Структуризація проекту

Посада Дата Підпис

Посада Дата Підпис

План управління змінами

<План управління змінами містить у собі порядок управління змінами в проекті й розробляється на підставі процедури внесення змін (Додаток Д)

ЗАТВЕРДЖЕНО:

ПОГОДЖЕНО:

Структуризація проекту є початковим кроком у плануванні проекту і вирішує завдання визначення першої його основної цілі — планування обсягів робіт. Паралельно застосуванню багатоспрямованої струк­туризації йде оцінка затрат і ресурсів по роботах і проекту в цілому. Для планування і управління проектом слід визначити його структуру.

Структура проекту - це чітка ієрархічна декомгюзиція про­екту на складові частини, які необхідні і достатні для ефективного планування і контролю реалізації проекту.

Структура проекту повинна відповідати таким вимогам.

1. Сукупність елементів кожного рівня ієрархії декомпозиції проекту повинна представляти весь проект. Рівні декомпози­ції відрізняються один від одного ступенем деталізації.

2. Виходячи із вищенаведеного, сумарне значення характерис­тик проекту (обсяги робіт, вартість, ресурси, кількість вико­навців) повинно співпадати.

3. Нижній рівень декомпозиції проекту повинен містити такі елементи робіт, на основі яких можуть бути визначені кіль­кісні значення характеристик робіт, необхідні і достатні для управління проектом).

Не існує чіткої регламентації щодо кількості рівнів ієрархії струк­тури проекту. Число рівнів зазвичай складає 6-8 в залежності від складності, масштабів проекту.

Розрізняють такі структурні моделі проекту:

- WBS - ієрархічний погляд на пакети робіт проекту, які в сукупності реалізують цілі проекту;

- ОВS - визначає, які роботи призначаються яким організаційним підрозділам;

- RВS - це різновидність ОВS, що визначає, які роботи закріплюються за окремими виконавцями;

- ВОМ - ієрархічний погляд на склад матеріалів, які використовуються для створення результату (продукту) проекту;

- РВS - проектна структурна розбивка фундаментально тотожна WВS, за винятком деяких областей, наприклад, розробки програмних застосувань.

Структурні моделі можуть розрізнятись за принципами декомпозиції проекту. Якщо результати проекту є чітко визначеними, декомпозиція проекту здійснюється з орієнтацією на її результат.

Структурна декомпозиція проектних робіт може також бути змі­шаного типу. Розуміння проекту як структурованого інформаційного об'єкта, який підлягає логічним судженням та формальним прави­лам, є основою професійних методів управління проектами. Необхід­ним інструментом структуризації служить код елементу структури проекту, який дозволяє формалізувати розрахункові процедури по різних функціях управління проекту.

Створення робочої структури проекту дає змогу визначити весь перелік робіт, які необхідно виконати, проте не відповідає на запитання, хто виконуватиме ці роботи і яким коштом. Тому дедалі частіше у проектах використовується двоспрямована структуризація, яка поєднує робочу й організаційну структури і передбачає:

робочу структуру проекту (WBS);

організаційну структуру проекту (OBS);

облік затрат;

описання робочих пакетів (діяльності);

систему кодування;

словник використання WBS (каталог CTR «Витрати — час — ресурси»).

Робоча структура проекту (WBS)

WBS створюється за допомогою поділу проекту на основні елементи, частини, послуги на логічній основі. Ці елементи, в свою чергу, поділяються на свої елементи, і цей процес повторюється доти, доки на нижчому рівні WBS елемент можна поділити на роботи, які мають виконуватись окремими групами. Кожного разу, як проект і його елементи поділяються, створюється так званий рівень.

WBS - це ієрархічна структура, побудована з метою логічного розподілу усіх робіт з виконання проекту і подана у графічному вигляді. Це сукупність декількох рівнів, кожний з яких формується в результаті розподілу роботи попереднього рівня на її складові. Елементом найнижчого рівня є група робіт, або так званий робочий пакет.

Для одного й того самого проекту можна створити декілька WBS з різною кількістю рівнів та елементів на кожному рівні. Тому для фірми доцільно створити для окремих типів проектів стандартні формати їх WBS.

