Методи та способи прийняття управлінських рішень

Як і в багатьох інших галузях, у сфері управління, протягом певного часу винайдено набір інструментів і методів для того, щоб допомагати управлінському персоналу приймати рішення. Наскільки корисне кожне знаряддя, звичайно, залежить від того, хто використовує його та з якою метою.

В останні роки теоретики та практики менеджменту здійснили ряд досліджень, які спрямовані на зниження суб’єктивності процесу прийняття рішень і підвищення його науковості. Кроки в прийнятті рішень допомагають керівнику бути більш систематичним, інструменти цього процесу допомагають йому бути більш раціональним. Розробляються такі інструменти, що використовують моделі рішень і різні математичні методи.

Методи прийняття управлінських рішень об’єднуються у декілька груп (т. 3.1).

Таблиця 3.1. Методи прийняття управлінських рішень

№ з/п	Метод	Характеристика

	Неформальні (евристичні) методи прийняття рішень	Ґрунтуються на аналітичних здібностях, інтуїції керівника. Перевага полягає в оперативності їх прийняття, недолік у тому, що неформальні методи не гарантують уникнення помилкових рішень, оскільки інтуїція може підвести керівника
	Колективний метод обговорення та прийняття рішень	Основним моментом є визначення кола осіб, учасників процесу колективної роботи над прийняттям і реалізацією управлінських рішень. Рішення має бути проблемним для всіх членів колективу як у прийнятті, так й у втіленні рішення в життя. Не слід забувати й про тих, кого рішення може стосуватися побічно, з ними потрібно проконсультуватися і врахувати їх інтереси. Організація обговорення проблеми повинна бути одночасно демократичною та ефективною. При розробці та прийнятті рішення лідер повинен здійснювати керівництво, уникаючи авторитаризму, обмеження демократії
	Метод Дельфі	Багатотурова процедура анкетування. Після кожного туру дані анкетування опрацьовуються та повідомляються результати й оцінки. Перший тур анкетування проводиться без аргументації, в другому - відповідь, яка відрізняється від інших, слід аргументувати або ж змінити оцінку. Після стабілізації оцінок опитування призупиняється і приймається пропозиція експерта або скориговане рішення
	Кількісні методи прийняття рішень	В основі лежить науково-практичний підхід, який пропонує вибір оптимальних рішень шляхом обробки (за допомогою комп’ютерної техніки) великої кількості інформації
	Індивідуальні стилі прийняття рішень	В науці управління виділяють такі різновиди особистих профілів рішень: а) рішення врівноваженого типу властиві людям, які приступають до проблеми з уже сформульованою вихідною моделлю, яка виникає в результаті попереднього аналізу умов і вимог завдання; б) імпульсивні рішення характерні для людей, у яких процес побудови гіпотез різко переважає над діями за їх перевіркою і уточненням; в) інертні рішення є результатом дуже невпевненого й обережного пошуку; г) ризиковані рішення нагадують імпульсивні, але відрізняються від них деякими особливостями індивідуальної тактики; д) рішення обережного типу характеризується особливою старанністю оцінки гіпотез і критичністю
	Матриця оцінки реалізації рішення	Належить до простих, але наочних методів вибору кращого варіанту рішення. Суть цього методу полягає в тому, що в матрицю заносять усі можливі майбутні наслідки реалізації рішення. Ефективність розраховується множенням ймовірності настання події на її значення у складі всіх можливих подій, які відбудуться внаслідок реалізації рішення. Ця матриця не гарантує, що відібраний варіант рішення буде високоякісним, оскільки при її складанні можуть бути допущені помилки в оцінці важливості події чи ймовірності її настання
	Методи теорії ігр	Теорія ігор розглядає задачі, типові для військової справи, конкурентної боротьби та інших. Суть ігрового прийняття рішення полягає в тому, щоб врахувати можливі дії сторін, які беруть участь у


