Стратегічна відповідність може виникати в якій-небудь ланці виробничого процесу, але найчастіше вона розглядається в рамках ринкової, виробничої або управлінської відповідності

Ринкова відповідність припускає наявність збігу споживачів, що відкриває можливості для спільного використання каналів розподілу, торговельної марки, об'єднання зусиль щодо просування продукції, діяльності збутового персоналу, спільного післяпродажного та сервісного обслуговування. Наявність ринкової відповідності дозволяє компанії економити на маркетингу, а також скорочувати витрати щодо продажу й розподілу товарів.

Наявність виробничої відповідності дає можливість розподілити сфери діяльності і сприяє передачі виробничого досвіду щодо матеріально-технічного забезпечення, здійснення наукових досліджень і розробок, створенню нових технологій і т. ін., що дозволяє знизити витрати виробництва.

Управлінська відповідність виникає, коли різні виробничі підрозділи мають схожі проблеми щодо організації виробництва, управління персоналом або в галузі технологій, що дозволяє спільно використовувати управлінський досвід, операційні навички та інформацію.

Існування стратегічної відповідності в господарському портфелі диверсифікованого підприємства разом з майстерністю корпоративного керівництва створює при спорідненій диверсифікації ефект синергізму і стає базисом для створення конкурентної переваги. Чим більше вигоди, які можна отримати від стратегічної відповідності, тим більше конкурентна перевага, одержувана від здійснення спорідненої диверсифікації.

Однак необхідно враховувати, що отримання конкурентних переваг за допомогою стратегічної відповідності пов'язане з певним ризиком, тобто підприємство, яке прагне використати стратегічні відповідності, може стикнутися з різними труднощами. Наприклад, спільне придбання сировини і матеріалів дає такі потенційні конкурентні переваги, як менші витрати на закупівлю та підвищення якості сировини та матеріалів, покращення обслуговування з боку постачальників. При цьому треба враховувати, що можуть мати місце різні вимоги до якісних характеристик сировини і матеріалів або замовлена сировина і матеріали використовуються на різних виробничих дільницях, які значно віддалені одна від одної [2]. Такі труднощі знижують можливість отримання конкурентних переваг, на які розраховує підприємство.

Найбільш поширеними шляхами диверсифікації в споріднені галузі є:

■ входження в галузь, де збутові можливості і рекламна діяльність можуть використовуватися спільно;

■ використання споріднених технологій;

■ передача ноу-хау і досвіду з одного виду діяльності в інший;

■ передача фірмового найменування і репутації у споживача новому продукту/послузі;

■ купівля фірм у нових галузях для підтримки основного виду діяльності.

Основним положенням непрофільної диверсифікації (конгломератна диверсифікація) є те, що будь-яка компанія, яка може бути придбана на вигідних умовах і має добрі перспективи отримання прибутку, є вигідним напрямком для диверсифікації. В той же час багато сил і часу йде на пошук і спостереження за можливими кандидатами для диверсифкації.

При виборі можливого кандидата для диверсифікації необхідно враховувати їх відповідність таким критеріям:

■ можливість виробництва, яке потенційно підходить для диверсифікації, досягти планових показників компанії по прибутку і забезпечити повернення капіталовкладень;

■ потреба в значних капіталовкладеннях для заміни основного капіталу, поповнення виробничих фондів або оборотного капіталу;

■ наявність у потенційного кандидата виробництва, яке має значний потенціал для зростання;

■ наявність достатньо великих розмірів виробництва для того, щоб істотно впливати на стан справ у материнській компанії;

■ можливість виникнення труднощів з профспілками або протидії з боку державних органів, що стосуються охорони навколишнього середовища, забезпечення безпеки і прав споживачів;

■ уразливість даної галузі відносно спаду виробництва, інфляції, високих відсоткових ставок або змін в політиці уряду.

У разі використання непрофільної диверсифікації можуть бути відсутні загальні ринки, ресурси, технології, а ефект досягається за рахунок обміну або розподілу активів (сфер) діяльності. Це скоріше диверсифікація капіталу, а не виробництва. Вигода від конгломератного злиття можлива у результаті оптимізації управління грошовими потоками та інвестиційними ресурсами.

Найбільш важливими мотивами такої диверсифікації є прагнення закріпитися в галузях, що зростають, та(або) у галузях з високою нормою прибутку, а також розподіл ризику, використання досвіду управління. Іноді певну роль відіграють податкові пільги. Досить часто непрофільна диверсифікація пояснюється особистими амбіціями керівництва.

Таким чином, компанії спрямовані на неспоріднену диверсифікацію, часто зосереджують свої зусилля на використанні можливості швидкої фінансової віддачі. Для цього підшукують компанії, вартість яких занижено, або фірми, які мають фінансові проблеми. Одним із варіантів можуть бути компанії, що мають великий потенціал на шляху до зростання, але обмежені низькими фінансовими можливостями.

Існують два можливих шляхи здійснення диверсифікації:

■ внутрішнє зростання - шляхом проведення диверсифікації діяльності існуючого підприємства;

■ зовнішнє зростання - диверсифікація шляхом злиття та поглинання.

Фірми, що йдуть на непрофільну диверсифікацію, майже завжди проникають у нові виробничі сектори шляхом придбання підприємства, яке вже функціонує, а не за допомогою створення нового філіалу. Дана стратегія ґрунтується на положенні про те, що зростання компанії шляхом поглинання інших компаній підвищує стабільність акцій. Такі компанії часто асоціюються з конгломератами, оскільки не мають на меті ніякої чіткої стратегії в процесі диверсифікації, а також тому, що їх ділові інтереси охоплюють порівняно широке коло галузей.

Переваги непрофільної диверсифікації полягають у такому:

■ розподіл ризику між компаніями, що входять в різні галузі;

■ можливість швидкого отримання фінансової віддачі;

■ можливість стабілізувати свої доходи за рахунок участі в галузях з різною циклічністю розвитку.

До основних недоліків непрофільної диверсифікації можна віднести складність управління широко диверсифікованою компанією, а також неможливість використання стратегічної відповідності як додаткового джерела створення конкурентної переваги.

Ключовим питанням диверсифікації є питання щодо розміру корпоративного портфеля, тобто як багато непов'язаних напрямків діяльності повинно бути включено до портфеля підприємства. Оптимальний варіант відповіді знаходиться між двома крайностями: найменша диверсифікація, яка дозволить корпорації досягти необхідних темпів зростання і прибутковості та найбільша диверсифікація, що дасть можливість корпорації ефективно керувати своїми компаніями.

Література:

1. Ансофф И. Стратегическое управление.- М.: Экономика, 1989.- 520 с.

2. Герасимчук В. Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посіб.- К.: КНЕУ, 2000.- 360 с

3. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.- 576 с.

4. Шершньова 3. С, Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. посіб.- К.: КНЕУ, 1999.- 384 с.

Тема 8. Стратегії зовнішнього розвитку підприємства

8.1. Стратегії зовнішнього розвитку

Будь-які підприємства мають два принципові варіанти стратегії зростання: внутрішній розвиток (інтенсивне зростання) або зовнішнє зростання.

Інтенсивне зростання передбачає досягнення підприємством більш високих результатів у сферах діяльності, що існують в межах базового ринку. Мається на увазі перевищення результатів діяльності шляхом удосконалення існуючого бізнесу і використання прихованих внутрішніх резервів. Це доцільно, коли підприємство ще не повністю вичерпало можливостей, пов'язаних з продукцією, що випускається, і базовими ринками.

