюються цілі підприємства та розробляється стратегічний план. Даний процес потребує аналізу чинників зовнішнього середовища та внутрішніх проблем підприємства. Крім того, в процесі пошуку найбільш оптимальних шляхів досягнення цілей підприємство може обрати один з декількох запропонованих варіантів.

Таким чином, процес розробки стратегії включає ряд взаємопов'язаних етапів.

1. Вибір місії, стратегічної мети, задач.

2. Стратегічний аналіз, який включає: аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства, аналіз його конкурентоспроможності, SWOT-аналіз.

3. Формування стратегій (визначення стратегічного набору).

4. Підготовка стратегічного плану.

Місія підприємства відображує загальну мету його існування. У зв'язку з тим, що будь-яке підприємство є відкритою системою, воно зможе вижити і розвиватися у майбутньому тільки за умови задоволення потреб, які знаходяться зовні підприємства. Тому місія підприємства спрямована передусім на зовнішнє середовище. Цілі, на відміну від місії, виражають бажаний кінцевий стан окремих характеристик підприємства, що пов'язані з конкретними напрямками його діяльності.

Місія та цілі є орієнтирами для всіх наступних етапів розробки стратегії та одночасно накладають певні обмеження при аналізі альтернатив розвитку. На основі обраної місії підприємства, визначених цілей, задач і результатів стратегічного аналізу (див. теми 2, 4, 5) розробляється стратегічний набір для досягнення поставлених цілей. Сутність вироблення і подальшої реалізації стратегічного набору полягає у виборі потрібного напрямку розвитку з численних альтернатив, починаючи від базової стратегії і закінчуючи функціональними стратегіями й окремими програмами, а також в зосередженні виробничо-господарської діяльності у відповідному напрямку.

На цьому етапі обрана загальна стратегія оцінюється з позиції складності необхідних перетворень з тим, щоб етапи розвитку стратегічного потенціалу забезпечували виконання ухвалених рішень. Крім того, система управління підприємством повинна реагувати на зміни, що відбуваються, адаптуватися до них, а також вносити корективи в стратегічні рішення і забезпечувати їх реалізацію.

Результатом даного процесу є стратегічний план - документ, який містить цілі підприємства, напрямки його розвитку, як у цілому, так і за окремими підсистемами, довго- та короткострокові завдання, спрямовані на забезпечення реалізації стратегічного набору підприємства.

Література

1. Ансофф И. Стратегическое управление.- М.: Экономика, 1989.- 520 с.

2. Доль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского.- 3-е изд.- СПб.: Питер, 2002.- 544 с.

3. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. / Научн. ред. и авт. послесл. В. А. Приписное.- М.: Экономика, 1991.- 240 с.

4. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского,- СПб.: Питер, 2001.- 688 с.

5. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов: Пер. с англ.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.- 576 с.

6. Шершньова 3. Є., Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. посіб.- К.: КНЕУ, 1999.- 384 с.

Тема 2. Визначення місії та цілей підприємства

2.1. Визначення місії підприємства

Одним з ключових понять теорії стратегічного управління є місія, яка задає загальний напрямок діяльності підприємства, відображує її основний зміст. Тобто місія - генеральна мета (призначення) організації, чітко виражена причина (значення) її існування. Місія є орієнтиром, на якому керівники засновують свої рішення. Цілі підприємства виробляються для здійснення цієї місії.

Місія має велике значення як для внутрішнього, так і для зовнішнього середовища підприємства. «Внутрішня» роль місії полягає в тому, що вона визначає причину і сферу існування підприємства, об'єднує зусилля працівників, дає можливість поєднувати різні цілі та інтереси різних груп людей, визначити загальний діапазон обов'язків виконавців. Місія повинна бути офіційно сформульована і повідомлена співробітникам організації.

Добре обґрунтована, правильно сформульована місія має реальну цінність для діяльності організації, оскільки:

■ формує погляди вищого керівництва на довгострокові плани підприємства;

■ знижує ризик недалекоглядного управління й ухвалення необґрунтованих рішень;

■ сприяє єдності робітників, розкриває для персоналу підприємства сенс і зміст його діяльності, мотивує злагоджену роботу працівників;

■ допомагає менеджерам середньої ланки сформулювати задачі, мету і прагнення відділу, об'єднати основну політику відділів з політикою і напрямами розвитку всього підприємства;

■ полегшує підготовку організації до майбутнього.

Місія має велике значення для ділового середовища підприємства, оскільки дає загальне уявлення про підприємство, сприяє формуванню певного іміджу, визначає наміри підприємства щодо потреб споживачів, ринків, технологій, залучає партнерів, акціонерів. Такий вплив обумовлений тим, що місія несе інформацію про підприємство, до чого воно прагне, чим керується в своїй діяльності, які засоби здатне використовувати.

Місія не повинна залежати від поточного стану організації, форм і методів її роботи, оскільки в цілому вона виражає плани на майбутнє, показуючи, на що спрямовані зусилля та які цінності будуть при цьому пріоритетними. У зв'язку з цим, місія тісно пов'язана з такими поняттями, як «бачення» і «філософія існування» підприємства.

