Планування витрат в часі та підходи щодо скорочення тривалості проекту

Як уже зазначалося, у полі зору менеджера проекту перебувають такі головні цілі виконання проекту, як час, обсяги, витрати, якість.

Ми вже розглянули, як плануються обсяги робіт, час і ресурси. Одним із найважливіших процесів є також планування затрат. Воно служить таким цілям:

1. Необхідність здійснення контролю (порівняння планових завдань з фактичними, визначення відхилень і прийняття відповідних дій). Для цього витрати мають бути деталізовані до найнижчого рівня робочої структури проекту.

2. Визначення життєздатності проекту (порівнянням витрат і доходів, уточненням їх на різних фазах виконання проекту).

3. Одержання фінансування (на основі порівняння витрат і доходів).

4. Розподіл ресурсів (відповідно до обсягів і змісту робіт).

5. Оцінка тривалості робіт. Тривалість робочих елементів визначається порівнянням обсягу кожного з них і наявними ресурсами. Тому визначення витрат необхідне для оцінок часу, і навпаки - оцінки часу дають змогу підрахувати затрати.

6. Підготовка тендерів. Фірми, які беруть участь у тендерах на виконання проектів, мають підрахувати витрати з метою:

· прогнозування прибутків як різниці між ціною і витратами;

· визначення ціни додаванням до витрат фіксованого відсотка прибутку;

· передачі інформації по витратах клієнтам.

Види проектних витрат:

за методом віднесення на проектні роботи:

· прямі, безпосередньо пов’язані зі здійсненням проекту;

· непрямі (накладні) витрати, які не можна віднести прямо на роботу або проект;

за залежністю від обсягів проектних робіт:

· постійні витрати, що не залежать від обсягу робіт;

· змінні, які залежать від обсягу робіт.

Структура витрат

До витрат на виконання проекту включаються:

1. Трудові затрати - витрати на оплату праці людей, залучених до виконання проекту, зокрема конструкторів, постачальників та ін. Вони вважаються прямими витратами і безпосередньо стосуються до конкретної роботи. Витрати у грошовій формі обчислюються множенням кількості людино-годин на вартість однієї людино-години по кожному виду трудового ресурсу.

2. Матеріальні затрати - це прямі витрати як на створення кінцевого продукту, так і для робіт з виконання проекту. Наприклад, для проекту розвитку організаційної структури це будуть матеріальні затрати на навчальні програми, меблі для нових офісів, канцелярські товари для нової управлінської діяльності.

3. Вартість устаткування, врахована в проекті, залежить від способу його придбання:

· закупівля устаткування - можна придбати нове або старе устаткування. При цьому варто враховувати податки, вплив амортизації, страхування, експлуатаційні витрати (у тому числі експлуатацію приміщень);

· оренда (прокат) устаткування - у вартість оренди за одиницю часу входить багато видів названих вище витрат. Додатково варто враховувати транспортування, установку й демонтаж устаткування;

· лізинг - дає можливість отримати устаткування відразу, a платити за нього поступово. Крім того, лізинг дає певні податкові переваги.

4. Затрати на утримання й експлуатацію устаткування і приміщень. Ці витрати враховують частину вартості останніх у межах часу використання.

5. Субконтракти - враховують перелічені вище затрати зовнішніх субконтрактів.

6. Затрати на управління — матеріальні і трудові затрати на управління проектом. Вони містять оплату праці менеджерів проекту, витрати на утримання управлінських структур по проекту, інформаційних систем. За оцінками західних фахівців, для проекту у 10 млн. доларів вони становлять приблизно 5 %, для проекту в 1 млрд. доларів - 1 %, для проекту менш як 10 млн. доларів ці затрати часто відносять до накладних витрат компанії в цілому, хоча це й не дуже точно.

7. Накладні та управлінські затрати, зокрема транспортні, складські, постачальницькі.

8. Виплати і податки — страхові, ліцензійні тощо.

План витрат за проектом називають кошторисом.

Кошторис — це комплекс документальних розрахунків, необ­хідних для визначення розміру витрат на проект.

Кошторис має подвійне значення і є документом, що: 1) визначає вартість проекту; 2) служить для контролю й аналізу витрат коштів і ресурсів на проект.

На основі кошторисів визначають обсяг капіталовкладень, до яких входять витрати на придбання технологічного, енергетичного, підйомно-транспортного та іншого устаткування, приладів, інстру­менту та виробничого інвентарю; на будівельні роботи; на роботи з монтажу устаткування (монтажні роботи); на здійснення технічного і авторського нагляду; на розробку проектної документації тощо.

