Первый этап процедуры контроля

Первый этап процедуры контроля демонстрирует насколько близко слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, связанные с процессом планирования. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретным критерием, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Относительно легко установить показатели результативности для таких величин (целей) как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи предприятию выразить в числах невозможно. Например, нанесение морального ущерба. Область, в которой установить показатели результативности особенно трудно, это научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР). Отметим, что не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы – лишь прогнозы будущего (например, стандарты по охране окружающей среды), поэтому при пересмотре планов должны также корректироваться и стандарты.

9.5.2 Второй этап процедуры контроля – создание сети оперативного контроля, позволяющего руководству предприятия получать информацию и своевременно принимать решения по корректировке соотношения затраты – прибыль. Основные подконтрольные показатели при этом: рентабельность капитала, производительность и степень ликвидности. Систему оперативного контроля используют также для поддержания оперативных решений по недопущению кризисных состояний предприятия.

Для повышения роли и ответственности менеджеров среднего звена в оперативном контроле информацию необходимо аккумулировать и анализировать не только в целом по предприятию, но и по так называемым центрам ответственности.

Центр ответственности – это сегмент внутри предприятия во главе которого стоит ответственное лицо, наделенное правом принятия решения.

К числу центров ответственности относятся:

- центр затрат – это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты;

- центр выручки - это подразделение, руководитель которого отвечает за выручку и за затраты, только своего подразделения;

- центр прибыли – это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыли своего подразделения;

- центр инвестиций – это подразделение, руководитель которого отвечает за капитальные вложения, доходы и затраты, например, за новый строящийся производственный объект.

Основополагающий элемент системы оперативного контроля на предприятии – это управленческий учет. Основная задача управленческого учета – представление релевантной (существенной, значимой) информации для принятия управленческих решений. Наиболее распространенным методом управленческого учета является бюджетный метод руководства, как один из методов контроля деятельности предприятия и управления им.

Коренное отличие управленческого учета от финансового (бухгалтерского) состоит в том, что финансовый учет ориентируется на внешних пользователей информации (прежде всего – на налоговую инспекцию), а управленческий нацелен на внутренних пользователей (в первую очередь на руководителей предприятия, а также отделов и цехов, т.е. его подразделений).

Таким образом, управленческий учет должен предвосхищать наступающие события, в то время как бухгалтерский учет констатирует результаты выполненной работы.

Логически бюджеты должны разрабатываться исходя из целей предприятия, при гармоничном сочетании сбыта, производства, финансов, и запасов.

В качестве основных обычно принимаются следующие бюджеты:

- бюджет производства;

- бюджет рабочей силы;

- бюджет затрат на подготовку производства;

- бюджет снабжения;

- бюджет сбыта;

- бюджет административных и финансовых расходов;

- бюджет (суммарный) денежных средств;

- бюджет капиталовложений и т.д.

Отметим, бюджетный метод руководства существенно повышает качество управления коммерческой деятельностью, особенно управления финансами. При этом необходимо учитывать, что бюджетный метод руководства к сожалению громоздок и требует значительных затрат, а также длительного времени внедрения.

Наиболее полно процесс контроля на крупных предприятиях осуществляется отделами или управлениями контроллинга. Контроллинг включает в себя установление цели предприятия, текущий сбор и обработку информации для принятия управленческих решений, осуществления функций контроля отклонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых, а также подготовку рекомендаций для принятия управленческих решений.

9.5.3 Автоматизированное планирование, управление и контроль на предприятиях

Автоматизированные системы управления предприятием (АСУП) – в настоящее время уже стали реальностью. Особенно настойчиво в этом плане работают крупные фирмы Японии. Для крупных фирм полную автоматизированную систему управления (АСУ) можно подразделить на:

1) Управление маркетинговыми процессами, АСУ “Маркетинг”;

2) Управление проектированием изделий, АСУ “Проект”;

3) Управление технологической подготовкой производства, АСТПП;

4) Оперативное управление производством, АСУ “Диспетчер”;

5) Управление материально-техническим снабжением, АСУ “УМТС”;

6) Управление финансами, т.е. работой бухгалтерии и финансового управления, АСУ “Финансы”.

Автоматизированная система управления предприятием в целом (АСУП), через информационный центр фирмы, объединяет и регулирует управление всеми подразделениями предприятия. Отметим, что крупнейшие японские фирмы уже в 70-х гг. практически имели полную разветвленную систему автоматизированного управления фирмой (концерном).

Пример. Автоматизированное планирование, управление и контроль в супермаркетах США.

В заключение рассмотрим пример: автоматизированное планирование, управление и контроль в супермаркетах США.

ЭВМ применяют в супермаркетах США уже в течении многих лет. Супермаркеты в США имеют компьютеризированные устройства, которые считывают штриховой код на товарах, проходящих через кассу. Эта информация используется для определения цены, которую должен заплатить покупатель и для заполнения ведомости учета товаров. Однако наблюдается тенденция к более широкому использованию полученной информации. Объединив в единой системе магазины, склады и административные центры фирмы, руководство может контролировать данные по учету продаж, стоимости продукции, сроки поставки товаров, вести контроль за работой служащих. Затем эти данные можно обрабатывать, что позволяет проанализировать, какой из товаров идет наиболее ходко, какая выставка – витрина сработала эффективнее, какие из товаров наиболее прибыльные. Этой информацией также может воспользоваться руководство фирмы для того, чтобы определить политику цен, оптимальные объемы заказов товаров, распределение торговых площадей и т.д. Во многих случаях магазины продают полученную информацию своим поставщикам, что помогает последним также планировать свою работу.

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Назначение и задачи контроля.

2. Задачи контроллинга.

3. Оперативный контроль «затраты и прибыль».

4. Перечислить основные центры ответственности.

5. Что такое управленческий учет?

6. Основные виды бюджетов.

7. Уровни управления в современной холдинговой компании.

8. Состав и назначение центральных служб.

9. Что такое процесс управления предприятием?

10. Организация управления предприятием.

11. Перечислить основные стадии жизненного цикла продукта для сложных изделий.

12. Линейно-штабная структура управления предприятием.

13. Что такое финансово - промышленная группа предприятий в виде холдинга?

14. Что такое коммуникации?

15. Межуровневые коммуникации в организациях.

16. Что такое информационные центры? Их назначение?

17. Состав и назначение автоматизированных систем управления предприятием (АСУП).

Литература

1. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М., 1994.

2. Данилочкина Н.Г. и др.. Контроллинг, как инструмент управления предприятием. – М. “АУДИТ”, ЮНИТИ, 1998.

3. Козловский В.А., Маркина Т.В., Макаров В.М. Производственный и операционный менеджмент. С – П. “Специальная литература”, 1998.

4. Макаренко М. В., Махалина О.М. Производственный менеджмент. – М. “Издательство ПРИОР”, 1998.

5. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф, Основы менеджмента. – М. “Дело”, 1993.

Глава. 10 Организация труда менеджера

Дата добавления: 2014-01-04