		ситуації (конфлікті). Під конфліктом розуміють будь-яке неспівпадання інтересів сторін. На вибір рішення впливають: можливий варіант дій суперника, кількісний результат, до якого приведе певна сукупність ходів. Стратегію, яка приведе до найвищого виграшу в грі з урахуванням можливих дій суперника, приймають як рішення
	Дерево рішень	Побудова «дерева рішень» ґрунтується на знанні елементів теорії графів та теорії ймовірності. Є досить ефективним методом, який дає змогу з’ясувати розгалуження проблем та рішень, краще оцінити наявність альтернатив та їх кількість Дерево рішень - це модель, представлена у графічній формі. На графік наносяться всі кроки, які необхідно розглянути, оцінюючи різні альтернативи. Дерево рішень підкреслює два основних моменти: використання інформації, придбаної в процесі підготовки до ухвалення рішення і усвідомлення послідовного характеру процесу ухвалення рішення. Таким чином, дерево рішень - це графічна схема того, до якого вибору в майбутньому приведе нас прийняте сьогодні рішення. Дерево рішень дає можливість керівнику представити, наскільки піддається кількісній оцінці те чи інше явище в умовах суб’єктивного прийняття незапрограмованих рішень. Ще один спосіб представлення дерева рішень - це намалювати його різні галузі як розвилки на дорозі. Керівники використовують цю технологію, щоб оцінювати шляхи, уздовж яких будуть прийматися різноманітні серії рішень. За допомогою вивчення альтернативних шляхів, визначають, який з них має найбільші переваги і за яким треба йти
	Аналітично-систематизаційний метод	Вміщує три складові: аналіз ситуації; аналіз проблеми; аналіз рішення. Аналіз ситуації передбачає з’ясування ситуації, яка спонукає до дій або прийняття рішення. Аналіз проблеми. Проблема виникає тоді, коли дійсність не збігається з тим, що могло б бути. Відхилення дійсності від бажаного стану можуть бути як позитивними, так і негативними. Аналіз рішення. При застосуванні цього методу кінцевим етапом прийняття рішення є його системний аналіз, який здійснюється у такій послідовності: 1. Визначають привід для рішення – мету. 2. Розробляють цільову установку, тобто чітко визначають предмет рішення. 3. Класифікують та оцінюють цільові установки, встановлюють та оцінюють мету. 4. Розробляють та зауважують альтернативи. 5. Виявляють негативні наслідки, ризик, оцінюють їх ймовірність та важливість. 6. Приймають остаточне рішення.

Методом системного аналізу, спрямованим на забезпечення єдності вибраної цілі та засобів її досягнення, є побудова дерева цілей.

«Дерево цілей» – ієрархічна деревоподібна структура, яку отримують поділом загальної цілі на підцілі, а їх, у свою чергу, на детальніші складові — нові підцілі, функції тощо (див. «дерево цілей» на рис. 3.1). При цьому головну ціль розміщують на найвищому рівні.

Метод уможливлює поділ складного завдання, яке важко формалізувати, на сукупність простіших завдань, для розв’язання яких існують перевірені прийоми й методи. Послідовний поділ розв’язуваної проблеми на підпроблеми є важливим етапом системного аналізу проблем. Поділ продовжують доти, доки не отримають прості, звичні, очевидні завдання, які можна розв’язати відомими методами.

Приклад. Розглядається організаційна структура підприємства. Показником нульового рівня дерева цілей (критерієм функціонування) може бути максимізація заново створеної вартості. Підцілями першого рівня можуть бути: підвищення якості продукції, ресурсозбереження, розширення ринку збуту, підвищення якості сервісу, організаційно-технічний розвиток виробництва, підвищення якостіжиття працівників, охорона зовнішнього довкілля тощо. Потім здійснюють поділ цих підцілей на підцілі другого й третього рівнів.

Слід пам’ятати, що вибір неправильних цілей призведе не стільки до розв’язання існуючої проблеми, скільки до виникнення нових проблем.

На наступному етапі необхідно визначити критерії та обмеження. Під критеріями розуміють кількісні показники якісних цілей, які повинні точніше їх характеризувати. Критерії мають якомога точніше відповідати цілям, хоча і не можуть повністю збігатися з ними, оскільки вони фіксуються в різних шкалах вимірювання: цілі — в номінальних, а критерії— у шкалах, що передбачають упорядкування.

Найпоширенішими і важливими критеріями при аналізі ефективності функціонування економічних систем (наприклад, підприємств) є прибуток, собівартість продукції, обсяги виробництва та збуту, якість, надійність та конкурентоспроможність продукції, ефективність управління тощо.

При формуванні критеріїв головним є не їх кількість, а те, наскільки повно вони характеризують ціль. Тому тут прагнуть досягти компромісу між повнотою описування цілей та кількістю критеріїв. Для повноти описування проблемної ситуації необхідно розглядати три взаємодіючі системи:

- систему, в якій існуюча ситуація розглядається як проблема;

- систему, в рамках якої можна вплинути на проблему для її вирішення;

- зовнішнє середовище, в якому існують і з яким взаємодіють ці дві системи.