Стратегічне бачення відображує погляди вищого керівництва на те, якою може бути організація при сприятливих обставинах. Добре обґрунтоване бачення - обов'язкова умова для ефективного стратегічного лідерства підприємства. Стратегічне бачення створює загальну картину перспектив того «хто ми є, що ми робимо і куди ми йдемо». Воно встановлює довгострокове спрямування компанії і стан, до якого відповідне управління прагне привести компанію. Добре продумане стратегічне бачення - передумова ефективного стратегічного лідерства.

Стратегічне бачення на базі місії підприємства повинне:

■ визначати межі його становища на ринку (ринкова ніша);

■ визначати стратегічні наміри підприємства щодо зміни меж існуючої ринкової ніші в майбутньому;

■ сформулювати пріоритетний стратегічний імідж підприємства (тобто його ціннісну, етичну і політичну орієнтацію), який існує або до якого воно прагне;

■ забезпечити можливість формулювання генеральної мети підприємства і головної мети діяльності на перспективу.

При визначенні ринкової ніші, в рамках якої фірма визначає свою місію, слід відповісти на такі запитання:

■ що задовольнятиметься (потреби споживачів)?

■ хто задовольнятиметься (групи споживачів)?

■ як задовольнятиметься (технологія і функції)?

Для ідентифікації бізнесу можна використовувати тривимірну модель Д. Абеля, головною ідеєю якої є те, що підприємство має розглядати і формувати стратегії з урахуванням технології [1] (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Поле ідентифікації бізнесу

Для аналізу ринкових можливостей підприємства в пошуку незайнятої ніші можливе використання методу морфологічного аналізу, розробленого швейцарським дослідником Цвіккі [1]. Суть методу зводиться до побудови морфологічної матриці, рядками якої є характеристики, що визначають рішення проблеми, а по вертикалі розглядаються перераховані можливі значення цих характеристик.

В процесі реалізації методу встановлюється достатній перелік параметрів, які характеризують ознаки сегментації. Для кожного з відібраних параметрів встановлюється деяка кількість можливих станів, виходячи з конкретних умов вирішення проблеми. На основі отриманих переліків будується морфологічна матриця, рядками якої є параметри сегментації, а в кожному рядку перераховуються його можливі значення.

Отримання можливих варіантів рішень досягається шляхом побудови ланцюжка, кожна ланка якого поєднує який-небудь стан параметра попереднього рівня з деяким параметром наступного рівня. Ланка є описом певної ніші на ринку даної продукції. Кількість різних описів секторів ринку складає величину різних станів параметрів по всіх рівнях матриці. З великої кількості секторів ринку відбираються варіанти, які можуть мати практичний інтерес для підприємства, яке планує відкрити (або розширити, або перепрофілювати) свій бізнес в галузі, що розглядається.

Відбір ґрунтується на основі сформованого складу критеріїв оцінки варіантів кращої ринкової ніші з погляду зайнятості її конкурентами, витрат на освоєння, перспектив зростання попиту, можливої прибутковості і т. ін. При цьому кожний з варіантів (ланцюжків) оцінюється за шкалою переваг експертними або математичними методами. Після цього підводиться підсумкова оцінка по кожній ринковій ніші й обирається найпривабливіший з варіантів.

Зіставлення підходів Абеля та Цвіккі визначає значно більше можливостей, ніж відкриває морфологічний аналіз у порівнянні з тривимірною моделлю. Сформувавши адекватну систему критеріїв оцінки, менеджер може виявити найбільш привабливу для себе ринкову нішу, що, у свою чергу, може стати основою для формування стратегічної місії підприємства.

Філософія функціонування підприємства - це інтегрована частина управління, що дає можливість усвідомити майбутнє, керуючись існуючою і бажаною позицією, способом життя підприємства, які визначають технологію ухвалення рішення і сутність управлінських рішень.

Процес розробки заходів, спрямованих на розвиток підприємства, доцільно починати з визначення філософії функціонування і стратегічного бачення, які в загальному вигляді описують принципи роботи організації, її прагнення. Зміст даних понять частіше за все конкретизується у формулюванні місії.

Місія, як правило, є коротким висловлюванням, яке добре запам'ятовується. Це може бути девіз, гасло. Головне при визначенні місії - сформулювати, які потреби задовольняє фірма, хто «цільовий споживач», чим краще товари в порівнянні з товарами інших фірм. Можна сказати, що місія - це своєрідна текстова реклама, хоча її роль і значення для підприємства виходять далеко за межі рекламного повідомлення.

Типова помилка менеджерів полягає в тому, що як місія формулюється отримання прибутку. Тим часом прибуток є внутрішньою проблемою, а місія повинна враховувати перш за все потреби клієнтів, які може задовольнити організація.