Правильне визначення кошторисної вартості проекту має дуже велике значення. Від того, як точно кошторис відбиває рівень необ­хідних витрат, залежать оцінка економічності проекту, планування капіталовкладень і фінансування. Точність кошторису залежить від точності визначення комплексу робіт, пов'язаних з проектом. Кошто­риси складають у процесі проектування на основі графічних матері­алів, специфікацій до них і пояснювальних записок. Потім визнача­ють витрати, пов'язані з реалізацією проекту. На основі кошторисної вартості проекту визначають договірні ціни і укладають контракти (договори) між замовниками та підрядниками, генеральним підряд­ником і субпідрядниками.

Показники кошторисної вартості застосовують для оцінювання варіантів проектних рішень і вибору з них економічно найдоцільні­шого, порівняння варіантів організації робіт і вибору найконструктивішого, а також для визначення обсягів запланованих робіт, облад­нання та матеріалів.

Оцінка вартості - це оцінка ймовірної вартості ресурсів, які потрібні для виконання проектних робіт.

Вартісні оцінки розраховуються протягом усього проекту. Щоб розпочати проект, необхідно спочатку перевірити концептуальні (передпроектні) оцінки його вартості. На цьому етапі використову­ється попередня оцінка, так звана оцінка «порядку величини», відмінність якої від реальної вартості лежить в інтервалі від -25 % до +75%. По ходу реалізації проекту потрібні точ­ніші оцінки. При цьому визначення кошторисної вартості проводиться з точністю від -10% до +25%. І нарешті, до моменту встановлення погодженої базової ціни проекту необхідно провести остаточну вартісну оцінку, значення якої не повинне бути менше реальної більш ніж на 5% і перевищувати її більш ніж на 10%.

На ранніх стадіях проекту невизначеність у розумінні реально­го обсягу робіт проекту ще занадто велика, і немає ніякого сенсу у витратах зусиль на те, щоб на кожній стадії проекту робити точніші вартісні оцінки, ніж це необхідно на конкретний момент часу.

Існує кілька загальноприйнятих методів розрахунку оцінок вартості:

Метод оцінки «згори донизу».

Оцінки «згори донизу» використовуються для визначення вар­тості на ранніх етапах розробки проекту, коли інформація про про­ект досить обмежена. Тому, фактично, здійснюється оцінка вартості всього проекту в цілому. Плюс такої оцінки в тім, що вона не вимагає багато зусиль і часу. Мінус - і дуже значний - у тім, що точність такої оцінки є значно нижча, ніж при детальнішому розгляді проекту «знизу нагору».

Метод оцінки «знизу нагору».

Оцінки «знизу нагору» є протилежністю оцінки «Згори донизу». Використовуються для вироблення погодженої базової ціни проек­ту або остаточної вартісної оцінки проекту. Оцінка припускає оцінку вартості кожного завдання на рівні групи робіт, з наступним підсумо­вуванням результатів на підсумкових рівнях. Додавання оцінок дає загальну оцінку вартості всього проекту. Перевага даного методу по­лягає в досить високій точності результатів. Недоліком цього методу є те, що витрати коштів і часу на виконання детальної оцінки значно вищі.

Оцінка за аналогом.

Цей метод оцінки є різновидом методу оцінки «згори донизу». Метод аналогових оцінок полягає в тому, що оцінка вартості поточ­ного проекту здійснюється на основі фактичної вартості аналогічних попередніх проектів. Основний принцип полягає в тому, щоб проект, на основі якого здійснюється оцінка, повністю відповідав поточному проекту. Тільки при цій умові оцінка буде досить точною.

Параметрична оцінка.

Параметричні оцінки також є оцінками «згори донизу». Власти­ва їм точність або ж така сама, або ж поступається точності оцінок за аналогами. Процес визначення параметричної оцінки припускає пошук параметра оцінюваного проекту, що змінюється пропорційно вартості проекту. На підставі цього параметра створюється матема­тична модель. Після введення в модель значень параметрів, як ре­зультат виходить вартість проекту. Параметри, які використовують­ся при оцінці, повинні бути легко вимірні, що дозволить підвищити точність параметричної оцінки вартості.

Введення двох або більше параметрів також може підвищити точність отриманої оцінки вартості проекту. У цьому випадку кожно­му параметру приписується певна вага, що відображає ступінь його впливу на вартість усього проекту.

Експертна оцінка.

Опитування експертів також може дати готову оцінку вартості. Експертами можуть бути будь-які учасники проекту, зокрема ме­неджер, та особи, які мають досвід роботи на аналогічних проектах. Якщо ті або інші проектні завдання виконуються сторонніми підряд­никами, ефективним методом оцінки вартості може виявитися опиту­вання постачальників, як планованих для даного проекту, так і інших.

Ймовірнісні оцінки.