Слід враховувати, що характер цілей цих трьох систем істотно відрізняється: для першої системи треба розв’язати проблему, для другої головна мета полягає в розв’язанні проблеми з найменшими витратами ресурсів, при цьому треба врахувати вплив зовнішнього середовища.

Приклад. Якщо метою першого рівня є збільшення доходів, то цілями другого рівня може бути збільшення обсягів виробництва та продажу, збільшення частки ринку, цілями третього рівня поліпшення обслуговування клієнтів, розширення та поліпшення номенклатури товарів і послуг, а цілями четвертого рівня підвищення продуктивності праці тощо.

Слід зауважити, що на практиці процес структуризації здійснювати дуже непросто. Він вимагає особливої чіткості мислення, тому що в реальних системах багато неформальних відносин, складних взаємодій, які важко виділити і врахувати.

Практичний додаток системного аналізу надзвичайно великий за змістом. Найважливішими розділами є науково-технічні розробки і різні задачі економіки. Посилання на системність досліджень, аналізу, підходу включає біологію, екологію, військову справу, психологію, соціологію, медицину, керування державою і регіоном, лісове і сільське господарство, навчання та багато чого іншого.

Схема процесу ухвалення рішення найбільш доцільна з наступними компонентами: аналіз вихідної ситуації; аналіз можливостей вибору; вибір рішення; оцінка наслідків рішення і його коригування.

При прийнятті управлінських рішень завжди важливо враховувати середовище їх прийняття. Рішення приймаються в різних обставинах відносно ризику.

Стан впевненості або визначеності існує, коли керівник точно знає, який буде результат, якщо буде прийняте і реалізоване те чи інше рішення. Впевченість значно впливає на процес оцінки альтернатив. Коли результат кожної альтернативи може бути вірогідно та надійно передбачений, керівник, як правило, вибере альтернативу з результатом.

Стан ризику існує, коли керівники мають достатньо інформації для оцінки можливих наслідків реалізації рішень. Результати таких рішень не є визначеними, але імовірність кожного результату відома. Імовірність визначається як ступінь можливості здійснення події і змінюється від 0 до 1. Сума імовірностей всіх альтернатив повинна дорівнювати одиниці.

Стан непевності або невизначеності превалює, коли керівники не мають інформації, що могла б допомогти їм передбачити результат реалізації рішення. Це відбувається тоді, коли фактори, які необхідно врахувати настільки нові й складні, що про них неможливо отримати достатньо релевантної інформації. У підсумку імовірність певного наслідку неможливо передбачити з достатнім ступенем достовірності. Невизначеність характерна для деяких рішень, які доводиться приймати в обставинах, що швидко змінюються.

На практиці для формалізації прийняття рішень в умовах невизначеності найчастіше застосовують теорію ігор.

Теорія ігор - це математична тебрія конфліктних ситуацій, яка забезпечує розробку рекомендацій щодо раціоналізації дій учасників «ігрового конфлікту». Побудована спрощена модель конфліктної ситуації, яка аналізується, називається грою.

Обґрунтованість і своєчасність ухвалення управлінського рішення багато в чому залежать від застосовуваної методики. Під методикою взагалі розуміють сукупність методів, прийомів, способів практичного виконання роботи, що дозволяють досягти наміченої мети.

Методика - це система правил, що регулюють порядок (послідовність) здійснення операцій і застосування технічних прийомів, техніки, тобто сукупність прийомів, за допомогою яких здійснюється дослідження.

Призначення методики - допомогти особам, що приймають рішення у будь-яких умовах сучасного бізнесу прийняти і реалізувати рішення. Для цього вона повинна відповідати ряду вимог, що виходять з умов і специфіки самого процесу ухвалення рішення:

1) відповідність законам діалектичного мислення, теорії пізнання, логіці, законам конкурентної боротьби і принципам управління;

2)універсальність і гнучкість як характеристики придатності методики для ухвалення рішення в будь-яких умовах і сферах життєдіяльності;

3) простота і ясність, що дозволяють порівняно легко і швидко засвоїти методику всіма керівниками.

Методи управління процесом розробки, прийняття і реалізації управлінських рішень — це методи реалізації об’єктивних законів, властивих даному процесу (законів мислення, економічних законів при ПР в економічній сфері, законів, що визначають взаємозв’язки засобів праці й організації діяльності осіб, що приймають рішення з людьми як елементами цієї організації з урахуванням соціально-психологічних відносин, і т.д.).

