Переваги і проблеми організаційних структур управління

Организационная структура и содержание проекта

Содержание проекта предъявляет требования по оптимальной организационной структуре проекта с точки зрения внутреннего организационного устройства проекта, т. е. с точки зрения разделения труда, закладываемого в организационной структуре.

Принципы классификации организационных структур в зависимости от содержания проекта

Форми організаційної структури мають бути розглянуті на двох рівнях — зовнішньому і внутрішньому:

1. Зовнішній рівень передбачає наявність певної структури зв'язків і відносин між окремими виконавцями і групами, залуче­ними до виконання проекту, та їх материнськими підрозділами, відділами, компаніями.

2. Внутрішній рівень відбиває стосунки між окремими виконавцями і групами, які виконують проект. Ця структура розгля­дається незалежно від зовнішніх стосунків. Внутрішня структура існує всередині зовнішньої, її варто розглядати для великих про­ектів.

Серед зовнішніх організаційних структур виділяють такі ос­новні форми:

♦ форма проектної команди;

♦ матрична організація;

♦ гібридна організаційна структура;

♦ структура модульного зв'язку.
Основні форми внутрішньої структури:

♦ внутрішня функціоналізація;

♦ внутрішня матрична структура;

♦ дивізіональна структура;

♦ федеральна організація;

♦ централізована/децентралізована форма організації великих
проектів.

Охарактеризуємо стисло ці форми.

Проектна команда. З погляду менеджера проекту — це найбільш приваблива форма організаційної структури. Вико­навці визначені, групи сформовані й повністю закріплені за проектом на весь його життєвий цикл, тобто на час виконання проекту вони втрачають зв'язок зі своєю материнською органі­зацією або. підрозділом і повністю підпорядковуються мене­джеру проекту, який має всю повноту влади. Цим установлю­ється окремий цілеспрямований підрозділ компанії для вико­нання проекту зі своїми функціональними службами. У проек­тного менеджера можуть виникати управлінські проблеми що­до взаємозв'язку з іншими компаніями, залученими до вико­нання проекту. Це означає, що у проектах із залученням багатьох компаній проектна команда може існувати тільки у межах кожної окремої компанії і, отже, формувати тільки час­тину всієї проектної організації.

Перевагами проектної команди є:

• легка організація планування і контролю;

• тісний взаємозв'язок і взаємодія виконавців;

• високий рівень відповідальності;

• краще організована групова робота;

• легше управління конфліктами.

Усе це сприяє підвищенню ймовірності досягнення мети проек­ту з урахуванням часу, бюджету та вимог до якості. На жаль, ця організаційна структура має і свої недоліки:

• менш ефективне використання обмежених ресурсів компа­нії (оскільки у проектній команді кожного проекту дублюються усі функціональні служби, частіше використовуються спеціалісти більш широкої спеціалізації, ніж вузької);

• можливість використання тільки у великих проектах (для створення проектної команди треба мати такий обсяг робіт, аби завантажити фахівців на весь робочий день і створити окремий підрозділ);

• неможливість використання під час виконання компанією декількох проектів тривалий час (оскільки це розколює, руйнує функціональні підрозділи компанії і перешкоджає переміщенню персоналу з одного проекту до іншого у разі потреби).

Для подолання цих недоліків дуже важливо правильно розпо­ділити ресурси між проектами, які використовуються водночас.

Використати переваги цільового і функціонального підходів під час створення організаційних структур дозволяє їх матрична форма.

Матрична форма організації проектів.

Ця форма стала популярною у 70—80-х роках минулого сто­ліття. Спочатку її використовували саме в проектній діяльності, а потім вона набула поширення і у загальному менеджменті завдя­ки своїй гнучкості й можливості відповідати складним організа­ційним вимогам.

Існують такі види матричної організаційної структури:

1)функціональна;

2)балансова;

3)проектна;

4)контрактна.

Функціональна матриця. Проектний менеджер з обмеженою владою координує виконання проекту, до якого залучені різні функціональні підрозділи. Функціональні менеджери мають вла­ду і несуть відповідальність у більш вузьких специфічних сегментах проекту (рис. 1.3.1).