Практичний досвід свідчить, що при плануванні вартості не можна нехтувати невизначеністю проекту, яку не можна компенсувати довільним збільшенням його ціни. Плануючи, ми повинні оцінювати не тільки те, що знаємо про проект, але також деталі, які ймовірно можуть мати місце. Згідно з РЕRТ слід оперувати трьома сценаріями (песимістичним, оптимістичним і найвірогіднішим), особливу увагу приділяючи найгіршому сценарію, а також брати до уваги ризики й всі фактори, які можуть вплинути на реалізацію проекту.

Метод покрокового обчислення.

Цей метод передбачає, що витрати залежать від кількості функцій або виробничої потужності підприємства. У галузях, де здійснюється проект, використовуються стандартні таблиці, які базуються на емпіричних даних щодо окремих видів затрат відносно співвідношення базової і запланованої потужностей підприємства. Ці коефіцієнти є різними для кожного рівня WBS виконання проекту.

Експоненціальний метод.

Даний метод припускає, що витрати є пропорційними до потужності обладнання і підпорядковуються експоненціальному розподілу. Для хімічної промисловості це закон «2/3», для програмного забезпечення — закон «6/5» (витрати зростають пропорційно кількості інформаційних одиниць і збільшуються у 1, 2 рази).

При плануванні вартості людських ресурсів дуже важливо знати вартість години праці ресурсу. Багато фахівців призначають ціну за проект з урахуванням базової погодинної ставки людських ресур­сів.

При обчисленні витрат треба враховувати дію економії на масштабах, яка співвідносить обсяги однакових робіт із затратами. Якщо обсяг роботи у два рази більший від обсягу попередньої, то витрати на неї не будуть подвоюватися з таких причин:

· неподільності непрямих постійних витрат;

· спеціалізації;

· технічного аспекту (зменшення витрат на одиницю продукції при використанні технічних особливостей виробництва);

· ефекту масштабу.

З іншого боку, коли організаційна структура зростає і стає більш бюрократичною, спостерігаються втрати на масштабах.

Індекси інфляції. Проектні витрати змінюватимуться з часом через вплив інфляції. Тому поточний проект можна порівнювати з проектом, роботи за яким завершені кілька років тому, тільки за допомогою спеціальних індексів.

Основна проблема полягає у тім, що ціни на різні товари змінюються по-різному. Ця проблема може бути вирішена шляхом розподілу сукупних витрат по проекту на окремі статті.

Якість розрахунків може бути поліпшено в ході виконання проекту, коли стає доступною більш точна і деталізована інформація.

Календарне планування охоплює не тільки визначення календарних термінів виконання робіт, узгодження їх із наявними ресурсами, а й календарне планування витрат, або бюджету, з метою подальшого контролю їх і прийняття відповідних рішень.

На основі розподілу витрат по ранніх та пізніх термінах виконання робіт будується таблиця (табл.5.3) на основі якої будуємо графік бюджету для ранніх і пізніх термінів проекту (наростаючим підсумком) (рис. 5.4).

Таблиця 5.3

Календарне планування витрат за проектом

Роботи

Дні

А

В

С

D

E

Витрати по днях

Нароста-ючим підсумком

Рис. 5.4. Бананоподібна крива розподілу бюджету проекту в часі

Графік ілюструє так звану бананоподібну криву, яка характеризує для кожного проміжку часу найменшу та найбільшу потребу у фінансуванні проекту. Вона узгоджується з можливостями організації з фінансування і в разі необхідності ще раз коригуються терміни виконання робіт, враховуючи не тільки забезпеченість їх ресурсами, а й можливість профінансувати ці ресурси.

Визначення за допомогою сіткових графіків критичного шляху і тривалості виконання робіт інколи показує, що обчислені терміни перевищують планові завдання. Виникає потреба скорочення окремих робіт для забезпечення запланованого строку виконання проекту. Менеджер проекту може використовувати такі методи скорочення тривалості робіт:

1) перерозподіл ресурсів від некритичних до критичних робіт (з метою скорочення терміну їх виконання) в межах запасу часу;

2) зміна логічних зв’язків (там, де це можливо): замість послідовних - паралельні;

3) нове обчислення тривалості робіт критичного шляху (у міру надходження більшої інформації);

4) зміна режиму роботи (замість п’ятиденного тижня - шести- або семиденний), проте потрібно враховувати зниження продуктивності праці й збільшення затрат на оплату праці;

5) якщо внутрішні ресурси перевантажені, - використання субпідрядників (або тимчасових працівників);

6) зміна засобів транспортування матеріалів (якщо через застосовувані спричиняється затримка): замість залізниці або кораблів - літаки;

7) технічні зміни, які скорочують тривалість виконання роботи і спрощують її зміст (альтернативні матеріали, інші засоби складання тощо);

8) матеріальне стимулювання - премії за скорочення тривалості робіт;

9) підвищення рівня кваліфікації, яке підвищує ефективність праці;

10) поліпшення умов праці і мотивація (з використанням теорій Маслоу, Херзберга, Мак-Грегора);

11) якщо головні критерії - час і затрати, то скорочується обсяг робіт.