На тактичному рівні у сфері бізнесу необхідною умовою вироблення якісного рішення у встановлений термін є висока інформаційна забезпеченість.

Інформаційне забезпечення повинне відрізнятися своєчасністю, повнотою і вірогідністю необхідної інформації. Своєчасність дозволяє негайно реагувати на зміну обстановки. Повнота інформації характеризує ступінь забезпеченості процесу ухвалення рішення вихідною інформацією. Вірогідність інформації визначається ступенем відповідності реальної обстановки в бізнесі. Вона підвищується завдяки використанню різних джерел, перевірці й аналізу повідомлень з урахуванням можливої дезінформації. Інформація, необхідна для ухвалення рішення, повинна накопичуватися, узагальнюватися та аналізуватися не після виникнення ситуації, що змушує осіб, що приймають рішення діяти, а завчасно. Інформація, необхідна для ухвалення рішення у сфері бізнесу, складається з трьох блоків:

- про стан своїх виробничих потужностей, їхні можливості, внутрішні фактори.

Методи обґрунтування рішення, як правило, використовують комплексно. Це визначається наявністю формальних і неформальних факторів, що створюють ситуацію. Ці фактори необхідно враховувати при остаточному виборі рішення. Однак у кожному конкретному випадку пріоритетною є одна група методів, на вибір якої впливають масштаб розв’язуваної задачі (глобальні і локальні), довготривалість (оперативні, тактичні, стратегічні) рішень, умови прийняття рішення (визначеності, ризику, невизначеності).

Під обґрунтуванням управлінських рішень розуміється підкріплення переконливими доказами відповідності передбачуваного рішення заданим критеріям і реально існуючим обмеженням.

Класифікація методів розробки, прийняття та реалізації рішень наведена на рис. 3.1. Запропонований тип класифікації методів обґрунтування, прийняття і реалізації рішень охоплює всі області діяльності осіб, що приймають рішення і персоналу управління, наочно інтерпретує сукупність методів у вигляді генеалогічного дерева. Складність класифікації, надання їй необхідної стрункості пов’язані зі станом області дослідження проблем взаємозв’язку закони — принципи — цілі — методи.

Вибір конкретного методу визначається як об’єктивними факторами (об’єкт дослідження), так і конкретним суб’єктом їх застосування (керівник, аналітики).

Рис. 3.1. Класифікація методів розробки, прийняття та реалізації рішень

Для вирішення завдання обґрунтування і вибору управлінського рішення можна використовувати такі критерії:

- практична застосовність методу (визначається умовами і можливостями, що характеризують його застосування. Наприклад, застосовуючи лінійне програмування, можемо використовувати і лінійні функції);

- збалансованість методів (тобто на різних етапах формування рішення визначаються взаємозалежні методи, наприклад, коли при підготовці управлінських рішень і оцінці їх варіантів використовується недостовірна інформація);

- економічність (вартість) використання методу характеризує витрати ресурсів, витрачених для цих цілей. У цій області також можуть бути істотні обмеження, які повинні враховуватися при виборі конкретного методу. Вартість методу повинна бути менше величини ефекту від його застосування. У тих випадках, коли вирішення проблеми обіцяє особливо високу віддачу, може виявитися бажаним використовувати дорогі, але більш точні методи;

- методи прийняття рішення повинні бути достовірними і надійними, щоб число помилок не перевищувало деякий прийнятний рівень (з його зменшенням менше невизначеність і ризик у прийнятті рішення). Звичайно при виборі методів обґрунтування рішень доводиться йти на компроміс;

- необхідно знати, наскільки великі помилки в даному рішенні є припустимими. Цим визначається вимога вірогідності до використовуваного методу. Коли вірогідність заздалегідь відома, ступінь невизначеності у виборі методу ухвалення рішення зменшується. Керівник, який приймає рішення, може віддати перевагу методу рішення, що приносить менший ефект, якщо воно вірогідне;

- ефективність методу, забезпечення достатньої точності розв’язання проблеми характеризується як приватними, так і узагальненими показниками з обов’язковою перевіркою за абсолютним показником ефективності;

- стабільність застосування методу визначається тривалістю і періодичністю його використання. Якщо передбачається, що даний метод буде використовуватися часто і протягом тривалого часу, то в його розробку можна вкласти і більше засобів.

Головне завдання застосування методів обґрунтування рішень полягає у визначенні того, що потрібно робити (алгоритм роботи) і як робити (у визначенні шляхів вирішення задачі). Чітке формулювання проблеми — це 50% успіху в її вирішенні.