Щоб правильно вибрати місію організації, сформулюємо вимоги до її змісту, тобто які аспекти повинна відображувати місія:

■ цільові орієнтири підприємства (до чого прагне підприємство у перспективі);

■ потреби, які вона покликана задовольняти (споживачів, співробітників, власників і суспільства);

■ сферу діяльності підприємства (продукт, який вона виробляє, ринки, на яких здійснюється діяльність);

■ можливості підприємства та засоби здійснення діяльності (ключові фактори успіху, технології, які використовуються, ноу-хау);

■ філософію підприємства (цінності та принципи діяльності підприємства);

■ можливе відображення іміджу підприємства.

Місія організації, особливо великої, може бути сформульована дуже широко. На рівні підрозділу або малої організації місія формулюється більш конкретно, чітко і, як правило, відображує певну сферу діяльності й продукт, що виробляється (послуги, що надаються). Наприклад, місією автомобільної компанії «Дженерал Моторс» є «представлення такої якості продукції і послуг, при якій наші покупці будуть забезпечені чудовим товаром, наші працівники і ділові партнери упевнені в нашому успіху, а власники наших акцій отримають якнайкращу віддачу на свої капіталовкладення» [4, с.18]. А місія дочірньої компанії «Шевроле» сформульована набагато вужче: «Виробництво зручних та економічних автомобілів і вантажівок».

Існують чіткі правила вибору місії організації, які дають можливість пов'язати об'єктивні і суб'єктивні її сторони [6].

Правило 1. Забезпечить відкриту розробку й обговорення місії серед працівників та інших зацікавлених в діяльності підприємства осіб.

Правило 2. Встановити, визначити та обговорити альтернативні варіанти місії в організації.

Правило 3. Визначити в процесі обговорення прихильників і супротивників. Перші об'єднуються навколо місії, другі - усвідомлюють, що їх джерела матеріального і морального задоволення знаходяться за межами організації.

Таким чином, дотримуючись даних правил, в ході розробки місії бере участь весь колектив, вибираючи формулювання місії з декількох альтернативних варіантів, усвідомлюючи при цьому, чим насправді є організація, в якій вони працюють.

2.2. Класифікація та ранжирування цілей підприємства

Місія створює орієнтири для визначення цілей і задач. Стратегічна мета розробляється для забезпечення місії і в її рамках, тобто цілі виражають спрямованість підприємства щодо виконання місії. Вони відбивають окремі конкретні напрями діяльності підприємства.

Мета - той бажаний результат, на досягнення якого спрямовані зусилля підприємства. Важливість визначення цілей пов'язана з тим, що вони:

■ є основою для процесу менеджменту в цілому, тобто для планування, організації, мотивації та контролю;

■ визначають способи підвищення ефективності;

■ лежать в основі будь-якого ділового рішення;

■ служать керівництву для формування конкретних планових показників.

Залежно від спрямованості на види діяльності виділяють стратегічні, довгострокові (тактичні) та короткострокові (оперативні) цілі.

Стратегічні цілі описують стратегічні наміри підприємства у визначенні його місця в бізнесі, а тому стосуються вирішення проблеми підвищення конкурентоспроможності підприємства, забезпечення стійкої конкурентної позиції та довгострокового успіху.

Довгострокові цілі точно визначають бажані результати і ринкову позицію з урахуванням досягнутого рівня розвитку на даний момент.

Короткострокові цілі точно визначають найближчі конкретні організаційні цілі та конкурентну позицію, яку підприємство бажає зайняти, враховуючи тактичні цілі.

Багатопланова діяльність підприємства не може бути орієнтована на досягнення однієї мети. Виділяють вісім ключових просторів, у рамках яких підприємство визначає свою мету:

1) становище на ринку - підприємство визначає свою позицію по відношенню до конкурентів, накреслює бажаний рівень конкурентоспроможності, частку ринку;

2) інновації - визначаються нові способи ведення бізнесу: організація виробництва нових товарів, застосування нових технологій, вихід на нові ринки, використання нових методів організації виробництва і менеджменту;

3) продуктивність - тобто взаємозв'язок результатів господарювання з ресурсами, необхідними для досягнення цих результатів, тому дані цілі визначають показники продуктивності праці, ресурсозбереження;

4) прибутковість - цілі, які зазвичай носять кількісний характер і визначають бажаний рівень прибутку, рентабельності;

5) ресурси - підприємство на основі матриці стратегічних ресурсів проводить оцінку всіх видів наявних ресурсів як з якісної сторони, так і кількісно та визначає цілі щодо розширення або скорочення ресурсної бази, забезпечення її стабільності;

6) управлінські аспекти - виражаються в кількості та кваліфікаційній структурі менеджерів, організаційній структурі й методах управління, що забезпечать ефективний розвиток підприємства;

7) персонал - цілі по відношенню до персоналу можуть бути пов'язані із збереженням робочих місць, забезпеченням прийнятного рівня оплати праці, поліпшенням умов праці, використанням ефективних способів мотивації персоналу;

8) соціальна відповідальність, що розуміється як обов'язок бізнесу сприяти добробуту суспільства. Тому цілі, спрямовані на забезпечення соціальної відповідальності, стосуються заходів з формування сприятливого іміджу підприємства, захисту середовища, підтримки різноманітних соціальних програм державного або місцевого рівня тощо.