Основні принципи застосування WBS полягають у такому:

Кожний елемент WBS є таким підрозділом проекту, до якого можна застосувати управління, планування і контроль. Це дискретна частина проекту зі своїми власними постачальниками, планами, системою контролю й аналізу виконання з погляду витрат, ресурсів, дотримання графіка.

Проект розбивається на кілька рівнів. Найнижчий рівень WBS створюється найменшими дискретними частинами проекту, які потребують планування і контролю як інтегрованого цілого. Елементи цього найнижчого рівня WBS не мають подальшої структуризації, хоча під час виконання вони можуть бути розподілені на роботи для окремих груп виконавців, кожна з яких планується і контролюється як окрема одиниця.

Немає необхідності ділити кожний основний елемент проекту на однакову кількість рівнів. Цей поділ має служити розумним цілям і виконуватися помірковано.

Кожний елемент вищого рівня WBS є складовою проекту, яка планується і контролюється як інтегроване ціле. Це потребує поєднання планування і контролю елементів нижчого рівня («дітей») та елементів більш високого рівня (їхніх «батьків»).

Кожний рівень у структурі - це рівень, на якому управління проектом потребує збору й аналізу контрольної інформації і кожний елемент цього рівня має свій аналіз виконання і звіт.

На практиці не потрібно ділити проект знову і знову, щоб створювати велику кількість рівнів заради самої структури. Кожний рівень має бути значним, логічним і необхідним для управління, планування і контролю проекту. Тому існує обмеження у глибині розбивки для користі управління проектом. Кожний рівень запроваджує інформацію на інтегровану частину проекту, можливо, для різних людей на різних рівнях управлінської ієрархії. Ця інформація має розглядатися як необхідна для ефективного управління проектом. Кожний додатковий рівень WBS значно збільшує обсяг інформації, яка збирається, роботи з паперами і потрібними звітами, але скорочує обсяг діяльності функціональних груп.

Для більшості проектів характерною є кількість рівнів від чотирьох до шести. У простих випадках достатньо двох рівнів. Розбивка до трьох рівнів може бути у разі, якщо це слугує справі. Це може бути при реалізації великих проектів, де кожний елемент третього рівня є значним за розміром або важливим і менеджер вважає, що потрібно мати інтегровані планування і контроль для елементів цього нижчого рівня проекту.

У великих проектах, до основних елементів яких залучаються окремі компанії-виконавці або організаційні одиниці, можуть бути дві групи WBS: одна - для проекту в цілому, і одна або більше — для індивідуальних виконавців (компаній) або організаційних одиниць.

Інтегрована робота, яка є спільною для більш ніж одного елементу WBS на будь-якому одному її рівні, постає як окремий елемент WBS. Проте робота, що є унікальною для одного елементу, включається у цей елемент як його складова на нижчому рівні.

WBS є попереднім етапом, основою для розробки сіткових і календарних планів, що потребують повного переліку всіх робіт за проектом, які можна отримати, маючи пакети робіт. WBS наочно демонструє весь обсяг робіт і місце окремих виконавців.

Основні етапи розробки WBS:

визначення ступеня деталізації проектних робіт (так, щоб вони піддавались оцінці);

визначення кількості рівнів (як правило три-чотири, для сучасних компаній — чотири оптимально);

розробка структури кожного рівня (формуються горизонтальні рівні);

підготовка опису елементів WBS (стисла назва кожної складової WBS);

формування системи кодування (кодуються всі блоки);

проведення зворотних обчислень (затрати знизу догори за принципом: відділ локалізації — субпідрядник).

Як зазначалося, для одного і того самого проекту можна створити кілька WBS із різною кількістю рівнів та елементів на кожному рівні залежно від принципу, який покладається в основу розбивки проекту на його складові. Тому фірмі доцільно створити для окремих типів проектів стандартні формати їх WBS.

Принципи формування рівнів WBS:

за продуктами або субпроектами (субпроект 1 — субпроект 2 — субпроект 3);

за фазами проекту (проектування — будівництво — приймання);

за місцем виконання робіт (фундамент — зовнішні роботи — внутрішні роботи);

за центрами затрат (компанія 1 — компанія 2 — компанія 3).