Під час використання функціональної матриці більша частина влади і відповідальності за проект зосереджується в руках функ­ціонального менеджера. Роль проектного менеджера зводиться до зв'язку, координації, інтеграції, він стає центром інформації щодо проекту, проте має невелику пряму владу. Тому доцільніше тут вести мову про координацію проекту, ніж про управління ним. Проектний менеджер тільки спостерігає за процесами, він залежить від доброї волі функціональних менеджерів, виступає в ролі прохача щодо останніх. Він не може впливати на події, змі­нювати їх перебіг, безпосередньо давати розпорядження членам проектної команди. Ефективно управляти проектом за такої фор­ми важко, контроль здебільшого слабкий.

Тому цей вид матричної структури прийнятний для невеликих проектів, що їх виконують у проектно-неорієнтованих фірмах, або якщо функціональні підрозділи дуже сильні й неприступні.

Балансова матриця. За такої матриці проектний менеджер однаковою мірою поділяє владу і відповідальність за виконання проекту з функціональними менеджерами. Схему балансової ма­триці наведено на рис. 1.3.2.

Ця організаційна структура використовується як для внутрішньо фірмових, так і для міжкорпоративних проектів, де взаємоді­ють багато компаній. Тому в одному проекті може існувати де­кілька окремих груп — для клієнтів, власників, консультантів, підрядчиків, субпідрядників, головних постачальників.

Персонал, який залучено до проекту, підпорядкований двом менеджерам — функціональному і проектному. Проектний мене­джер спирається на підтримку і послуги функціональних мене­джерів. Він визначає, що потрібно і на коли, а функціональний менеджер уже контролює, як це виконується і ким.

Знаючи можливості своїх людей і наявні ресурси, функціональ­ний менеджер може краще здійснити добір і закріплення свого персоналу за проектами, які виконуються. Він також несе відпо­відальність за технічні рішення у межах своєї спеціалізації.

Менеджер проекту контролює виконання графіка і бюджету, ставить питання про переоцінку альтернатив, коли з'являються проблеми або виникають різні точки зору, проте відповідальність за професійні рішення лежить на функціональних менеджерах, як фахівцях вузького профілю.

Балансова матрична структура, з одного боку, поєднує виконав­ців, залучених до проекту, спрямовує їхні зусилля на досягнення

спільної мети, а з іншого -— функціональні підрозділи зберігаються незайманими. За її використання, як бачимо зі схеми, створюється відділ управління проектами, керівник якого перебуває на одному ієрархічному рівні з керівниками функціональних служб, а до скла­ду входять менеджери проектів. Це зберігає цілісними функціональ­ні підрозділи і дозволяє переміщати їхній склад між проектами. Виконавців можна закріпляти за проектами на весь їхній життєвий цикл або на якусь частину, на повний робочий день або на декілька годин. Водночас зберігається підпорядкованість їх функціонально­му менеджеру, вони лишаються у складі свого відділу. Це дає мож­ливість використати переваги функціонального і цільового підходів.

Проектна матриця. При використанні цієї організаційної струк­тури (рис. 1.3.3) проектний менеджер управляє проектом, має владу і несе першочергову відповідальність за завершення проекту відпо­відно до його завдань. Функціональні менеджери за необхідності добирають персонал і впроваджують технічну експертизу. Цей вид наближається до проектної команди, або дивізіональної форми ор­ганізації, саме проектній матриці, а не функціональній, віддають пе­ревагу проектні менеджери. Більш за все вона прийнятна у проект­но-орієнтованих фірмах, де головним видом діяльності є виконання проектів і де проектні менеджери визнаються як лінійні керівники. Схему такої організації наведено нижче.

Порівняймо схеми наведених вище видів матричних організа­ційних структур. На першій (див. рис. 1.3.1) проектний менеджер постає, скоріше, як координатор проекту, підпорядковується функ­ціональному керівникові, але перебуває на рівні, вищому, ніж підлеглі. Це показує його місце в ієрархії та ілюструє функціональ­ну матрицю.

На схемі, що на рис. 1.3.2, проектний відділ існує окремо, його керівник звітує перед генеральним менеджером, він займає один рівень із функціональними менеджерами, це балансова матриця.