Зазвичай усі ці шляхи потребують збільшення ресурсів (використання додаткових працівників або позаурочного часу), що призводить до підвищення витрат на проект. Тому менеджер проекту кожного разу має шукати компроміс між скороченням часу виконання робіт і економією додаткових витрат на проект. При цьому він повинен враховувати «поведінку» різних витрат (рис. 5.5): прямі витрати, які становлять до 80 % усіх затрат за проектом, із скороченням тривалості виконання робіт збільшуються (треба залучати більше працівників, техніки та ін.), а накладні (орендна плата, амортизаційні нарахування тощо) - скорочуються. Як видно з рис.5.6, можна знайти таку тривалість проекту, яка дозволяє мінімізувати сукупні витрати для здійснення запланованих робіт. Проте якщо час є пріоритетом «номер один» і постає завдання скоротити терміни виконання, що їх показав початковий сітковий графік, виникає потреба скорочення строків за рахунок збільшення витрат шляхом перегляду первісного сіткового графіка.

Рис. 5.5. Динаміка проектних витрат у часі: а) прямих; б) непрямих

Рис.5.6. Поведінка сукупних витрат

Скорочення тривалості проекту можна забезпечити скороченням тривалості окремих робіт за проектом, для чого треба визначити, які саме роботи доцільно скорочувати і якою мірою. Тому потрібна інформація, на яку величину можна скоротити тривалість виконання кожної роботи і які додаткові витрати для цього потрібні. Менеджер проекту повинен визначити:

1) розрахункові витрати по роботах при нормальному або очікуваному їх виконанні;

2) тривалість робіт за умов максимального скорочення їх за рахунок додаткових ресурсів (тобто мінімально можлива тривалість робіт);

3) розрахункові витрати на виконання робіт за умов максимального скорочення часу їх завершення.

Для обчислення значень максимально можливого скорочення тривалості роботи скористаємося такими формулами:

(5.2)

де t_і - нормальна тривалість і-ї роботи;

- тривалість і-ї роботи за умов максимально можливого скорочення;

М_і - максимально можливе скорочення тривалості роботи;

(5.3)

де С_і - розрахункові витрати на виконання і-ї роботи за нормальних умов і термінів виконання;

- витрати на виконання і-ї роботи в умовах максимального скорочення її тривалості за рахунок додаткових ресурсів;

K_і - питомі витрати на скорочення тривалості і-ї роботи.

Для здійснення подальших кроків у скороченні тривалості виконання робіт за нашим проектом зробимо припущення щодо пропорційності: будь-яка додаткова частка скорочення часу виконання роботи потребує такої самої частки додаткових витрат.

Інформація про питомі витрати на скорочення робіт підводить до запитання: тривалість яких робіт скорочувати? Як бачимо на рис. 5.7, у менеджера проекту, який перебуває у точці А із початковим рівнем тривалості виконання проекту і відповідних витрат, є три альтернативи скорочення тривалості робіт за проектом:

1)він може, скорочуючи некритичні роботи, опинитися у точці D, що призведе до зростання витрат, проте не вплине на тривалість виконання усього проекту;

2)скорочення критичних робіт (точка В), яке вплине на скорочення тривалості часу виконання проекту й зростання витрат, проте до обмеженого рівня, оскільки можуть виникнути нові критичні шляхи, до яких увійдуть некритичні у минулому роботи;

3)скорочення усіх робіт у межах старого і нового критичних шляхів, щоб досягти нової тривалості проекту, якій відповідає точка С.

Рис. 5.7. Можливі напрями й наслідки скорочення тривалості проектних робіт

Зрозуміло, що необхідно обчислювати багато варіантів. Для цього краще використовувати спеціальні комп’ютерні програми або ж лінійне програмування. Проте у будь-якому випадку дійовим залишається такий алгоритм скорочення тривалості робіт за проектом:

1. Визначити критичний шлях.

2. Визначити роботи в межах критичного шляху, які потрібно скоротити.

3. Визначити пріоритетність скорочення робіт:

а) роботи з найменшими витратами на скорочення на один день;

б) роботи, які найлегше скоротити;

в) роботи, скорочення яких найефективніше вплине на тривалість виконання проекту.

4. Скоротити роботи на один день і подивитися, чи не утворив­ся новий критичний шлях.

Дата добавления: 2014-01-04