У зв’язку з ростом фактора невизначеності і ризику підвищується інтерес до таких методів, що дозволяють його враховувати. Крім того, слід мати на увазі такий варіант рішення, що давав би добрі результати в передбачуваних умовах для того, щоб була досить висока імовірність того, що при виникненні непередбачених обставин він принесе також позитивний результат.

Особа, що приймає рішення повинна знати, коли і де може виникнути фактор невизначеності, який вплив він може зробити і які заходи необхідно вжити, щоб усунути чи взагалі пом’якшити негативні наслідки його прояву.

Методи можуть бути універсальними, придатними для будь-якої проблеми і специфічними. Який метод застосовувати – залежить від реального змісту проблеми, а не від знань, бажання і уміння особи, що приймає рішення. Краще взагалі не починати справу, ніж приймати невигідні або ж недозволені методи тільки на тій основі, що вони добре відомі, зручні або когось влаштовують.

Для успішного розв’язання проблем потрібно:

- своєчасно помітити і проаналізувати проблему для з’ясування джерела її виникнення і прагнути до її рішення;

- не втрачати час на непотрібні рішення, які не впливають на ефективність роботи підприємства;

- постійно оцінювати ефективність процесу прийняття, а згодом і реалізації рішення;

- не ухвалювати декількох рішень з одного і того ж питання;

- залучати до процесу прийняття рішення співробітників, які мають до них відношення з самих ранніх етапів роботи, ураховуючи відповідність їх кваліфікації складності проблеми.

Для аналізу ж більшості проблем, особливо рішення про здійснення інвестицій, використовують серйозні математичні моделі із застосуванням комп’ютерної техніки, що містять безліч змінних і даних.

Економічний аналіз в роботі особи, що приймає рішення

Економічний аналіз, будучи, по суті, факторним, визначає з використанням інших методів залежність системи економічних факторів від результативного показника діяльності підприємства і базується на діалектичному підході до вивчення економічних процесів, явищ. В економічному аналізі досліджується вплив комплексу факторів, які мають детерміновану і стохастичну природу, на результат діяльності організацій, що забезпечує:

- установлення причинно-наслідкових чи вірогідних зв’язків чинників і результативних показників;

- виявлення економічних закономірностей впливу факторів на функціонування підприємства і їх опис за допомогою математичних залежностей;

- можливість побудови моделі впливу факторних систем на результативний показник і дослідження їх за допомогою впливу на кінцевий результат управлінських рішень.

Історично склались дві групи способів і прийомів економічного аналізу: традиційні й математичні.

До традиційних відносяться: метод абсолютних, відносних і середніх величин, порівняння, групувань, індексний, ланцюгових підстановок, графічний, балансовий, логарифмічний, інтегральний та ін.

Вирішення задач економічного аналізу математичними методами сприяє більш повному врахуванню факторів на результати діяльності і підвищенню рівня обчислень.

На рис. 3.2. наведені основні математичні методи, що застосовуються в економічному аналізі.

Еврістичні методи в роботі осіб, які приймають рішення

Еврістика — сукупність прийомів дослідження, методика постановки питань і їхнього вирішення; метод навчання за допомогою навідних запитань, а також теорія такої методики. Методи творчої праці ОПР і їхнього апарата управління при всій простоті використання вимагають певних навичок. До найбільш доступних слід віднести методи: «мозкової атаки», ключових питань, вільних асоціацій, інверсій, особистих аналогій, номінальних груп, синектики, 635, Дельфі (групові методи); чекання натхнення, Меттчета, ліквідації безвихідних ситуацій (індивідуальні методи). Ці методи дозволяють відбирати ідеї для ПР, збирати інформацію в умовах невизначеності, досліджувати об’єкти управління, розвивати мислення.

Принциповим недоліком, що утрудняє обґрунтування ПР, є недостатня адаптація розроблених математичних методів до використання їх у соціально-економічній сфері. Застосування математичних методів базується на методології математичного моделювання керованими процесами, науково обґрунтованої класифікації методів і задач аналізу. На практиці всі математичні методи підрозділяються на оптимізаційні й неоптимізаційні, класифікуються за ознаками одержання точних і наближених рішень, одно - і багатокритеріальних задач ПР.

Рис. 3.2 Основні математичні методи, які застосовують в економічному аналізі

Теорія і практика ПР спонукала до розробки і використання різних методів і прийомів обґрунтування і прийняття УР.