Що ж до третьої ситуації (рис. 1.3.3), то проектний менеджер є лінійним керівником, звітує перед генеральним менеджером, пе­ребуває на одному рівні або вище функціональних менеджерів.

Існують різні модифікації цих форм залежно від того, кому підпорядковані проектні менеджери, перед ким вони звітують, хто їм підпорядкований. Усе це впливає на ефективність управ­ління проектами в будь-якій компанії.

Контрактна матриця. Під час виконання проекту, особливо великого, потрібно об'єднати усі компанії в одну організацію; оскільки кожна з них (замовник, виконавець, консультант, поста­чальник) може впливати на успіх проекту, проектний менеджер повинен розглядати їх як складові організаційної структури. Усі його дії — зв'язок, координація, планування, контроль — повин­ні поширюватися на всі ці компанії, поєднувати їх в одній органі­зації.

Зазвичай до великих проектів залучаються три групи компа­ній: замовники / споживачі; архітектори / конструктори; будівель­ники / виробники / програмісти.

Кожна з цих компаній прагне функціонувати окремо, маючи за мету максимізацію своїх власних інтересів. Проте для успіш­ного завершення проекту треба об'єднати людей з усіх компаній, кожна з них має розглядатись як частина «глобальної» організа­ційної структури проекту. Матрична організація — єдиний шлях об'єднати цю «глобальну» організацію (оскільки інші не можна використати) і зв'язати разом усі окремі компанії. Вони з'єднуються лінійною владою (або впливом), яка інколи є дуже слабкою, часто базується на контрактах і постачальницьких уго­дах. Форми контрактів і умови постачань — це лінії впливу, які визначають функціонування «глобальної» організації. Ця струк­тура є складною, повною «пунктирних» (переривчастих) ліній.

Влада проектного менеджера залежить від форми контрактів. Тому цю форму організаційної структури називають контракт­ною матрицею. Вона може існувати у будь-якій базовій матрич- ній формі і залежить від влади проектного менеджера, яка визна­чається такими чинниками:

• умови контракту, який використано;

• здібності й уміння менеджера проекту;

• домінування компанії, до якої належить менеджер;

• впроваджені технології та системи;

• склад персоналу;

• особливості проекту.

На сьогодні немає альтернативи цій матричній концепції для складних проектів з «глобальною» організаційною структурою.

Гібридна організаційна структура проекту. Гібридна фор­ма є досить поширеною, це суміш наведених вище базових форм. Вона може існувати як для невеликих проектів у межах однієї фірми, так і для великого проекту із залученням бага­тьох компаній.

В окремій компанії гібридна організаційна структура поєднує людей, які працюють повний робочий день, у проектну команду. Решта ж, котрих неможливо ефективно використовувати повний день або їхні професійні можливості обмежені, залишаються у функціональних підрозділах і працюють частково на матричній основі. Стосунки проектного менеджера з функціональними під­розділами можуть також мати відмінності. Наприклад, у хімічній промисловості здійснюється проект усередині компанії. Проект­ним менеджером призначено фахівця з конструкторського відді­лу, він може мати лінійний зв'язок і владу над будівельними під­розділами. Проектувальники можуть бути з різних підрозділів, і проектний менеджер може мати з ними тільки відносини, при­таманні балансовій матриці. Виробничі підрозділи — це замов­ники, цілком можливо, що з ними проектний менеджер матиме тільки слабкі, з обмеженою владою і впливом, стосунки, прита­манні функціональній матриці.

У великих проектах кожна компанія може мати різні форми організаційної структури, проектний менеджер у кожній з компа­ній матиме різну владу і стосунки зі своїм персоналом. Генераль­ний проектний менеджер матиме важке завдання щодо їх інтег­рації, яка ускладнюється відмінністю організаційних структур залучених компаній.

Структура модульного зв'язку. Ця структура використову­ється для забезпечення гнучкості у компаніях, передусім тих, які орієнтовані на здійснення проектів. Вона функціонує на базі мо­дулів, які вводяться і виводяться з проекту через потреби, комбі­нуються і рекомбінуються в різні системи зв'язку залежно від завдань проекту. Усі задіяні виконавці є повноправними членами проектної команди, тільки залучаються до неї на певний промі­жок часу.