Визначення конкретної мети допомагає перейти від загального формулювання місії до окремих планів роботи, за допомогою яких можна досягти успіху. Щоб зробити вагомий внесок в успіх підприємства, цілі повинні бути ефективними. Критеріями ефективності цілей є:

1. Конкретність і вимірність. Визначаючи свої цілі в конкретних вимірних формах, керівництво створює чітку базу відліку для подальших рішень й оцінки ходу роботи.

2. Орієнтованість у часі (коли повинен бути отриманий результат). Планована мета може бути як короткостроковою, так і довгостроковою. Перша спрямована на негайне отримання бажаних результатів, друга змушує замислитися над тим, що необхідно зробити зараз, щоб укріпити становище підприємства і поліпшити показники роботи в довгостроковій перспективі.

3. Гнучкість та наявність простору для корегування цілей у зв'язку з непередбаченими змінами зовнішнього і внутрішнього середовища.

4. Досяжність. Встановлення цілей, які перевищують можливості підприємства або несумісні із зовнішніми чинниками, може призвести до негативних наслідків. Крім того, якщо мета недосяжна, прагнення працівників до успіху буде блоковано і їх мотивація послабиться.

5. Зв'язок з відповідною винагородою. Підвищення зацікавленості працівників у досяжності поставлених перед ними цілей безпосередньо залежить від винагороди, яку вони можуть отримати за кінцевий результат. Тому техніка мотивації і заохочення повинна використовуватися творчо і бути тісно пов'язана з чинниками й цілями, необхідними для успішної реалізації стратегії підприємства.

5. Зіставленість та взаємна підтримка множинних цілей підприємства. Системний характер процесу розробки стратегій забезпечується розробкою цілей, скоординованих на горизонтальному та вертикальному рівнях. Тобто дії та рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню іншої мети.

Мета організації є основою для постановки цілей її підрозділів. Разом із стратегічною метою і задачами підприємствам доводиться вирішувати величезну кількість поточних й оперативних завдань. Тому система цілей на підприємстві має достатньо складну структуру.

Для досягнення місії організації необхідно довести її зміст до кожного рівня, кожного виконавця, визначити внесок кожного працівника в стратегічний успіх підприємства в цілому. Це можна зробити за допомогою декомпозиції мети і завдань, тобто побудувати «дерево цілей», де встановлюються конкретні, вимірні задачі, які лежать в основі конкретних видів робіт.

«Дерево цілей» - це наочне графічне зображення підлеглості та взаємозв'язку цілей, що демонструє розподіл місії або загальної мети на підцілі, завдання й окремі дії (рис. 2.2).

Основна ідея побудови «дерева цілей» - декомпозиція.

Декомпозиція (розукрупнення) - це метод розкриття структури системи, при якому за однією ознакою її поділяють на окремі складові [5].

Для побудови «дерева цілей» використовуються такі принципи:

■ головна мета, що знаходиться у вершині графа, повинна містити опис кінцевого результату;

■ при формуванні цілей різних рівнів слід описувати бажані результати, а не способи їх досягнення;

■ реалізація кожного подальшого рівня мети в ієрархічній структурі повинна бути необхідною і достатньою умовою досягнення мети попереднього рівня;

■ підцілі кожного рівня повинні бути незалежними одна від одної;

■ в основі «дерева цілей» повинні лежати завдання, операції та процедури, які можуть бути виконані певним способом і в наперед встановлені терміни.

Рис. 2.2. «Дерево цілей» підприємства

Кількість рівнів декомпозиції залежить від масштабів і складності поставленої мети, від прийнятої в організації структури, ієрархічності побудови її управління.

«Дерево цілей» будується на основі координації цілей.

Вертикальна координація цілей дає змогу узгоджувати не пов'язані між собою напрямки діяльності та формувати конкурентні переваги підприємства.

Горизонтальна координація забезпечує більш ефективне використання потенціалу підприємства та його складових (наприклад, кваліфікованих кадрів, що працюють у різних підрозділах, різних видів ресурсів тощо).

Таким чином, узагальнюючи вищесказане, можна зробити висновок, що вимогами до побудови «дерева цілей» є:

■ повнота відображення процесу або явища;

■ на кожному рівні сукупність підцілей повинна бути достатньою для опису мети вищого рівня;

■ несуперечність цілей вищого і нижчого рівнів;

■ декомпозиція мети на підцілі на кожному рівні повинна виконуватися за одним методологічним підходом;

■ всі цілі повинні бути сформульовані в термінах робіт.

Розрізняють нормативні та фактичні «дерева цілей». Нормативне «дерево цілей» має плановий характер, тоді як фактичне «дерево цілей» характеризує поточний стан підприємства. Перехід від фактичного до нормативного «дерева цілей» є задачею стратегічного управління.

