Выделенная» организационная структура

Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта

Основные принципы формирования организационных структур управления проектами.

Тема 3. Основні форми організаційних структур проектів

1. Основные принципы формирования организационных структур управления проектами.

2. Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта.

3. Организационная структура и содержание проекта.

4. Переваги і проблеми організаційних структур управління

Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры. Под орга­низационной структурой обычно понимается совокупность эле­ментов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними. Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные (администра­тивно-функциональные), по которым протекают административ­ные процессы принятия решений, либо горизонтальные (техно­логические), по которым протекают процессы выполнения ра­бот. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низком уровне декомпозиции (близ­ком к отдельным операциям) деятельности по проекту, а на среднем и высоком уровне вся деятельность по реализации проекта складывается из «диагональных» процессов и связей.

Выбор и дальнейшие проектирование, анализ и создание орга­низационной структуры является, с одной стороны, ответствен­ной, с другой — сложной, междисциплинарной, слабо структури­руемой и формализуемой деятельностью. Тем не менее, в последнее время было создано множество инструментов, позволяющих доста­точно эффективно осуществлять выбор, разработку и создание орга­низационной структуры управления проектами (п. 5.6).

Кроме этого, в данной деятельности, несмотря на ее неопре­деленный характер, можно выделить несколько принципов, при­верженность которым обеспечивает создание эффективной орга­низационной структуры проекта.

Общие принципы построения организационных структур уп­равления проектами:

♦ соответствие организационной структуры системе взаимо­отношений участников проекта.

♦ соответствие организационной структуры содержанию проекта.

♦ соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.

Система взаимоотношений участников проекта предъявляет определенные требования к возможной организационной струк­туре проекта.

Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную орга­низационную структуру управления проектами, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру (т. е. структу­ру, в рамках которой будет осуществляться проект) с новой, про­ектной структурой. При этом, если планируемый проект представ­ляется разовым для «материнской» организации, возможны вари­анты «выделенной» (вынесенной за рамки «материнской» органи­зации) проектной структуры (при этом степень «выделенное™», естественно, может быть разная). Если же предприятию прихо­дится регулярно осуществлять различного рода проекты, требу­ется более глубокая интеграция «материнской» и проектной струк­тур. Последний вариант организации проекта называется «управ­ление по проектам» (management by project).

Схематически «выделенная» организационная структура управ­ления проектом изображена на рис. 5.2.1.

Такая «выделенная» организационная структура создается ис­ключительно для одного проекта, после реализации которого лик­видируется. Основные организационные ресурсы для нее — ре­сурсы «материнской» организации, которые на время проекта выделяются в структуру проекта и после его завершения возвра­щаются в «материнскую» организацию. Этот тип организацион­ной структуры получил название «адхократической» (от лат. ad hoc «по случаю»), т. к. она имеет разовое, ситуационное значение. Степень «выделенности» может быть разной — от отдельного, независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразделения внутри организации, вза­имодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры.

«Управление по проектам»

В последнем случае «выделенная» организационная структура управления проектом может превратиться во внутреннюю, по­стоянно действующую структуру «управления по проектам». Для организаций, регулярно реализующих один или несколько проек­тов, характерна глубокая интеграция проектной и «материнской» структур, и говорить об их различии можно лишь условно. Схема «управления по проектам» изображена на рис. 5.2.2.

«Всеобщее управление проектами»

При такой схеме организационная структура проекта и «мате­ринской» организации составляют единое целое и управляются общей системой управления. Границы между проектной и «мате­ринской» структурами при этом чрезвычайно размыты. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности «материнской» организа­ции могут быть общими и использоваться совместно. Если дея­тельность «материнской» организации полностью состоит из де­ятельности по управлению проектами, возникает организацион­ная структура «всеобщего управления проектами», изображенная на рис. 5.2.3.

Описанные выше 3 типа организационных структур («выде­ленная», «управление по проектам» и «всеобщее управление про­ектами») применяются в следующих случаях:

· генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции по управлению проектом и выполняет все, либо основную часть работ по реализации проекта;

· заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одна организация (это так называемые «внутренние» проекты, которые реализуются одними структурными подразделениями для других подразделений одной и той же организации; например, в проекте создания новой продукции заказчиком может выступать отделение сбыта, генеральным подрядчиком — отделение производства и проектирования, а инвестором — отделение развития или предприятие в целом).

Дата добавления: 2014-01-04