Зовнішнє зростання передбачає розвиток підприємства шляхом експансії за рахунок інтеграційних процесів у межах галузевого індустріального ланцюжка (інтеграційне зростання), а також освоєння нових сфер бізнесу за рамками основної діяльності (диверсифікаційне зростання). Це доцільно, коли можливостей внутрішнього зростання недостатньо для ліквідації стратегічної прогалини. Таким чином може створюватися стратегічна перевага за рахунок приєднання та інтегрування нових елементів бізнесу, що може бути більш ефективним, ніж внутрішній розвиток у межах даного підприємства.

Стратегія інтеграційного зростання пов'язана з можливостями об'єднання з іншими елементами маркетингової системи галузі. Стратегія цього типу виправдана в тому випадку, коли немає можливості зростання по відношенню до базового ринку, що може бути пов'язано з його стабілізацією (стадія зрілості життєвого циклу галузі, ринок поділений тощо). Розрізняють вертикальну і горизонтальну інтеграцію.

Вертикальна інтеграція - об'єднання з іншими підприємствами, розташованими на послідовних етапах технологічного процесу виробництва і реалізації продукції. Вертикальна інтеграція спрямована на посилення конкурентоспроможності та рентабельності підприємства шляхом встановлення контролю за стратегічно важливими ланками в ланцюжку виробництва і збуту продукції. Причиною вибору стратегії вертикальної інтеграції часто є неоднаковий рівень цін на сировину і готову продукцію.

За ступенем участі підприємства у галузевому виробничому циклі розрізняють повну або часткову вертикальну інтеграцію [6].

Повна інтеграція відбувається тоді, коли підприємство діє на всіх стадіях галузевого ланцюжка, тобто бере участь у всіх етапах процесу перетворення. Створення вертикальних інтегрованих компаній може бути пов'язане з вирішенням такої стратегічної задачі, як залучення масштабних інвестицій у зв'язку з тим, що повністю інтегрована компанія повільніше адаптується до нових технологій, а здійснення технологічних змін пов'язане з великими витратами. Таким чином, високий ступінь інтеграції не виправданий у галузях із складною структурою.

Часткова інтеграція - це створення позиції підприємства на найбільш важливих для нього етапах галузевого технологічного ланцюжка. При цьому можуть матися на меті цілі, пов'язані з різним рівнем інтеграції.

Широкий ступінь інтеграції при постійному попиті дозволяє захистити і скоординувати виробництво своєї продукції. З іншого боку, коли попит не є стабільним, а галузь має складну структуру, така координація при вертикальній інтеграції утруднена. Збільшення ступеня інтеграції призводить до зменшення віддачі капіталу, який вкладено, і ця тенденція посилюється додатковими втратами на управління повністю інтегрованою компанією.

Вузька інтеграція дозволяє знизити витрати на управління в порівнянні з широкою, але не може їх повністю усунути. Це є реальним обмеженням розширення меж вертикальної інтеграції, виходячи з рентабельності компанії. В умовах нестабільного і слабо передбаченого ринку вузька інтеграція може виявитися менш ризикованою, ніж повна.

За спрямованістю розрізняють пряму (прогресивну) і зворотну (регресивну) вертикальну інтеграцію.

Стратегія прямої вертикальної інтеграції (інтеграція «вперед») виражається в зростанні підприємства за рахунок придбання підприємств-споживачів або посилення контролю над структурами, що знаходяться між підприємством і кінцевим споживачем. Тобто пряма вертикальна інтеграція здійснюється шляхом формування власних мереж розподілу продукції з метою забезпечення контролю над збутовими каналами. Відсутність такого контролю може призвести до накопичування товарних запасів, частого неповного завантаження виробничих потужностей, що зрештою призводить до нестабільності виробництва і неможливості отримання додаткової економії.

У ряді випадків діяльність по розподілу товарів і проведенню прямого продажу підприємством, що випускає споживацькі товари, призводить до зниження витрат і дозволяє встановити більш низькі ціни для споживачів за рахунок усунення традиційної дорогої мережі розподілу.

Для підприємств, що випускають продукцію промислового призначення, основною задачею контролю вихідних каналів є відстеження розвитку подальших ланок промислового ланцюжка, які ним забезпечуються. Це може виражатися в активній участі підприємства-постачальника в розвитку підприємств, що здійснюють подальше перетворення його продукції.

Для виробників сировини інтеграція у виробництво може сприяти більшій диференціації продукції і допомогти уникнути цінової конкуренції іншими виробниками.

Стратегія зворотної вертикальної інтеграції (інтеграція «назад») спрямована на зростання підприємства за рахунок придбання компаній-постачальників або посилення контролю над постачальниками. Таким чином, питання: «Виробляти самим чи придбавати?» регресивна інтеграція вирішує на користь додання ланки технологічного ланцюжка до основного виду діяльності.

Коли постачальник не може забезпечити якість і стабільність поставок, підприємство-виробник змушене збільшувати запаси, працювати з великою кількістю постачальників, заміняти стандартні товари товарами-субститутами і т. ін., що не завжди є прийнятним та вигідним для нього. Саме в таких ситуаціях використовується дана форма стратегії. Таким чином, зворотна вертикальна інтеграція використовується в основному для стабілізації або захисту стратегічно важливих джерел постачання, що дасть можливість зменшити залежність від постачальників.

Зворотна вертикальна інтеграція дає стратегічні переваги, якщо [5]:

■ обсяг виробництва є настільки великим, що забезпечує таку ж економію на масштабах виробництва, як і у постачальників;

■ компоненти, що поставляються, займають основну частину собівартості кінцевого продукту підприємства;

■ необхідні технологічні навички, які легко засвоїти;

■ виконання непритаманних раніше для підприємства дій дає можливість покращити якість кінцевого продукту або забезпечити його диференціацію.

Взагалі вертикальна інтеграція є стратегічно правильним вибором, якщо напрям і масштаб інтеграції дають можливість:

■ покращити стратегічно важливі галузі діяльності підприємства у напрямі зниження витрат або забезпечення диференціації;

■ створити конкурентні переваги;

■ зекономити, тобто інтеграція економічно вигідніша, ніж зовнішні зв'язки у рамках маркетингової системи галузі.

До стратегічних недоліків, пов'язаних з вертикальною інтеграцією, відносяться:

підвищення ризику діяльності у зв'язку зі збільшенням капіталовкладень у галузь, де працює підприємство, замість спрямування фінансових ресурсів до інших, можливо, більш прибуткових сфер;

зменшення чутливості до впливу ринкових сил, що може викривляти картину конкуренції і призводити до послаблення контролю витрат. Гарантований збут дає неправдиве відчуття безпеки, яке скорочує можливості підприємства підтримувати свою конкурентоспроможність;

виникнення проблем, пов'язаних з балансуванням потужностей на кожному етапі у технологічному ланцюжку. Найбільш ефектив

ного підприємства, включаючи створення транснаціональних компаній [2; 3].

Основними цілями участі підприємства у зовнішньоекономічній діяльності є збільшення потенційного попиту, зниження комерційного ризику, продовження життєвого циклу підприємства, технологій, товарів, захист від національних конкурентів, зниження виробничих витрат.

Тобто до основних причин виходу підприємств на міжнародний ринок відносяться:

■ бажання освоєння нових ринків;

■ одержання доступу до запасів природних ресурсів в інших країнах;

■ необхідність досягнення більш низьких витрат.