Стратегічний підхід до аналітичних процесів орієнтується на якісну зміну об'єктів управління у часі. Тому важливим є моделювання не тільки ієрархії цілей, але й їх динаміки, результатом чого може стати динамічна модель «дерева цілей», яка особливо корисна при розробці перспективних планів, спрямованих на реалізацію стратегії підприємства.

Цільова модель підприємства є вихідною базою для визначення обсягів і видів управлінських робіт, які забезпечують їх досягнення, а також основою для розробки системи планів підприємства, у тому числі й стратегічних.

2.3. Стратегічна прогалина

В процесі визначення стратегічних цілей підприємство оцінює свої можливості щодо їх виконання. Але часто між цілями і можливостями зростання підприємства існує певний розрив, який в стратегічному управлінні називається стратегічною прогалиною [6].

Стратегічна прогалина - це інтервал між можливостями, обумовленими існуючими тенденціями зростання підприємства, і бажаними орієнтирами, необхідними для вирішення невідкладних проблем зростання й зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі (рис. 2.3).

Невідповідність цілей і ситуації, що склалася, в теорії управління називається проблемою. Чітке уявлення існуючих проблем, джерел їх виникнення і подальшого розвитку дозволяє ухвалити обґрунтовані рішення, спрямовані на уникнення або пом'якшення впливу проблем на підприємство. З цієї точки зору стратегічна прогалина є полем стратегічних рішень, які повинні прийняти керівники підприємства для вирішення виявлених проблем з метою наближення наявних тенденцій до бажаних (необхідних для розвитку підприємства).

Рис. 2.3. Стратегічна прогалина підприємства

Як правило, стратегічну прогалину заповнюють введенням нових продуктів (за умови збереження тих, що випускаються) і насиченням нових ринків існуючими і новими товарами. Крім того, поле стратегічних рішень може охоплювати широкий спектр пропозицій щодо освоєння нових ринків, додаткових послуг, сприяння розвитку сильних та усунення слабких сторін діяльності підприємства тощо.

Таким чином, напрями заповнення стратегічної прогалини передбачають:

використання можливостей інтенсивного зростання (насичення діючих і нових ринків продукцією, що виробляється підприємством);

активний пошук інновацій різного типу для досягнення необхідних параметрів (наприклад, для зниження собівартості продукції або підвищення рівня її якості);

пошук нових можливостей зростання (наприклад, розширення діяльності підприємства завдяки випуску нової, нехарактерної для підприємства продукції та переходу до нових галузей);

визначення сфер діяльності, де підприємство є конкурентоспрожним, і розробка заходів щодо підвищення конкурентоспроможності всього підприємства;

перерозподіл ресурсів з неперспективних напрямів діяльності;

вибір «розмаху різноманітності» за напрямами діяльності з метою досягнення синергічного ефекту.

За результатами комплексного аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища цілі підприємства можуть бути скореговані.

Аналіз стратегічної прогалини і визначення основних шляхів її усунення є важливим елементом розробки стратегії [2]. Цей аналіз включає такі етапи:

1. Визначення стратегічної цілі або цілей підприємства.

2. Визначення конкретних показників стратегічного плану, що відповідають стратегічній меті підприємства. Верхню межу стратегічної прогалини можна побудувати шляхом встановлення параметрів прибутковості, розрахувавши їх за принципом «від необхідного». Тобто встановлюються бажані параметри, які, на думку керівництва підприємства, є необхідними для його подальшого розвитку в майбутньому.

3. Виявлення реальних можливостей підприємства в даний час і через певний проміжок часу (3 роки, 5 років). Економічний аналіз можливостей еволюційного розвитку підприємства дозволяє розрахувати нижню межу стратегічної прогалини, тобто визначити ті показники діяльності, яких можна досягти з урахуванням трендів, що склалися в попередній період (розрахунок показників за принципом «від досягнутого»).

4. Встановлення різниці між показниками стратегічного плану і реальними можливостями.

5. Розробка способів подолання виявлених розривів або корегування (зменшення) конкретних показників.

Вирішення проблеми заповнення стратегічної прогалини забезпечується розробкою обґрунтованого стратегічного набору, що дозволяє досягти накресленої стратегічної мети й і забезпечити ефективну діяльність підприємства в довгостроковому періоді.

Література

1. Василенко В. О., Ткаченко Т. І. Стратегічне управління підприємством: Навч. посіб. / За ред. В. О. Василенка.- 2-е вид., виправ, і доп.- К.: Центр навч. літ-ри, 2004. - 400 с.

2. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций.- М.: ИНФРА-М, 2000. - 288 с.

3. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского.- СПб.: Питер, 2001. - 688 с.

4. Смирнова В. Г. Организация и ее деловая среда: 17-модульная программа для менеджеров «Управление розвитием организации». Модуль 2 / В. Г. Смирнова и др.- М.: І4НФРА-М, 2000. -192 с.

5. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.- 576 с.

6. Шершньова 3. С, Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. посіб.- К.: КНЕУ, 1999.- 384 с.

Тема 3. Стратегічний контекст підприємства

3.1. Зміна завдань управління підприємством

Сучасний етап розвитку економіки України характеризується докорінною зміною умов функціонування підприємств. Це обумовлено підвищенням рівня мобільності зовнішніх чинників і посиленням їх впливу на внутрішнє середовище підприємства.

В умовах ринкових відносин безпосереднє оточення є мінливим, зміни, що відбуваються в ньому, викликають певні перетворення у внутрішньому середовищі підприємства і ставлять нові завдання перед системою управління. Так, розрив більшої частини традиційних зв'язків з постачальниками вимагає пошуку нових партнерів з матеріально-технічного забезпечення. Відсутність державного замовлення викликає необхідність пошуку ринків збуту, що ускладнюється проблемами, пов'язаними з вивозом продукції за кордон. Для залучення споживачів потрібна реклама, допродажне і післяпродажне обслуговування.

В результаті інтенсивного надходження на внутрішній ринок імпортних товарів, які часто вигідно відрізняються від вітчизняних асортиментом, якістю, упаковкою або ціною, загострилася конкуренція. Сильна конкуренція і неконкурентоспроможність вітчизняної продукції, зважаючи на технологічне й управлінське відставання, диктують необхідність вивчення конкурентів, їх продукції, а також потреб покупців, що впливає на зміну або розширення номенклатури товарів, які виробляє підприємство, освоєння нової продукції. В країні жорстка система оподаткування товаровиробників і т. ш. Все це змушує підприємства звертати увагу не тільки на внутрішні проблеми, але й на питання взаємодії з оточенням, все більшою мірою розвивати здатність швидко реагувати й адаптуватися до змін мікро-і макросередовища. Це підтверджується світовим досвідом.

В ході проведення ринкових реформ підприємствам була надана повна самостійність в здійсненні своєї діяльності і визначенні перспектив розвитку, виходячи з попиту на продукцію, роботи, послуги, а також з необхідності забезпечення виробничого і соціального розвитку підприємства, підвищення доходів.

У зв'язку з тим, що вирішення багатьох питань, які були раніше прерогативою міністерств, перенесено на рівень основної ланки, значно зросло навантаження на апарат управління. Збільшився обсяг нових робіт з вивчення зовнішнього середовища підприємства, стан самого виробничого об'єкта вивчається більш ретельно з позиції його потенційних можливостей.

Персональним завданням системи управління стає розробка довгострокової стратегії поведінки підприємства, спрямованої на забезпечення його ефективного функціонування в майбутньому, постійне корегування поточної діяльності відповідно до обраної стратегії. Тому стратегічне управління, тобто процес розробки і реалізації стратегії розвитку підприємства, яке вирішує ці задачі, отримує першорядне значення.

В умовах високої конкуренції одним з головних чинників, які впливають на ефективну діяльність підприємства і дозволяють випереджати конкурентів, є наявність конкурентних переваг. Тобто ринкову позицію підприємства визначають її конкурентні переваги.

Підприємство має конкурентну перевагу, якщо її рівень роботи з клієнтами вище, ніж у конкурентів, і вона здатна протидіяти впливу конкурентних сил. Таким чином, під конкурентною перевагою розуміється відмінність процесу функціонування і розвитку підприємства від інших аналогічних підприємств, яка забезпечує успіх в конкуренції. Розрізняють зовнішні та внутрішні конкурентні переваги.

Зовнішня конкурентна перевага заснована на відмітних властивостях товару або послуги, які створюють більшу споживчу цінність для покупця, ніж аналогічна продукція конкурентів. Це дозволяє встановлювати більш високі ціни продажу, ніж у конкурентів, які не забезпечують відповідної відмітної властивості.

Внутрішня конкурентна перевага базується на перевагах підприємства щодо витрат, що дозволяє досягти нижчого рівня собівартості, ніж у конкурентів (за умови відповідності продукції середньогалузевому стандарту якості). Відносно низькі витрати забезпечують підприємству більшу рентабельність та стійкість до зниження цін продажу, дозволяють здійснювати цінову конкуренцію, є джерелом прибутку, який може бути реінвестований у виробництво з метою збільшення споживчої властивості продукції, створює ефективний захист від різних конкурентних сил.

З погляду стійкості (можливості відтворення конкурентами) всі конкурентні переваги підрозділяються на дві групи [2]:

1. Переваги нижчого порядку базуються на вартості або доступності чинників виробництва (наприклад, дешева або надмірна робоча сила), забезпеченості широким спектром сировинних ресурсів. Конкурентні переваги цього класу, як правило, не є наслідком цілеспрямованої діяльності підприємства. За певних умов вони можуть бути легко відтворені конкурентами з відносно невеликими витратами і в стислі терміни і не гарантують стабільного становища на ринку.