Консультаційні компанії та компанії з розробки програмного забезпечення часто й успішно використовують цю організаційну структуру, котра дає змогу гнучко задіяти інтелектуальні можли­вості персоналу.

Таким чином, на сьогодні в управлінні проектами найпошире­нішою є матрична організаційна структура. Значною мірою це зумовлено перевагами, притаманними цій формі, а саме:

1.Вона дає змогу інтегрувати окремих виконавців, групи, ор­ганізаційні одиниці й компанії в одну проектну команду.

2.Це дуже гнучкий організаційний засіб як для маленьких змішаних проектних команд, так і для сотень і тисяч виконавців, груп, відділів, організацій і компаній у великих проектах.

3.Вона дає можливість:

• мати лідера — проектного менеджера, який користується владними повноваженнями і спрямовує роботу всіх залучених до проекту фахівців на досягнення мети проекту;

• розвивати взаємовідносини, координувати дії, мати єдину інформаційну систему;

• мотивувати членів матричних груп і створювати атмосферу відповідальності за проект і його головні завдання.

4. Створення цілеспрямованих матричних груп дає можли­вість досягти мети проекту.

На жаль, ця організаційна структура створює й певні пробле­ми, переважно у стосунках між людьми, які має вирішувати ме­неджер проекту. їй притаманне подвійне підпорядкування, роз­поділ влади і відповідальності, потреба і водночас неможливість спиратися тільки на минулий досвід. Тому для цієї структури ха­рактерні складність і виникнення конфліктних ситуацій. Однак це є не наслідком використання матричної структури, а приводом до адаптування її.

Головні причини виникнення проблем:

1.Протистояння менеджера проекту і менеджерів функціональ­них підрозділів або інших компаній.

2. Влада менеджера проекту не відповідає мірі його відповідаль­ності, між ними виникає розрив (першої менше, другої більше).

3. Подвійна субординація і розподіл влади, коли члени проект­ної команди підпорядковуються водночас функціональному і про­ектному менеджерам.

4. Ця структура може бути складною, невизначеною (нечіт­кою). Подолати ці проблеми можна завдяки застосуванню таких інструментів, як контрактний принцип, або ж матриця відповідаль­ності.

Контрактний принцип подолання конфліктів між проектним і функціональним менеджерами використовується для розв'язання внутрішньофірмових ситуацій. Однією з реалій проектного життя є те, що менеджер проекту має значно менше проблем із зовніш­німи співробітниками (з інших компаній), ніж із працівниками своїх функціональних підрозділів. Із зовнішніми, як правило, укладаються контракти, і ці фірми намагаються їх виконувати, берегти свою репутацію, щоб мати клієнтів на майбутнє. Мене­джер проекту, таким чином, має формальну базу для влади — контракт, угоду, де обговорюються усі питання (терміни, витра­ти, вимоги тощо).

Всередині фірми цього немає, «домашня» робота часто чітко не визначена у термінах, витратах, ресурсах, важко встановлюва­ти цілі й контролювати їх виконання. Тому доцільно використо­вувати форму внутрішньої угоди («псевдоконтракт») між проект­ним і функціональним менеджерами, що дозволяє уникнути бага­тьох проблем або мінімізувати їх. Ці контракти мають такі харак­теристики:

1. Єдина людина є відповідальною за нього.

2. Фіксується реальний перелік робіт, які виконуються.

3. Наводиться робочий план з контрольними точками у межах плану проекту.

4. Задається обсяг робіт у кількісному вимірі.

5. Наводиться реальний план розподілу ресурсів і реальний бюджет часу.

6. Затверджується контрольно-інформаційна система (система звітності).

Цей підхід дає змогу вирішувати деякі проблеми, зокрема у функціональній або балансовій матричній структурі. Крім того, він підвищує мотивацію співробітників проекту.

Матриця відповідальності — це графічне визначення того, хто що робить з проекту, або закріплення відповідальності членів проектної команди за виконання окремих елементів проекту і відносини із залученими партнерами.

Дата добавления: 2014-01-04