У будь-якому випадку міжнародна стратегія повинна визначатися ситуацією. Особливу увагу слід звернути на відмінності національних ринків щодо купівельного попиту і традицій, особливостей законодавства, дистриб'юторських каналів, довгострокового потенціалу зростання, провідних сил і конкурентної напруженості [5].

Крім основних розбіжностей ринків від країни до країни, існують чотири особливості, властиві тільки міжнародній діяльності;

■ розбіжності у рівні виробничих витрат між країнами;

■ коливання обмінних курсів;

■ торговельна політика національних урядів;

■ характер міжнародної конкуренції.

Розбіжності між країнами у рівні виробничих витрат. Розбіжності в рівні оплати праці, продуктивності праці, рівнях інфляції, вартості енергії, податкових ставках, урядових регулюваннях тощо створюють істотні відмінності у виробничих витратах від країни до країни.

Підприємства в деяких країнах мають істотні виробничі переваги з витрат через низькі витрати на вході (особливо щодо праці), законодавства, що сприяє розвитку виробництва, доступу до унікальних природних ресурсів. У таких випадках низьковитратні країни стають головними суб'єктами-виробниками, а найбільша частина продукції, що випускається, експортується на ринки інших країн світу. Компанії, що мають підприємства в таких місцях (чи випускають свою продукцію за контрактами з виробниками в цих країнах), мають конкурентну перевагу. Конкурентна роль низько витратного виробництва найбільш очевидна в країнах з низькою оплатою праці.

Іншою важливою характеристикою виробничих витрат у міжнародній конкуренції є концепція частки виробника, що відрізняється від частки фірмової марки або частки в ринку. Частка у виробництві є дуже важливою, тому що це кращий індикатор, ніж частка ринку галузевого низьковитратного виробника. У глобально конкуруючій галузі, в якій деякі конкуренти налаштовані на глобальну першість, бути низьковитратним виробником означає могутню конкурентну перевагу [1].

Коливання обмінних курсів. Мінливість обмінних курсів значною мірою впливає на географічні витратні переваги. Обмінні курси часто змінюються на 20 - 40% щорічно. Зміни цих величин можуть цілком знизити низьковартісну перевагу країни чи перетворити колишнє високовартісне розташування на конкурентне вартісне розташування. Стійкий америкаський долар робить більш привабливим для компаній США виготовлення продукції в зарубіжних країнах. Падіння курсу долара відносно іноземних валют може виключити значну частину витратних переваг, що іноземні виробники мали над виробниками в США, і навіть може спонукати зарубіжні компанії до створення підприємств-виробників у США.

Урядова торгова політика. Національні уряди вживають різних заходів щодо регулювання міжнародної торгівлі та діяльності іноземних підприємств на їхніх ринках. Правлячі уряди можуть встановлювати імпортні тарифи і квоти, запроваджувати місцеві вимоги до товарів, вироблених у межах їхніх кордонів компаніями, що базуються за кордоном, а також регулювати ціни імпортованих товарів. Крім того, іноземні фірми можуть стикатися з низкою вказівок щодо технічних стандартів, сертифікації продукції, попереднього затвердження проектів капітальних витрат, вилучення фондів із країни і мінімальним (іноді максимальним) розміром володіння власністю місцевим населенням.

Залежно від спрямованості політики урядів на підтримку національного виробника або на залучення іноземних інвестицій з метою побудови нових підприємств і створення нових робочих місць деякі уряди можуть забезпечувати субсидії і низькопроцентні позики для місцевих компаній, інші уряди пропонують субсидії іноземним компаніям, щоб забезпечити їм більш легкий вихід на ринок.

Характер міжнародної конкуренції. Існують певні розбіжності у характеристиках міжнародної конкуренції від галузі до галузі. З одного боку, конкуренція може бути визначена як багатонаціональна у зв'язку з тим, що конкуренція на одному національному ринку не залежить від конкуренції на іншому національному ринку Тобто не існує світового ринку, а є набір самостійних національних ринків. З іншого боку, глобальна конкуренція, яка має місце, коли конкурентні зусилля на різних національних ринках тісно пов'язані між собою, що дозволяє створювати дійсно світовий (глобальний) ринок, коли фірми-лідери конкурують між собою у різних державах. Найбільш гостра конкурентна боротьба виникає на ринках, де великі обсяги продажу, і присутність на яких має стратегічну необхідність для забезпечення сильної позиції у глобальній галузі.

При глобальній конкуренції загальна конкурентна перевага фірми забезпечується її всесвітньою діяльністю, тобто конкурентна перевага, яку вона створює на своїй національній основі, доповнюється перевагами, що виникають у результаті її дій в інших країнах (володіння підприємствами в країнах дешевої праці, можливості самостійно обслуговувати покупців міжнародними операціями, що наявні у фірми, а також фірмова репутація, яка може поширюватися від країни до країни). Таким чином, глобальна ринкова сила конкурента прямо пропорційна портфелю його конкурентних переваг у країнах функціонування.

В ході багатонаціональної конкуренції фірми змагаються за лідерство на національному ринку, в глобальних галузях - за світове панування.

Усі ці характеристики разом з очевидними культурними і політичними розбіжностями між країнами формують стратегічний підхід компаній на міжнародних ринках.

Підприємство може здійснювати зовнішньоекономічну діяльність у таких формах: експорт продукції, іноземне ліцензування технологій, ноу-хау, торговельної марки, прямі інвестиції, створення автономної філії, заснування транснаціональної компанії або участь в ній, а також створення спільного підприємства [3].

При цьому існує шість різних стратегічних варіантів діяльності для компаній, що беруть участь у міжнародному ринку [5].

1. Надавати право іноземним фірмам використовувати технології компанії, а також поширювати продукцію компанії (в цьому випадку міжнародні річні доходи дорівнюватимуть доходам від компенсацій за використання авторських прав за ліцензійними угодами).

2. Підтримувати національну (для однієї країни) виробничу базу й експортувати товари на іноземні ринки, використовуючи свої чи дистриб'юторам канали, що знаходяться під контролем.

3. Дотримуватися мультинаціональної стратегії, за якої міжнародна стратегія компанії будується від країни до країни таким чином, щоб відповідати запитам покупців й умовам конкуренції в кожній країні, де вона працює. Стратегічні дії в одній країні виконуються незалежно від дій, що починаються в іншій країні; координація стратегій між країнами є вторинною щодо вибору індивідуальної стратегії для умов країни.

4. Дотримуватися глобальної низьковитратної стратегії, за якої компанія прагне бути низьковитратним постачальником для покупців чи більшості всіх стратегічно важливих ринків у світі. Стратегічні зусилля компанії координуються у світовому масштабі для досягнення низьковитратної позиції щодо всіх конкурентів.

5. Дотримуватися глобальної стратегії диференціації, за якої фірма досягає відмітних рис своєї продукції, використовуючи ті ж самі її відмінності у всіх країнах, для створення стійкого глобального іміджу і стійкого конкурентного напрямку. Стратегічні дії фірми координуються між країнами для досягнення міцної диференціації у світовому масштабі.

6. Дотримуватися глобальної стратегії концентрації, коли стратегія компанії спрямована на обслуговування однієї і тієї ж визначеної ніші в кожному чи більшості стратегічно важливих ринків різних країн. Стратегічні дії координуватися глобально, щоб досягати стійкого низьковитратного чи заснованого на диференціації конкурентного становища в цільовій ніші у світовому масштабі.