2. Переваги вищого порядку є наслідком цілеспрямованої діяльності підприємства і, як правило, пов'язані із значними витратами, є важко відтворюваними (наприклад, спеціалізовані програми відтворення висококваліфікованої робочої сили; заділ науково-дослідних і дослідно-конструкторських розробок; наявність власної збутової мережі). Значення переваг вищого порядку полягає в тому, що вони не тільки дозволяють підвищити рівень конкурентоспроможності підприємства, але і забезпечують можливість збереження на тривалий період часу досягнутих конкурентних позицій.

Конкурентні переваги не є постійними, вони створюються і утримуються тільки при постійному удосконаленні всіх сфер діяльності підприємства, що потребує певних трудовитрат і фінансових витрат (як правило, чималих).

На можливості збереження конкурентних переваг впливає низка чинників:

1. Джерела конкурентних переваг (переваги нижчого або вищого порядку).

2. Очевидність джерел конкурентних переваг (можливість копіювання конкурентами).

3. Інновації (інноваційний процес дозволяє підприємствам переходити до формування конкурентних переваг більш високого порядку і збільшувати кількість їх джерел).

4. Відмова від конкурентної переваги з метою створення нової.

В процесі формування конкурентних переваг підприємство має не тільки систематично відстежувати ступінь ефективності задоволення потреби споживачів, але й порівнювати її з досягненнями конкурентів. Процедура порівняння включає п'ять етапів.

1. Визначення критеріїв оцінки. В процесі дослідження ринку повинні бути виявлені елементи якості продукції та обслуговування, що являють найбільшу цінність для споживачів.

2. Оцінка споживачами, відповідно до даних критеріїв, продукції і послуг підприємства.

3. Оцінка споживачами діяльності підприємств-конкурентів.

4. Визначення сильних і слабких сторін у порівнянні з конкурентами.

5. Складання плану заходів. На цьому етапі необхідно створити спеціальну групу, задача якої полягає в аналізі отриманих даних і визначенні способів подолання відставання.

Значення порівняльного аналізу дуже велике, оскільки він примушує керівників підприємства по-новому поглянути на споживачів і конкурентів, не дозволяє надмірно спокушатися досягнутими результатами і стимулює до активних дій.

Таким чином, в умовах формування ринкових відносин підприємству для забезпечення ефективної діяльності необхідно особливу увагу приділяти зовнішнім чинникам впливу, в першу чергу - конкурентному середовищу. Це дасть можливість створювати конкурентні переваги, які дозволять підприємству лідирувати на ринку і забезпечать стійке зростання та максимальні прибутки.

3.2. Базові моделі організацій

Для задоволення різноманітних потреб людей створюються організації, які мають різне призначення, розміри, побудову та інші характеристики. Організація - це сукупність людей, груп, з'єднаних для досягнення якої-небудь мети, вирішення якої-небудь задачі на основі принципів поділу праці, розподілу обов'язків та ієрархічної структури.

Будь-яка організація незалежно від її конкретного призначення може бути описана за допомогою низки параметрів. Серед них головними є: цільове призначення, правова і нормативна основи, ресурси, поділ праці і розподіл ролей, зовнішнє середовище і система внутрішніх соціальних, організаційних та економічних зв'язків і відносин. Відповідно до цього все різноманіття організацій підрозділяється на класи і види, кожний з яких об'єднує підприємства, однорідні за тим або іншим критерієм.

Організації функціонують у різних формах (підприємство, фірма, компанія та ін.). З урахуванням традицій, що склалися в Україні дані поняття широко застосовуються як взаємозамінні.

В теорії організацій виділяють чотири типи моделей, що відображують еволюцію теоретичних концепцій, які визначають сутність самих організацій, роль і домінуючі функції менеджменту, а також критерії оцінки ефективності їх діяльності [4].

Перша модель відома під назвою «модель механістичної конструкції організації». Вона сформувалася наприкінці XIX ст. і отримала широке розповсюдження на початку XX ст. її теоретичною базою є положення школи наукового менеджменту, родоначальниками якої були Ф. Тейлор і М. Вебер.

Згідно з їх положенням, підприємство - це механізм, що є комбінацією основних виробничих чинників: засобів виробництва, робочої сили, сировини і матеріалів. Його метою частіше за все є максимізація прибутку, рентабельності, капітальних вкладень. Для їх досягнення з максимальною ефективністю і при мінімальних витратах ресурсів необхідно оптимально використовувати всі види ресурсів.

У зв'язку з цим менеджмент організації повинен бути орієнтований перш за все на оперативне управління, за допомогою якого оптимізується структура виробничих чинників і всього процесу виробництва. Структура такої організації характеризується вузькою спеціалізацією в роботі, чіткими правами та обов'язками, роботою за правилами, формальними, офіційними відносинами (механістична структура).

