Перспективные направления развития организаций

ТЕМА 17. Тенденции развития организации

Опыт, накопленный в разных странах мира, свидетельствует, что среди всех ресурсов организации (материальных, финансовых, трудовых и др.) важнейшее значение имеет именно управление.

К перспективным направлениям развития организаций можно отнести:

– развитие интегрированных операционных систем (гибкое производство, реинжиниринг, минимум запасов, уменьшение размеров предприятий);

– развитие организационных структур (дивизиональные структуры, сетевые структуры, малые группы и т.д.;

– развитие систем управления качеством;

– вовлечение работников в управление.

В настоящее время активный интерес специалистов в области менеджмента вызывает новое направление в проектировании организаций – бизнес- процесс реинжиниринг (business process reengineering), смыслом которого является переход к ориентации на бизнес-процессы, а не на функции. Концепция горизонтальных организаций позволяет сократить число уровней иерархии и кардинально повысить ее эффективность. Поскольку, основными единицами становятся автономные и самоуправляющиеся междисциплинарные рабочие группы, горизонтальные связи которых являются более важными параметрами эффективности, чем субординаци­онные связи при традиционном управлении, повышается роль менеджеров среднего звена. Распространенной формой децентрализации управления является формирование таких групп, строго ориентированных на потребителя и создание им условий для самоорганизации, перехода на командные методы работы.

Реинжиниринг, как правило, со­провождается следующими характерными процессами:

– объединение нескольких работ в одну (горизонтальное сжатие процесса);

– принятие исполнителями решений самостоятельно (вертикальное сжатие процессов);

– размывание границ между подразделениями (команды процессов заменяют старые функциональные подразделения);

– уменьшение проверок и управленческих воздействий;

– минимизация согласований.

При внедрении реинжениринга возникает дополнительная трудность, обусловленная противоречием между процессами и функциональной (механической) структурой фирмы.

Фундаментальной основой внутрифирменного управления являются бизнес-процессы (т. е. переход от традиционной технологической структурной единицы к экономической, за которой стоит конечный потребитель результата процесса).

Выделение бизнес-процессов и их координация (новая структура организации) коренным образом сказываются на характере трудовых заданий. Если в рамках традиционных механистических организаций в основу определения трудовых заданий положен принцип разделения труда, то в организациях, построенных в виде совокупности скоординированных бизнес-процессов, этот принцип уже “не работает”.

Фактически единицей определения трудовых обязанностей становится не отдельный человек, а группа людей, для которых совокупность их производственных обязанностей, необходимых к исполнению, совпадает с экономической единицей организации - бизнес-процессом или подпроцессом.

Следовательно, такой единицей становится процессная (или подпроцессная) команда. Происходит переплетение, соединение всех функций, заложенных в определенном бизнес-процессе. Вряд ли стоит специально доказывать, что изменение самого принципа определения трудовых заданий требует кардинального изменения системы управления и оценки результатов работы. Если раньше система управления была основанная на приказах и распоряжениях, обязательных к исполнению, а система оценки результатов работы во многом сводилась к точности и своевременности выполнения данных приказов и распоряжений, то теперь реальную оценку проделанной работы делает конечный потребитель продукции (продукта) бизнес-процесса.

При этом сам “институт” приказов и распоряжений внутри группы (процессной команды) фактически отменяется, на смену ему приходит общественное мнение группы, по-новому мотивирующее работников.

Если прежде мотивация к труду в компании во многом была связана с точностью выполнения приказов и распоряжений, а целью работника становилась карьера (место во внутрифирменной вертикальной иерархии), то теперь само место в процессной команде, решающей важные проблемы фирмы, предопределяет трудовую мотивацию работника. Минимизируются и затраты, связанные с контролем деятельности. Прежде эту функцию выполняла бюрократическая организация в виде иерархии. Теперь сама процессная команда и формирующееся в ней общественное мнение в состоянии “заставить” работника трудиться эффективно. Новые ценности и убеждения поддерживают существующие в фирме бизнес-процессы.

Решиться на реинжениринг успешной компании труднее, чем той, у которой дела идут плохо. Основной мотив, который может подвигнуть менеджеров на реинжениринговую перестройку, - это стремление обезопасить свой бизнес в будущем. Однако необходимо сразу же отметить, что в таких фирмах реинжениринг требует большей подготовки и работы с персоналом, настроить который на изменения бывает не так-то просто.

В компаниях, которые прошли реинжениринг, изменяется практически все: структурная единица построения организации, способ упорядочивания элементов, система ценностей, идеология и т. д.

Сетевые организации. В классификации Б.З. Мильнера[24] выделено три их разновидности: стабильная сеть, внутренняя сеть и динамичная сеть. Появление таких организаций связано с необходимостью повышения адаптивности крупных рыночных структур к условиям внешней среды.

Стабильная сеть образуется путем передачи крупной фирмой части своих функциональных зон в контрактное управление, на основе долгосрочных соглашений. Основной причиной создания сети является невозможность осуществления координации и контроля во всех сферах деятельности организации. Компоненты сети связаны контрактными отношениями с ее центром, что не исключает реализации части ее продукции вне сети. По способу организации стабильная сеть имеет много общего с вертикально интегрированными корпорациями.

Внутренняя сеть характеризуется рыночных отношений между компонентами цепи, которые покупают и продают товары и услуги друг друга по ценам, установившимся на открытом рынке. Система контрактных отношений нацеливает участников сети на конечный результат, а рыночная конкуренция определяет уровень качества продукции и цен ее реализации.

Динамичная сеть представляет собой кооперацию организаций, направленную на реализацию какого-либо одноразового проекта, после завершения, которого организации объединяются в новую сеть, в основном сохранив или значительно обновив свой состав. Вклад каждой организа­ции в достижение результата определяется по итогам работы, на основе чего происходит распределение прибыли.

Дата добавления: 2014-01-04