Ліцензування має сенс, коли фірма, що володіє цінними технічними ноу-хау чи унікальними запатентованими продуктами, не має ні внутрішніх організаційних можливостей, ні ресурсів на закордонних ринках. Шляхом ліцензування технології чи передачі прав на виробництво іноземним фірмам компанія щонайменше одержує дохід у результаті компенсації за використання авторських прав.

Використання місцевих підприємств як виробничої бази для експорту товарів на іноземні ринки є прекрасною початковою стратегією для завоювання сфер міжнародного продажу. Це мінімізує як ризик, так і потреби в капіталах і є безпечним шляхом спробувати себе на міжнародному рівні.

Використовуючи стратегію експорту, виробник може обмежити свої витрати на входження в іноземні ринки шляхом укладання контрактів із закордонними оптовиками, досвідченими в імпорті, для проведення всіх розповсюджувальних і маркетингових функцій в їхніх країнах чи регіонах світу.

Якщо є перевага в тому, щоб утримувати контроль над цими функціями, виробник може створити свої дистриб'юторські й торгові організації в деяких чи всіх цільових закордонних ринках. В обох випадках фірма мінімізує свої прямі інвестиції в закордонні країни через її домашнє виробництво й експортну стратегію. Такі стратегії є звичайно кращими для корейських та італійських компаній: продукти проектуються і виробляються вдома і тільки маркетингова діяльність здійснюється за кордоном. Можливість довгострокової успішної реалізації такої стратегії зрештою залежить від конкурентоспроможності виробничої бази у власній країні відносно витрат.

У деяких галузях фірми одержують додаткову часткову економію і прибутки від централізації виробництва на одному чи декількох гігантських підприємствах, потужності випуску яких перевершують попит на будь-якому ринку країни; очевидно, для того, щоб одержати економію, компанія повинна здійснювати експорт на ринки в інші країни. Однак ця стратегія є вразливою, коли виробничі витрати у власній країні істотно вищі, ніж у зарубіжних країнах, де конкуренти мають свої підприємства.

Переваги і недоліки багатонаціональної стратегії в порівнянні з глобальною стратегією в дійсності набагато складніші.

Необхідність у багатонаціональній стратегії виникає через можливі величезні розбіжності в культурних, економічних, політичних і конкурентних умовах у різних країнах. Чим більше відмінностей в умовах національного ринку, тим переважніший вибір багатонаціональної стратегії, за якої компанія пристосовує свій стратегічний підхід до ринкової ситуації в кожній країні. У таких випадках загальна міжнародна стратегія є поєднанням індивідуальних національних стратегій.

У той час як багатонаціональні стратегії придатні для галузей, в яких переважає багатонаціональна конкуренція, глобальні стратегії краще підходять для галузей із глобальною конкуренцією.

Глобальна стратегія - конкурентна стратегія компанії однакова для всіх країн [4]. Хоча невеликі розбіжності в стратегії для різних країн існують для того, щоб пристосуватися до специфічних умов конкуренції країн, які беруть участь у ринку, фундаментальний підхід компаній до конкуренції (низьковитратний чи концентрована диференціація) залишається однаковим в усьому світі. Крім того, глобальна стратегія включає:

■ інтеграцію і координацію стратегічних дій компанії в усьому світі;

■ продаж в багатьох, якщо не в усіх, країнах, де є істотний купівельний попит.

Питання про те, яку обрати стратегію, є першим стратегічним вибором, з яким стикаються фірми, коли беруть участь у конкуренції на міжнародних ринках.

Сила багатонаціональної стратегії полягає в тому, що вона добирає конкурентний підхід до визначальних умов країни. Багатонаціональна стратегія актуальна тоді, коли є значні розбіжності між країнами в купівельних запитах і звичках, а також тоді, коли покупці в країні вимагають продукцію зі спеціальними властивостями чи пристосовану під покупця.

Ця стратегія може застосовуватися й у тому випадку, коли купівельний попит на продукцію існує на відносно малих національних ринках, коли безліч урядів встановлюють розпорядження, що вимагають, щоб продукти, які продаються на локальній території, відповідали строгим виробничим специфікаціям чи стандартам якості.

Застосування багатонаціональної стратегії доцільне й тоді, коли торгові обмеження багатьох урядів настільки різноманітні й складні, що вони виключають уніфікований, скоординований у світовому масштабі ринковий підхід. У той же час мультинаціональна стратегія має два великих недоліки: вона призводить до дуже слабкої стратегічної координації дій у різних країнах і не пов'язана тісно з конкурентною перевагою.

Основна орієнтація стратегії на відповідність умовам окремо взятої країни не створює багатонаціональної конкурентної переваги над іншими міжнародними суперниками і над місцевими компаніям країн, що беруть участь на ринку.

Література:

1. Василенко В. О., Ткаченко Т. І. Стратегічне управління підприємством: Навч. посіб.- 2-е вид., виправ, і доп. - К.: Центр навч. літ-ри,2004.-400с.

2. Герасимчук В. Г. Розвиток підприємства: діагностика, стратегія, ефективність.- К.: Вища шк., 1995.- 266 с

3. Герасимчук В. Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посіб.- К.: КНЕУ, 2000.- 360 с

4. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. / Под ред. и с предисл. В. Д. Щетинина.- М.: Междунар. отношения, 1993.- 896 с.

5. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менедж-хмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ.- М.: Банки и биржи, ЮНИ'ГИ, 1998.- 576 с.

6. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент.- СПб.: Питер, 2006.- 240 с.

Тема 9. Корпоративна стратегія підприємства

9.1. Сутність корпоративної стратегії, її особливості

Корпоративна стратегія є загальним планом управління для диверсифікованої компанії і розповсюджується на всю компанію, охоплюючи всі напрями діяльності, якими вона займається.

Корпоративна стратегія визначає дії, які диверсифіковане підприємство робить, щоб затвердити свої ділові принципи в різних галузях, а також дії та підходи, спрямовані на покрашення діяльності груп підприємств, в які диверсифікувалася компанія. По суті, корпоративна стратегія перетворює диверсифіковану компанію на щось більше, ніж просто сума підрозділів, які її складають. Таким чином, корпоративна стратегія - це стратегія, яка дає опис загального напрямку зростання підприємства, розвитку його виробничо-збутової діяльності та демонструє, як керувати різними видами бізнесу, щоб збалансувати «портфель» товарів і послуг підприємства.

Корпоративна стратегія необхідна для досягнення мети на рівні корпорації, вона формулює вид і характер підприємницької діяльності корпорації, визначає її місце в конкурентному середовищі. Корпоративна стратегія охоплює також систему розподілу управлінських задач на різних рівнях управління корпорації: вищому, середньому і нижньому.

Процес розробки стратегії для диверсифікованих компаній істотно відрізняється від розробки стратегії для підприємства, зайнятого одним видом діяльності. Оскільки диверсифіковану компанію можна розглядати як набір окремих видів підприємницької діяльності, формулювання стратегії на цьому рівні є більш широкомасштабною задачею, ніж на рівні вузькоспеціалізованої фірми. На однопрофільних підприємствах конкуренція здійснюється тільки в рамках однієї галузі, і керівництво повинне знайти успішні шляхи конкурентної боротьби. В диверсифікованій компанії менеджерам необхідно створити стратегію для мультибізнесу, багатогалузевий стратегічний план дій для низки підрозділів підприємства, відмітних один від одного, таких, що працюють в різних галузях.

Тому при розробці корпоративної стратегії важливе значення мають аналіз і оцінка конкретних сегментів ринку для проникнення і затвердження в них, їх використання для зміцнення позицій підприємства і відповідно підвищення його конкурентоспроможності на перспективу.