Сильною стороною механістичної моделі є те, що вона дозволяє встановити техніко-економічні зв'язки і залежність різних чинників виробництва. Слабкою стороною даної моделі є недооцінка ролі і значення людського чинника в ефективній роботі організації. Крім того, як база використовуються такі положення наукової школи менеджменту, які критично оцінюються сучасною наукою і практикою. Це, наприклад, пріоритетна орієнтація на крупні організації; завоювання позицій на ринку, головним чином за рахунок зниження витрат; прагнення до збереження стабільності (консерватизм); загальний контроль і нагляд за якістю і виконанням планових завдань і т. ін.

Другу модель побудовано на визначенні організації як колективу, сформованого за принципом поділу праці. Початок її розробки відноситься до 30-х років XX ст. і пов'язаний з іменами таких вчених, як Е, Мейо, Д. Мак-Грегор та інші, що заклали основи теорії людських відносин і поведінкових наук.

Ця модель організації будується виходячи з того, що найважливішим чинником продуктивності на підприємстві є людина. Тому елементами моделі є такі складові, як увага до працівників, їх мотивація, комунікації, лояльність, участь у прийнятті рішень.

Особлива увага приділяється стилю управління і його впливу на показники продуктивності й задоволеності працівників своєю працею. Перевага віддається демократичному стилю, що забезпечує якнайповніше розкриття здібностей працівників завдяки їх залученню не тільки в процес виконання, але і в процес розробки управлінських рішень. Головні задачі менеджерів у цих умовах полягають в організації та управлінні персоналом, що в остаточному підсумку має приводити до досягнення цілей підприємства.

Як критерій успішності роботи за даною моделлю приймається підвищення ефективності діяльності організації завдяки вдосконаленню її людських ресурсів. Недолік даної моделі полягає в тому, що увага концентрується тільки на одному внутрішньому чиннику - людські ресурси і підпорядкуванні йому решти чинників виробництва.

Як і в механістичній моделі, система управління тут також орієнтована на аналіз внутрішніх чинників і умов функціонування організації. Таким чином, обидві моделі можуть розглядатися як «закриті», тобто такі, що не враховують впливу чинників зовнішнього середовища на ефективність діяльності підприємства. Теоретиків управління першої половини XX ст. не хвилювали проблеми ділового середовища, конкуренції, збуту й інших чинників, що мають зовнішній для організації характер. Такий підхід був обумовлений економічними процесами того часу.

В другій половині XX ст. система поглядів на управління підприємством формувалася під впливом об'єктивних змін у світовому суспільному розвитку. Науково-технічний прогрес і колосальна концентрація наукового й виробничого потенціалу, особливо в роки другої світової війни, призвели до реструктуризації світової економіки. Післявоєнне виробництво все в більшій мірі орієнтувалося не на задоволення масових потреб, а на спеціалізовані запити споживачів, тобто на невеликі по місткості ринки. Це призвело до зростання підприємницьких структур, до утворення великого числа малих і середніх підприємств, до ускладнення системи зв'язків між організаціями. Життєздатність бізнесу стала визначатися його гнучкістю, динамічністю й адаптивністю до вимог навколишнього середовища. Це зумовило появу нових теоретичних підходів до управління, орієнтованих на «відкритість» організацій до впливу зовнішнього середовища.

Згідно з третьою моделлю підприємство уявляється як складна ієрархічна система, що тісно взаємодіє з оточенням. її основу складає загальна теорія систем, основоположниками якої є А. Чанд-лер, П. Лоуренс, Дж. Лорш,

Головна ідея даної моделі полягає у визнанні взаємозв'язків і взаємозалежностей елементів, підсистем і системи в цілому із зовнішнім середовищем. Ключові чинники її успіху знаходяться в двох сферах: у зовнішній (з якої вона одержує всі види ресурсів) і внутрішній (сильні та слабкі сторони якої створюють ті або інші передумови для перетворення ресурсів у продукцію і послуги).

В цій моделі головним напрямом діяльності менеджерів стає стратегічне управління. Ефективність організації при цьому оцінюється як системна доцільність, що враховує її здатність до саморегулювання і самоорганізації, а також до досягнення цілей при зміні зовнішніх умов і чинників.

Четверта модель розглядає підприємство як суспільну організацію, в діяльності якої зацікавлені різні групи як всередині, так і зовні. Взаємозв'язок підприємств полягає в тому, що вони для колективного, заснованого на поділі праці виробництва товарів і послуг використовують ресурси, що надаються постачальниками, інтереси яких, у свою чергу, задовольняються продукцією підприємств.

Таким чином, цілі підприємства трактуються не стільки в плані виробництва і збуту яких-небудь продуктів і отримання прибутку, скільки з позиції задоволення різних потреб пов'язаних з ними груп, наприклад, споживачів, постачальників, конкурентів, інвесторів, суспільства в цілому.

Основу цієї моделі (вона формується з 80-х років XX ст.) складає теоретична концепція зацікавлених груп, відповідно до якої організації повинні брати до уваги інтереси партнерів, коло яких може бути достатньо широким. Як межа урахування їх інтересів приймається перевищення вар

Дата добавления: 2014-01-04