Управление реализацией стратегического плана и контроль его исполнения

Планирование реализации стратегии

Стратегическое планирование приобретает смысл только тогда, когда реализуется на практике. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью необходимых ориентиров для принятия решения и поведения. Основными составляющими реализации стратегического планирования являются тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика. Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные планы обычно называются тактикой. Рассмотрим некоторые характеристики тактических планов:

1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

2. В то же время как стратегия разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия, обычно на 1 год.

4. В то время, как результаты стратегии трудно полностью обнаружить в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которые облегчают достижение целей. Политика обычно формируется высшими руководителями на длительный период времени. Причем политика направляет свое действие на достижение цели или выполнение задачи.

Процедуры описывают действия, которые следует принять в конкретной ситуации. В общем случае менеджер, действующий согласно принятой процедуре, обладает малой свободой действий, и небольшим числом альтернатив. Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Когда руководство хочет уточнить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий заданными способами, оно составляет правила.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры же рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

В настоящее время имеется ряд методов согласования планирования и процесса контроля. Двумя широко применяемыми управленческими инструментами, которые полезны для обеспечения высокой степени согласованности, являются бюджеты и управление по целям.

Бюджеты. Одной из основных задач планирования является, возможно, более эффективное распределение ресурсов.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Первым шагом в составлении бюджета будет качественное выражение как ресурсов, так и формулируемых целей. Причем наиболее распространенной мерой является денежная форма. Количественные показатели позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы, которые используются в работе организации. Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа. Этап 1 связан с объявлением высшим руководством общих целей фирмы. В этом случае, независимо от размера организации, наиболее важным вопросом будет прогнозируемый уровень объема продаж. На этапе 2 происходит подготовка отделами и подразделениями оперативных смет. Эти сметы или бюджеты отделов (цехов) рассчитываются на законченный период времени, например, на шесть месяцев или на год. На этапе 3 высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету, и затем отделы (цехи) корректируют свои предложения на основе указаний высшего руководства. На данном этапе высшее руководство занимается распределением ресурсов внутри организации. Наконец, на этапе 4 осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов. Окончательно эти подробные расчеты сопоставляются с производительностью конкретного работника или отдела (цеха), чтобы определить возможности руководства выполнить контрольные показатели.

Управление по целям. Как уже отмечалось, контроль основывается на показателях планирования. Чтобы контроль был эффективным, его следует тесно увязать с планированием. Такая увязка является существенной для обеспечения эффективности процесса управления в целом. Составление бюджета (сметы) представляет эффективный количественный метод такой увязки и контроля. Популярным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника.

Управление по целям можно представить как процесс, состоящий из четырех взаимозависимых этапов.

1. Выработка четких кратких формулировок целей.

2. Разработка реальных планов их достижения.

3. Систематический контроль, изменение и оценка работы и результатов.

4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

Выработка целей. Первый этап – выработки целей – повторяет схему нашего обсуждения процесса планирования. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично, затем, эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд. Когда осуществляется процесс выработки целей, необходим двусторонний обмен информацией, чтобы обеспечить понимание каждым человеком его конкретных целей. Двусторонний обмен информацией также позволяет подчиненным сообщить руководителям, что им требуется для достижения поставленных целей.

Планирование действий. Этап планирования действий обычно разбивается на шесть стадий:

1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей.

2. Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности, а также создание календарного плана их выполнения в надлежащей последовательности.

3. Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.

4. Оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации.

5. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции. Потребности в ресурсах обычно определяются и распределяются посредством составления бюджета (сметы).

6. Проверка сроков и коррекция планов действий.

Проверка и оценка. Этап проверки и оценки наступает после истечения установленного времени. Его задачей является определение степени достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу.

Корректирующие меры. Последний этап процесса управления по целям – принятие корректирующих мер – соответствует последнему этапу процесса контроля.

Дата добавления: 2014-01-04