Добре обміркована корпоративна стратегія повинна включати розгляд таких питань [1].

1. Сфера діяльності. Під сферою діяльності розуміється вибір продукції, яку буде виробляти підприємство, ринків її збуту і рівня вертикальної інтеграції, до якого воно буде прагнути. Рішення, що приймаються за цими питаннями, визначаються місією корпорації, яка містить такі елементи, як: визначення галузі конкуренції, стратегічний намір або бачення, компетентність персоналу і конкурентні переваги, основні зацікавлені групи. Визначення сфери діяльності в рамках корпоративної місії - це проблема визначення наборів діяльності, тобто проблема диверсифікації. Зокрема визначаються галузі, в яких компанія буде діяти, рівень інтеграції та диверсифікації тощо. Набір видів діяльності повинен відповідати коротко- і довгостроковим перспективам зростання і рентабельності, стратегічної гнучкості та синергізму.

2. Корпоративні завдання. Стратегія повинна визначати основні зацікавлені групи компанії, критерії оцінки діяльності та встановити показники, яких фірма може досягти відповідно до обраних критеріїв.

Вихідна база постановки завдань - результати маркетингової та інноваційної діяльності, тому що саме за ефективність роботи фірми у цих сферах платить споживач. Тому керівництву доцільно скласти збалансований перелік завдань, які охоплюють всі сфери діяльності, спроможні вплинути на ці два ключових чинника:

■ завдання розширення частки ринку;

■ інноваційні завдання;

■ завдання із залучення ресурсів;

■ завдання підвищення продуктивності праці;

■ соціальні завдання;

■ завдання щодо отримання прибутку.

3. Визначення стратегічних бізнес-одиниць. Більшість компаній виробляють різноманітну продукцію і мають справу з різними технологіями і сегментами ринку. Керівництву компанії необхідно структурувати організацію на бізнес-одиниці, які очолюють відповідальні за їх діяльність і підзвітні керівництву менеджери, що полегшує управлінську діяльність. Для кожної бізнес-одиниці, яка повинна бути реальною адміністративно-господарською одиницею (тобто діяти як незалежна фірма, яка відповідає за кінцевий результат - прибуток в своїй діяльності), необхідно визначити сферу конкурентної боротьби (тобто чітко обмежені кола клієнтів і конкурентів).

4. Розміщення ресурсів. Основне стратегічне завдання компанії - розподіл ресурсів, які вона має між бізнес-одиницями, продуктами, ринками, функціональними відділами й основними видами діяльності для досягнення корпоративних цілей. Для вирішення цієї проблеми можна застосовувати матричні методи (матриці БКГ, Мс Kinsey, Shell, Arthur D. Little тощо).

5. Розвиток відмітних конкурентних переваг. Найбільш важливим стратегічним завданням є підвищення конкурентоспроможності, тобто додання різноманітній продукції компанії таких відмітних властивостей, які зроблять її переважною для значної кількості покупців.

6. Ефективні функціональні стратегії. Стратегія розвитку конкурентоспроможності продукції повинна підтримуватися ефективними діями в галузі виробництва, ринкового позиціювання, удосконалення товарних ліній, цінової політики, рекламної діяльності і розподілу товару. Розробка функціональних стратегій має на увазі пошук правильної поведінки, в основному орієнтованої на оптимальне використання людських і матеріальних ресурсів у межах заданої функції.

7. Синергізм. Керівництво компанії та дивізіональні менеджери повинні прагнути до використання переваг синергізму, тобто до пошуку ресурсів і можливостей, що доповнюють та взаємно укріплюють їх зусилля. Доки ці можливості не реалізовані повною мірою, основні бізнес-одиниці компанії не будуть мати ніяких переваг перед малими самостійними підприємствами.

Таким чином, корпоративна стратегія диверсифікованої компанії концентрується на [4]:

заходах щодо досягнення диверсифікації, тобто просуванні компанії в галузі, обраній для диверсифікації. Основні варіанти: купівля компанії, що працює в цільовій галузі, створення спільного підприємства з іншою компанією з метою входження в нову галузь, створення і розвиток нової компанії з нуля;

заходах щодо поліпшення довгострокової роботи з портфелем ділової активності компанії за умови, що диверсифікація вже досягнута. Це може бути посилення конкурентних позицій фірми у відповідних галузях, згортання тих видів діяльності, які не мають місця в довгострокових планах керівництва, а також розширення сфери функціонування фірми;

спробах використання будь-яких стратегічних переваг, пов'язаних з господарським портфелем компанії, і перетворення їх на конкурентну перевагу, тобто на пошуку шляхів досягнення синергічного ефекту;

оцінці перспектив рентабельності кожного з підрозділів підприємства та інвестуванні корпоративних ресурсів туди, де існують найпривабливіші стратегічні можливості для зростання.

Ці задачі достатньо трудомісткі, тому необхідно, щоб менеджери вищого рівня управління в основному утримувалися від детального входження в техніку реалізації стратегій на більш низьких рівнях управління і делегували свої повноваження по розробці стратегії керівникам відповідних структурних підрозділів.

Ефективне управління корпорацією забезпечується:

■ організаційною структурою і механізмом розподілу влади і повноважень між керівниками різних рівнів;

■ кваліфікацією, професіоналізмом і кругозором керівників;

■ системою і характером відносин усередині корпорації;

■ методами роботи управляючої системи;

■ здатністю управлінського персоналу здійснювати організаційну роботу.

У зв'язку з цим особлива увага в стратегічному управлінні в рамках корпорації надається системі управління, яка в процесі реалізації корпоративної стратегії повинна забезпечити:

■ створення організаційної структури, що сприяє успішному виконанню стратегії;

■ складання бюджету для спрямування ресурсів корпорації у вирішальні, з позиції стратегії, підрозділи;

■ вдосконалення методів управління;

■ введення системи стимулювання, спрямованої на спонукання співробітників активно працювати як у процесі розробки стратегії, так і в процесі її реалізації і т. ін.

При розробці корпоративної стратегії необхідно виходити з визнання множинності цілей корпорації. Основною метою корпорації є максимізація прибутку, проте без урахування комплексу інших цілей, таких, як підвищення вартості капіталу, збільшення акціонерного капіталу, забезпечення добробуту працівників, зміцнення статусу в ринковому середовищі, збільшення частки ринку та іншого, неможливо забезпечити ефективне функціонування і розвиток корпорації. Існування тісних зв'язків між цілями і стратегіями різних рівнів управлінської ієрархії служить гарантією збереження єдності корпорації. Ці зв'язки обумовлені тим фактом, що, як правило, перш за все визначаються цілі та стратегія корпорації в цілому, котрі виступають як орієнтири розробки цілей і стратегії виробничих одиниць більш низького рівня. Ефективність корпоративної стратегії значно вище, якщо функціональні та інші стратегії утворюють єдину програму дій [3].

Таким чином, у процесі реалізації корпоративної стратегії всі ресурси і внутрішньофірмові зв'язки, цілі та задачі компанії, а також сфери відповідальності працівників приводяться в повну відповідність з обраною стратегією. Відповідно здійснюються необхідні організаційні зміни і виробляється політика кожного структурного підрозділу.

9.2. Види корпоративної стратегії

Загальний план управління диверсифікованою компанією звичайно включає орієнтацію на стратегію швидкого зростання більшості найперспективніших підприємств, забезпечення нормального функціонування основних сфер діяльності, проведення заходів щодо підтримки і відновлення ділової активності на низькоприбуткових, але перспективних напрямах, відмова від непривабливих або таких, що не відповідають довгостроковим планам корпорації сфер бізнесу.