Тобто за дотримання будь-якого з цих принципів WBS — це поділ проекту на його складові елементи на логічній основі.

Для створення WBS структуризація може провадитися по таких рівнях:

рівень 1 — проект;

рівень 2 — стадії або субпроекти;

рівень 3 — системи або блоки;

рівень 4 — робочі пакети.

На нижчому рівні робочої структури проекту знаходиться робочий пакет. Він являє собою групу робіт чи операцій, які піддаються оцінці з погляду визначення затрат і наділення ресурсами, тривалості виконання та призначення відповідального і має такі характеристики:

обсяг і перелік робіт, які треба виконати;

відповідального за виконання робочого пакету;

бюджет;

потрібні ресурси;

дати початку і кінця.

Організаційна структура проекту (ОBS)

Ця структура стосується тільки внутрішньої організаційної структури проекту і не зачіпає відносин проектних груп чи учасників з батьківськими організаціями. Будується ОBS аналогічно робочій структурі, а саме:

на першому рівні відображається організаційна структура як єдиний елемент;

на другому і нижчих рівнях триває поділ структури на основні організаційні елементи.

Цей процес повторюється до найнижчого рівня — базових робочих груп (змішаних цільових або функціональних), а при реалізації малих проектів — до окремих виконавців.

Обсяг робіт для цих найнижчих організаційних рівнів являє собою найнижчі елементи WBS, кожний з яких можна планувати і контролювати як окремі одиниці. Таке саме правило чинне для створення OBS. Кількість рівнів залежить від розміру проекту.

Поєднання робочої та організаційної структур дає змогу інтегрувати, планувати і контролювати роботу і порівнювати її виконання по підрозділах і організації загалом. Кожний менеджер у цій ієрархії має свій набір планів і звітів по своїх сферах відповідальності. уже наголошувалося, розподіл WBS здійснюється до робочого пакету, який виконується окремою групою. OBS, у свою чергу, розбивається до рівня груп, які виконують найнижчий рівень робіт у WBS. Таким чином, роботи найнижчого рівня WBS притаманні як WBS, так і OBS, тобто це — фундаментальні блоки обох структур.

Якщо зобразити WBS по горизонтальній осі, а OBS — по вертикальній, то на перетині отримаємо елементи двоспрямованої структури, тобто певні роботи, які виконуються відповідними підрозділами проектної команди. Кожний з них має свої ресурси і свій бюджет, що створює систему обліку затрат. За це відповідає менеджер-обліковець, який входить до складу адміністративної групи.

WBS, OBS і облік затрат встановлюють каркас системи управління проектом. Тут поєднуються обсяг робіт, організаційна структура і персональна відповідальність на кожному рівні із субсистемами планування, контролю змін, ресурсів, витрат, якості, матеріалів, інформації, аналізу і звітування. Облік затрат - це природний і логічний управлінський центр, у якому інтегруються ці чинники.

Облік витрат кожної роботи полягає у її визначенні, плануванні ресурсів і бюджету; ці набори планів є фундаментальними блоками, або найнижчим рівнем у ієрархічній системі двоспрямованої системи планування і контролю.

Облік затрат будується на таких принципах:

Одна особа відповідає за них.

Провадиться ретельне визначення робіт, які виконуються й оцінюються.

По кожному робочому пакету існують плани, як-то: календарний графік; ресурси; бюджет витрат.

Виконується аналіз і складаються звіти.

Обсяг робіт, ресурси і витрати, необхідні для виконання усього проекту або його складових, визначаються знизу догори - додаванням величини показників по вертикальній осі, тобто від найнижчого - до вищого рівня WBS. Аналогічно по функціональних групах організаційної структури це визначається по горизонталі: для кожного вищого рівня витрати визначаються додаванням по нижчих рівнях.

Система кодування

Ключем до інтеграції окремих елементів проекту є систематизована система кодування, яка допомагає структурувати проект, визначити елементи обліку витрат, WBS i OBS і встановити їхні взаємовідносини. Вона використовується, щоб відокремити і водночас поєднати все: роботи, їх планування і контроль, ресурси і кошти, облік, оцінку тощо.