Таким чином, якщо компанія вже диверсифікована, то вона може використовувати такі стратегії для посилення своїх позицій: згортання і ліквідації, реструктуризації, відновлення та економії, багатонаціональні стратегії диверсифікації [4].

Стратегії згортання і ліквідації. Дані стратегії використовуються по відношенню до якого-небудь напряму діяльності, який не відповідає стратегічній політиці корпорації або втратив свою привабливість. Навіть за умови, що стратегія диверсифікованої компанії є обґрунтованою та добре обміркованою можуть виникнути ситуації, коли придбані підприємства не працюють належним чином. Деякі підприємства неодмінно опиняться на рівні нижче середнього, у результаті чого виникне питання щодо доцільності їх наявності у складі корпорації. Крім того, може змінитися довгострокова привабливість галузі. Необхідно також враховувати можливість несумісності з іншими компаніями корпорації в культурному відношенні. Найбільш популярний спосіб позбавлення від непривабливого або неприбуткового бізнесу - його продаж. Це можливо за умови, що покупець побачить у даному бізнесі привабливість для себе.

Стратегії реструктуризації, відновлення та економії Дані стратегії застосовуються, коли керівництву корпорації необхідно змінити ситуацію на підприємствах з показниками, що погіршуються.

Стратегія реструктуризації включає кардинальні стратегічні заходи щодо перетворення структури корпорації шляхом продажу одних підприємств і придбання інших. Потреба у реструктуризації може виникнути в таких випадках:

■ стратегічний аналіз корпорації дозволяє зробити висновок, що перспективи компанії втратили свою привабливість через наявність у портфелі великої кількості збиткових, слабких підприємств або таких, що повільно розвиваються;

■ один або декілька ключових напрямків переживають тяжкі часи;

■ нове керівництво компанії приймає рішення щодо перегляду стратегічної політики корпорації;

■ поява нових технологій або продуктів потребує зміни структури портфелю з метою завоювання позицій у новій і перспективній галузі;

■ більшість напрямків у портфелі стають дедалі менш привабливими, що потребує його серйозного перегляду для покращення довгострокових показників корпорації в цілому;

■ у компанії з'являється унікальна можливість придбання великого підприємства, для чого необхідно позбавитися декількох дочірніх фірм.

Стратегія відновлення спрямована на відродження збиткових підприємств, а не на позбавлення від них. Метою даної стратегії є оздоровлення корпорації в цілому шляхом вирішення проблем підприємств, що найбільше впливають на зниження сукупних показників. Стратегія відновлення найбільш прийнятна у випадках, коли причини погіршення мають короткостроковий характер, збиткові підприємства відносяться до галузей з привабливими перспективами, що робить позбавлення від них недоцільним.

Стратегія економії фокусує свою увагу на скороченні масштабу диверсифікації і зменшенні кількості підприємств. Найчастіше дана стратегія використовується у випадках, коли керівництво компанії приходить до висновку, що корпорація занадто диферсифікована і необхідна концентрація зусиль на ключових напрямках. Ліквідація підприємств, що занадто малі для отримання значних прибутків, дозволяє використати вивільнені кошти для скорочення заборгованості основних підприємств корпорації або для підтримки їх подальшого розширення.

Стратегії багатонаціональної диверсифікації передбачають проникнення в різні галузі різних національних ринків. Незважаючи на усі труднощі, які виникають при визначенні і здійсненні такої великої кількості стратегій (щонайменше по одній для кожної галузі з урахуванням особливостей національних ринків), багатонаціональна диверсифікація створює значні конкурентні переваги для компанії.

Конкурентні переваги транснаціональних компаній базуються, як правило, на обміні технологіями, економії на масштабах виробництва, використанні єдиної торговельної марки, а також на проведенні демпінгової політики при освоєнні ринків. Тобто транснаціональна корпорація може отримати додаткові конкурентні переваги в результаті глобальної диверсифікації в галузі зі схожими технологіями, якщо це дозволить досягти економії на масштабах виробництва й отримати вигоди від використання єдиної торговельної марки.

Транснаціональна корпорація, яка диверсифікована у пов'язані галузі, перевершує за стійкістю своїх позицій компанії, що працюють в одній галузі незалежно від географічної експансії. Транснаціональна корпорація, що добре фінансується та грамотно управляється, може підірвати фінансовий і конкурентний стан компанії, яка діє в одній галузі на своєму національному та(або) світових ринках.

Розглянуті підходи до стратегій диверсифікованих компаній можуть використовуватися у різноманітних комбінаціях, що дає можливість компаніям визначати стратегії диверсифікації залежно від конкретних умов.

Література:

1. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского.- 3-е изд.- СПб.: Питер, 2002.- 544 с.

2. Козаченко Г. В., Воронкова А. Е. Корпоративне управління: Підручник для вузів.- К.: Лібра, 2004.- 368 с.

3. Кукура С. П. Теория корпоративного управления.- М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2004.- 478 с.

4. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.- 576 с.

Тема 10. Матричні методи формування корпоративної стратегії підприємства

10.1. Матриця Boston Consulting Group

Центральною задачею стратегічного управління на рівні корпорації є розробка і реалізація планів щодо підвищення привабливості і конкурентної сили кожної складової портфеля ділової активності компанії. Основою для здійснення даної задачі є стратегічний аналіз диверсифікованих компаній.

Одним з найпоширеніших методів оцінки видів діяльності диверсифікованої компанії є матричний аналіз її господарського портфеля.

Матриця господарського портфеля - це таблиця, в якій зіставляються стратегічні позиції кожного структурного підрозділу компанії. Матриця може бути побудована на основі будь-якої пари показників, що характеризують стратегічні позиції. Найбільш істотними є темпи зростання галузі, частка ринку, довгострокова привабливість галузі, конкурентоспроможність підприємства і стадія розвитку даного продукту або ринку.

Найбільш широко використовується матриця портфеля ділової активності, яка була розроблена провідною консалтинговою компанією BCG (Boston Consulting Group).

Матриця BCG (рис. 10.1) будується на припущенні, що чим більше частка продукції на ринку, тим нижче відносні витрати і більше прибуток.

Матриця BCG порівнює позиції підрозділів диверсифікованої компанії на основі темпів зростання галузі (ТЗГ) і відносної частки ринку (ВЧР).

Господарські підрозділи, що діють у швидко зростаючих галузях, потрапляють у квадранти з високими темпами зростання. Підрозділи, що діють у повільно зростаючих галузях, потрапляють у квадранти з низькими темпами зростання (повільно зростаючими можна назвати ті галузі, що знаходяться у стані зрілості, стагнації чи спаду). Практично не має сенсу встановлювати межу між високими та низькими темпами зростання на рівні нижче 5% [2].

Відносною часткою ринку вважається відношення частки ринку даної господарської одиниці до частки ринку, контрольованої основним конкурентом, вираженої у відносних одиницях. Кожний підрозділ представлено у вигляді кола, розмір якого визначається обсягом продажу або часткою прибутку даного підрозділу в загальному прибутку корпорації. Матриця BCG складається з чотирьох квадрантів.

Темпи зростання галузі	високі	1 «Зірки» А	2 «Знак питання»
низькі	«Дійні корови» (Мішок з грошима»)	В     «Собаки»
	висока	низька
		Відносна частка ринку

Рис. 10.1 Матриця BCG (частка ринку - темпи зростання)

«Зірки». Господарські підрозділи, що потрапляють в ліву верхню клітинку, займають лідируюче становище в галузі, що швидко розвивається, і одночасно вимагають значних обсягів ресурсів для фінансування зростання, яке продовжується. Ці підрозділи також самі генерують значні припливи готівки через низький рівень витрат за рахунок економії на масштабах виробництва і накопичений виробничий рівень. Стратегія «Зірки» спрямована на збільшення або підтримку частки на ринку. Головна проблема пов'язана з визначенням правильного балансу між доходом та інвестиціями в цю галузь з тим, щоб у майбутньому гарантувати повернення останніх. У міру уповільнення темпів розвитку галузі «Зірки» перетворюється на «Дійних корів».

«Важкі діти». Підрозділи, що потрапили в другий квадрант матриці, мають слабкий вплив на ринок (мала частка на ринку) в галузі, що розвивається. Як правило, для них характерні невелика підтримка покупцями і неясні конкурентні переваги. Провідне становище на ринку мають конкуренти. Високі темпи зростання ринку потребують значної грошової готівки, щоб відповідати цьому зростанню. Однак ці бізнес-галузі дуже важко генерують дохід підприємства через свою невелику частку ринку та залишаються споживачами грошової готівки до тих пір, поки не зміниться їх ринкова частка.

Стратегія цих стратегічних господарських підрозділів (СГП) має альтернативи: інтенсифікація зусиль організації на даному ринку (з тим, щоб виростити з них «Зірок») або відхід з нього (якщо витрати на розширення потужностей і завоювання частки ринку переважують потенційну віддачу від вкладень і значно збільшують фінансовий ризик).

«Дійні корови» («Мішок з грошима»). Господарські підрозділи, що знаходяться в третьому квадранті, займають лідируюче становище у відносно стабільній галузі або галузі, що скорочується. Оскільки збут відносно стабільний без будь-яких додаткових витрат, темпи зростання галузі невеликі, то ці підрозділи приносять прибутків більше, ніж потрібно коштів для підтримки їх частки на ринку і капітальних реінвестицій. Хоча «Дійні корови» і менш привабливі з погляду перспектив зростання, це дуже цінні господарські підрозділи. Додаткові припливи коштів від них можуть бути використані на виплату дивідендів, фінансування придбань і забезпечення інвестування в «Зірки», що розвиваються, і у «Важкі діти».

Всі зусилля корпорації повинні бути спрямовані на підтримку «Дійних корів» у процвітаючому стані, щоб якомога довше використовувати їх можливості в генерації припливу фінансових ресурсів. Основні задачі цих СГП зводяться до пропозиції нових моделей товарів з метою стимулювання клієнтів до повторних покупок, періодичної реклами, що «нагадує», і нових цінових знижок.

«Собаки». До четвертого квадранта відносяться СГП з обмеженим обсягом збуту в стабільній галузі або галузі, що скорочується. Цим СГП не вдалося завоювати симпатії споживачів, і вони істотно поступаються конкурентам за всіма показниками. Стратегія слабких «Собак» (правий нижній кут квадранта) полягає в послабленні зусиль на ринку або ліквідації (продажу). Більш сильні підрозділи -(верхній лівий кут квадранта) можуть існувати до тих пір, поки забезпечуваний ними прибуток і потік готівки залишатимуться на прийнятному рівні.

Матриця BCG акцентує увагу на русі готівки, потребах в інвестиціях і прибутковості кожного стратегічного господарського підрозділу, а також на вигодах від перерозподілу фінансових ресурсів диверсифікованої компанії між цими підрозділами з метою оптимізації свого портфеля ділової активності. За допомогою проведеного в динамічному режимі аналізу можна відстежити розвиток кожного СГП в часі і розробити певні стратегії.

Матрицю BCG можна використовувати:

■ для оцінки стратегічних позицій окремих стратегічних господарських підрозділів;

■ для аналізу позицій різних стратегічних зон господарювання;

■ для порівняльного аналізу підприємств-конкурентів.

Перевагами матриці BCG є те, що вона висуває на перший план фінансову взаємодію усередині господарського портфеля, демонструє види фінансових рішень, які повинні прийматися, пояснює пріоритети розподілу ресурсів. Крім того, слід враховувати, що дана модель проста у використанні і наочно демонструє стратегічні проблеми підприємства.

До основних недоліків матриці BCG можна віднести такі:

1. Матриця не враховує того, що багато які з СГП характеризуються середніми показниками (працюють на ринках із середніми темпами зростання і їх відносна частка ринку є ні високою, ні низькою). В матриці BCG відсутні такі чинники, які б характеризували особливості виробництва.

2. Матриця не відображує відносних можливостей інвестування між стратегічними господарськими підрозділами. Наприклад, інвестування в «Зірки» не завжди більш вигідно, ніж інвестування в «Дійних корів». Матриця не дає відповіді на запитання, ким є «Знак питання» - потенційним переможцем чи ймовірним невдахою та ін.

3. Розподіл матриці на чотири квадранти - це спрощений підхід, оскільки деякі лідери, що володіють максимальною часткою ринку, ніколи не були «Зірками» з погляду прибутковості. Багато які з компаній з низькою відносною часткою ринку не є «Собаками» або «Знаками питання». Часто фірми, граючи ролі другого плану, мають стабільні темпи зростання, є прибутковими і здатні успішно конкурувати з лідерами.

4. Модель не враховує стан у галузі, в якій функціонує підприємство. Позиція лідера у відносно стабільній галузі не гарантує статусу «Дійні корови», оскільки навіть при невеликих темпах інфляції для підтримки даного напряму діяльності необхідні великі фінансові кошти. Крім того, низькі темпи зростання галузі збільшують конкурентну боротьбу між фірмами, що може призвести до зниження частки ринку «Дійних корів», а це означає зменшення доходів і, відповідно, розмірів коштів, які можна інвестувати.

5. Матриця оцінює позиції стратегічних господарських підрозділів лише за двома критеріями - темпи зростання ринку і відносна частка ринку. Аналізу тільки цих чинників недостатньо, щоб належним чином оцінити довгострокову привабливість господарських підрозділів.

Крім того, при використанні матриці BCG необхідно враховувати такі обмеження:

1. Стратегічні перспективи всіх конкретних бізнесів організації повинні бути пропорційні за темпами зростання. Для цього необхідно:

■ по-перше, щоб за всіма напрямами діяльності відповідні товари в даному стратегічному періоді залишалися в незмінних фазах свого життєвого циклу;

■ по-друге, в заданому періоді слід виключити всі значущі чинники невизначеності зовнішнього середовища, які можуть змінити траєкторію минулої динаміки зростання організації щодо відповідних конкретних ринків.

2. В конкретному бізнесі в даному періоді розвиток конкуренції повинен відбуватися так, щоб для визначення майбутньої ринкової позиції організації виявилося б достатньо знати значення одного показника - відносної частки ринку.

Якщо задана стратегічна перспектива значно складніше або складніші відповідні умови конкуренції, то необхідно використовувати інші моделі стратегічного аналізу. На основі матриці BCG розроблене покоління матриць, в основі яких лежить матриця Мс Kensey.

10.2. Матриця Genera! Electric

Модель GE/Mc Kinsey, або матриця Мс Kеnsey розроблена компанією General Electric і консалтинговою фірмою Мс Kеnsey. Ця матриця формату 3x3 розташована в двовимірній системі координат - галузевої привабливості і сили (позиції) в конкуренції конкретного бізнесу. Обидва елементи її вертикальної і горизонтальної побудови характеризуються системним критерієм, а не єдиним показником (рис. 10.2).