Кодування - це життєво необхідний компонент інформаційної системи управління проектами. У кодуванні використовуються багатоцифрові номери або комбінації цифр і літер, кожна з яких має свій зміст, своє значення.

Кожний кодовий номер відповідає певним витратам, WBS або ОBS рівню та елементу, а також вказує на взаємостосунки у структурах WBS і ОBS. Кожний рівень структури представлено частиною коду. Одна частина презентує структуру WBS, друга — ОBS. Пов’язуючи їх, ми отримуємо витрати, притаманні цим структурам та їхнім окремим елементам.

Кодування WBS

1. Код першого рівня

Проект, як правило, кодується одно- чи двозначним числом.

2. Код другого рівня

Наступні одна чи дві цифри WBS-коду представляють елементи WBS другого рівня. Якщо використовуємо цифрову нумерацію — можна нумерувати дев’ять елементів, літерову — відповідно до літери абетки. Усі плани, бюджети, затрати, звіти, оцінки, матеріали і т. ін. для цих елементів WBS даються під цим кодом, наприклад

3. Код третього рівня

Для наступного рівня додається ще одна цифра. Наприклад.

Кодування ОBS

Ця система кодується аналогічно WBS.

1. Код першого рівня

Даний рівень може мати код, а може і не мати його.

2. Код другого рівня

Друга цифра (або дві для великого проекту) представляє елементи другого рівня.

3. Код третього рівня

Наступна цифра ОBS-коду представляє елементи третього рівня.

Облік затрат

Коли комбінуються два коди, визначаються затрати стосовно WBS і ОBS. Наприклад, код затрат 82-43 надає таку інформацію:

перші дві цифри визначають затрати, необхідні для завершення частини роботи, яка належить до елементу 82 WBS, решта затрат з цими двома цифрами у коді також належать до цього субпроекту; код 43 ОBS визначає ці затрати як роботу і відповідальність елементу 43 ОBS.

WBS-словник або CTR-каталог

У зв’язку зі створенням WBS / ОBS - структур та кодуванням їх потрібно створити словник, який би визначав елементи й облік затрат. Це гарантує розуміння кожним залученим до проекту значення і змісту кожного з елементів WBS або ОBS. Словник може бути розширений визначенням обсягу робіт, витрат, ресурсів та обмежень за часом. Це може бути подано у вигляді каталогу «Витрати –– час — ресурси» (CTR) (табл.3.1).

Таблиця 3.1

CTR-словник

№	Код роботи	Зміст роботи	Затрати, г.о.	Тривалість, дні	Необхідні ресурси

Роботу зі систематизації і поєднання робіт треба обов’язково виконати на певній стадії планування проекту. Для кожного виду діяльності потрібно визначити час, ресурси і затрати, щоб у подальшому формувати систему планів і здійснювати їх контроль, причому сума затрат і ресурсів за видами діяльності має відповідати затратам і ресурсам, виділеним для цього підрозділу, і навпаки.

Трьохспрямована структура проекту створюється додаванням до двоспрямованої структури третьої - структури затрат (CBS).

CBS утворюється за алгоритмом, аналогічним алгоритму створення WBS і OBS. Перший рівень - це всі витрати на проект. Другий рівень - основні елементи CBS: матеріали, вузли, комплектуючі; витрати на утримання устаткування; трудові витрати; інші витрати.

Третій рівень - подальша розбивка. Для трудових витрат це будуть: витрати на добір і навчання; витрати на оплату праці з поставки і монтажу устаткування; витрати на оплату праці з програмного забезпечення.

Четвертий рівень - подальша розбивка, наприклад, для оплати праці з програмного забезпечення: оплата праці програмістів; оплата праці системних аналітиків; оплата праці операторів.

Ця структура дає змогу збирати інформацію про затрати, аналізувати й готувати звіти по затратах будь-якого підрозділу або елементу робіт.

Таким чином, проведена за всіма напрямами структуризація проекту формує необхідну інформацію для подальшого планування і контролю його строків, ресурсів і затрат.

Тема 4. Управління часом при виконанні проекту

Дата добавления: 2014-01-04