Привабливість ринку	висока	Переможець 1	Переможець 2	Питання
середня	Переможець 3	Середній бізнес	Той, що програв 1
низька	Той, що створює прибуток	Той, що програв 2	Той, що програв 3
		сильна	середня	низька
		Позиція в конкуренції

Рис. 10.2. Матриця GE/Mc Kеnsey

Горизонтальна ось - це інтегральна оцінка багатофакторного конкурентного статусу конкретного бізнесу (чинники: відносна частка ринку, рівень менеджменту і прибутковості щодо конкурентів, здатність конкурувати за цінами та якістю, знання споживача і ринку, технічні можливості, конкурентні сили і слабкості).

Вертикальна ось - інтегральне вимірювання багатофакторної привабливості ринку щодо даного конкретного бізнесу. Як чинники розглядаються: розмір ринку і темпи зростання, межа прибутковості галузі, інтенсивність конкуренції, сезонність, циклічність, вимоги до технології і капіталовкладень, дія навколишнього середовища, існуючі можливості та загрози, бар'єри входу і виходу з галузі.

Оцінка галузевої привабливості і сили бізнесу визначає його розміщення в одній з дев'яти клітинок матриці. Площа кола пропорційна розміру галузі, а сектор усередині кола відображає частку ринку даного господарського підрозділу.

Верхній лівий кут матриці означає сприятливі перспективи для розвитку фірми та інвестування (стратегія агресивного розширення). Якщо підприємства позиціонуються на діагоналі, вони звичайно мають середній пріоритет для інвестицій і гідні стабільних реінвестицій, щоб зберігати і захищати свої позиції в галузі (стратегія захисту й оборони). Для СГП, які знаходяться під діагоналлю, рекомендуються стратегії «збору урожаю» або скорочення.

Найважливішим результатом аналізу даної матриці є оцінка інвестиційних пріоритетів для кожного виду бізнесу компанії. Дається певне ранжування всіх бізнесів корпорації як кандидатів на отримання інвестицій за критерієм майбутнього прибутку в заданій стратегічній перспективі.

Матриця «привабливість галузі - позиція в конкуренції» має деякі переваги в порівнянні з матрицею BCG:

1. Матриця GE/Mc Kinsey вводить проміжні значення між поняттями «висока/низька», «сильна/слабка», тобто дозволяє більш диференційовано оцінити позиції СГП.

2. Дана матриця використовує більш широкий набір стратегічно значущих змінних, які більш детально характеризують позицію стратегічних господарських підрозділів на ринку, привабливість галузі і конкурентоспроможність підприємства.

3. Матриця GE/Mc Kinsey вказує напрямки руху ресурсів корпорації до видів бізнесу, які найімовірніше досягнуть конкурентної переваги і зможуть краще за всіх функціонувати.

До недоліків моделі відносяться: необхідність великого обсягу інформації для визначення чинників; складність визначення ваги кожного з чинників, можливість різного оцінювання СГП різними користувачами, відсутність реальних підходів до оцінки перспектив різних бізнес-напрямків.

Крім того, при використанні матриці Мс Kinsey слід враховувати декілька обмежень:

1. Модель припускає незмінними конкурентний статус підприємства і конкурентну ситуацію, що склалася. Конкурентний статус встановлюється на поточний період і екстраполюється на даний стратегічний період.

2. Матриця не передбачає втручання організацій у формування майбутнього. Згідно з даною моделлю процес стратегічного управління - це пасивний попереджуючий процес, тобто організація передбачає майбутнє, яке має відбутися ніби без її участі. Насправді ж сучасні організації беруть активну участь у створенні майбутнього: пропонують ринку нові товари, здійснюють рекламу, впроваджують нові технології і т. ін.

3. Аналіз матриці дає загальні рекомендації щодо окремих бізнес-напрямів (агресивне розширення, захист і оборона або скорочення). Ці підходи прийнятні на етапі формулювання стратегій, проте вони не розкривають специфіки конкурентних підходів і поведінки на ринку.

10.3. Матриця балансу «життєвих циклів» продуктів

Для того щоб краще ідентифікувати види бізнесу, які розвиваються, доцільно використовувати матрицю життєвого циклу. Модель ADL-LC (ADL - абревіатура Arthyr D. Little, a LC - скорочення від Life Cycle - життєвий цикл), або матриця ADL - це багатофакторна модель, яка по горизонталі враховує інтегральну оцінку конкурентної позиції підприємства (або стратегічного господарського підрозділу), а по вертикалі - етапи життєвого циклу ринку або галузі.

Значення матриці життєвого циклу полягає в тому, що вона дає інформацію про розподіл різних стратегічних господарських підрозділів підприємства за стадіями розвитку галузі. При аналізі і розробці стратегічних рішень щодо кожного конкретного бізнесу необхідно враховувати всі значущі особливості відповідної стадії життєвого циклу.

Розмірність матриці - 3 х 5 (5 х 4), де 3 (5) - кількість значень конкурентної позиції (слабка, середньої сили або слабка, міцна, помітна, сильна, провідна), а 5 (4) - п'ять або чотири етапи життєвого циклу (народження, розвиток (повільне і швидке зростання), зрілість, старіння). Розмір галузі характеризується площею кола, а частку ринку конкретного бізнесу представляє сектор усередині кола.

Розробниками моделі для кожної клітинки матриці був запропонований перелік типових стратегічних рішень. На відміну від попередніх моделей матриця життєвого циклу вимагає здійснювати аналіз у динаміці й балансуванні життєвих циклів окремих бізнес-напрямків у портфелі компанії.

До недоліків, що є обмеженнями у використанні матриці життєвого циклу, відносяться:

1. Складність правильних розрахунків. Істотним досягненням цієї моделі є використання інтегральної оцінки конкретних стадій життєвого циклу різних ринків, але це є і серйозним обмеженням, оскільки якість і точність результатів аналізу матриці залежать від правильності визначення як вже пройденого, так і майбутнього відрізка реального життєвого циклу, що є дуже складною задачею.

2. У даній моделі не розглядаються стратегії, які пропонують істотну зміну життєвого циклу. Тому некритичне або надмірно механічне застосування моделі можуть задавати підприємствам розробити стратегії, що враховують можливість зміни відповідних циклів.

3. Модель багатоваріантна (пропонує набір стратегій для 20 варіантів при розмірності 4 х 5), але при цьому стратегічний вибір майже завжди жорстко детермінований.

Таким чином, більшість найбільш відомих моделей портфельного аналізу розроблена приблизно за такою логічною схемою: ефективна стратегія - це в основному результат низки типових стратегічних рішень, що включають вибір однієї альтернативи із заданого набору типових стратегій для кожного конкретного бізнесу організації. Незалежно від методу портфельного аналізу в його основі лежить:

■ чітке розділення напрямків діяльності за ринками товарів або сегментами;

■ порівняння стратегічної цінності різних напрямків діяльності фірми;

■ зв'язок між стратегічним становищем фірми, її економічними і фінансовими показниками.

У зв'язку з тим, що кожна модель має свої переваги і недоліки, обмежуватися при аналізі портфеля тільки одним типом матриці безрозсудно. Кожна матриця дає різну інформацію про сильні та слабкі сторони господарського портфеля компанії. Тому перш ніж починати роботу з кожною з моделей, необхідно перевірити, чи відповідає конкр

Дата добавления: 2014-01-04