Лекция 14. Динамика групп и лидерства в системе менеджмента

Цель лекции:

- ознакомить с формальными и неформальными группами и их влиянием на деятельность организации.

Задачи лекции:

- определить понятие формальных и неформальных организаций;

- раскрыть основные причины вступления людей в неформальные организации и основные характеристики неформальных организаций;

- объяснить, как достигнуть положительного эффекта от неформальной организации;

- выделить факторы эффективности формальных групп.

План:

1. Формальная и неформальная организация.

2. Характеристики неформальных организаций и причины вступления в них людей.

3. Эффективное управление неформальной организацией.

4. Эффективное управление формальной организацией.

1. Формальная и неформальная организация.

Организация - группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. Это определение формальной органи­зации. К формальным организациям относятся наш институт, любое зарегистрированное коммерческое предприятие, правительственные организации, больницы, школы. Все, что мы рассматривали в менеджмен­те, относилось именно к формальным организациям. Но в каждой формальной организации существуют неформальные группы и организации, которые часто оказывают сильное влияние на эффективность ее дея­тельности. Они возникают на основе общих интересов, личной симпатии, дружбы. Например, в вашей фор­мальной студенческой группе есть неформальные группы - ваши друзья, с которыми вы проводите свобод­ное время и больше общаетесь в институте. Так же и в любой другой формальной организации есть нефор­мальные группы, созданные на основе, например, спортивных интересов, симпатии. Хороший руководитель должен знать неформальные группы взаимодействовать с ними, так же он должен уметь работать в малых группах и уметь строить взаимоотношения со своими непосредственными подчиненными.

Группа - два иболее человек, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый из них оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием, оказываемым другими на него. Ор­ганизация любого размера состоит из нескольких групп. Это формальные и неформальные группы.

Формальные группы создаются по воле руководства. Существует три основных типа формальных групп: группа руководителя (руководитель и непосредственные его подчиненные, которые так же могут быть руко­водителями, например, директор компании и начальники отделов), рабочая группа (группа, работающая вместе над выполнением задания) и комитет(группа внутри организации, которой делегированы полномо­чия для выполнения определенного задания). Эти три типа групп должны эффективно работать, как единый слаженный коллектив, чтобы достичь целей организации, хотя существует множество факторов, которые влияют на поведение отдельной личности в коллективе.

Неформальные группы создаются не по воле руководства, и при определенных условиях могут стать доми­нирующими в организации, и сводить на нет все усилия руководства. Первым исследовал неформальные группы Элтон Мэйо ( Хоторнские эксперименты). Эксперименты в 1924 г. на заводе Хоторна, компания «Вестерн Электрик», проходили в 4 этапа. Первона­чальная цель - определить зависимость между физическими условиями работы и производительностью тру­да (школа научного управления). 1 этап - определение влияния интенсивности освещения на производи­тельность труда. Рабочих разделили на 2 группы, в одной увеличили освещение. К удивлению исследовате­лей производительность труда увеличилась в обеих группах. Исследователи сделали вывод, что влияют ка­кие-то другие факторы. 2 этап - малая группа из 6 добровольцев была изолирована от остальных рабочих, им была предоставлена большая свобода общения, в результате между ними возникли более тесные взаимо­отношения. Сначала результаты подтверждали исходную гипотезу. Когда были введены дополнительные перерывы в работе, сократили рабочий день и неделю, производительность труда выросла, что объяснялось меньшей степенью утомления. Но когда условия труда сделали прежними, производительность осталась на прежнем высоком уровне, что не должно было произойти. По результатам опроса девушек выяснили, что на производительность труда влияли не физические условия работы, а человеческий фактор - особые отноше­ния внутри группы и с руководителем. 3 этап - беседы с 20 тыс. работников об отношении к выполняемой ими работе, в результате выявили, что производительность труда зависит от самого работника и коллектива. 4 этап - определить степень воздействия материального стимулирования, построенной на групповой произ­водительности труда. Предполагалось, что те работники, которые работают быстрее других и мотивированы больше заработать, будут влиять на более медлительных, чтобы те увеличили свою производительность. Но в результате более быстрые замедлили свой темп работы, чтобы их не считали нарушителями ритма работы группы и не видели в них угрозу благополучию группы (возможность увольнения лентяев). Однако и те, кто работал медленнее, фактически старались повысить производительность труда, чтобы их не считали лен­тяями. Хоторнский эксперимент дал возможность ученым сделать много открытий, установить важность поведенческих факторов, взаимоотношений с руководителями и социальных взаимоотношений между со­трудниками, дал толчок развитию школы человеческих отношений и поведенческих наук, которые раскрыли природу и динамику формальных и неформальных групп в трудовом коллективе.

Как только создается формальная организация, набирается персонал, она сразу становится социальной сре­дой. Люди из разных отделов общаются за чашкой кофе, за обедом, во время собраний, после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые вместе являются неформальной организацией.

Неформальная организация - спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и формальные организации, они имеют свою иерархию, лидеров, задачи, у них есть нормы - эталоны поведе­ния, система поощрений и наказаний за нарушения норм поведения. Разница в том. что формальные организации создаются по продуманному плану (например, коммерческие по бизнес-плану), регистрируются в ус­тановленном законом порядке, организационная структура и должностные обязанности прописываются в определенных документах, а в неформальных организациях все это возникает в результате социального взаимодействия, общения, дружбы, симпатии и не отражается в формальных документах, например, таких как устав, должностные инструкции.

2. Характеристики неформальных организаций и причины вступления в них людей.

Люди осознанно вступают в формальные организации, обычными причинами этого являются желание полу­чать доходы (заработную плату), или соображения престижа, или желание сделать карьеру в данной органи­зации. В неформальные организации люди вступают неосознанно, основными причинами являются:

1. Принадлежность (удовлетворение потребности в принадлежности к группе).

2. Помощь (в идеале сотрудники должны обращаться к руководителю за советом или для обсуждения сво­их проблем, но работники боятся критики руководителя, или того, что он о них плохо подумает, если они будут спрашивать совета, как выполнить работу, поэтому работники обращаются за помощью к коллегам).

3. Защита (защита, если кто-то допустил ошибку в работе, или защита от правил, требовании и условий работы перед руководством, или защита от требований работников других подразделений).

4. Общение (люди хотят знать, что происходит вокруг них, формируется неформальный канал передачи данных - слухи).

5. Симпатия (ходят вместе обедать, обсуждают рабочие и личные дела)

Основные характеристики неформальных организаций, влияющие на эффективность управления формаль­ной организацией:

1. Социальный контроль. Неформальной группой устанавливаются нормы (эталоны) поведения приемле­мого и не приемлемого. Чтобы быть принятым группой и сохранить свое положение, личность должна их соблюдать. Тех, кто их нарушает, ждет отчуждение.

2. Сопротивление переменам. Перемены в формальных организациях могут нести угрозу существованию неформальных групп - это реорганизация компании, внедрение новой техники, расширение производ­ства и появление новой большой группы сотрудников, все, что может привести к распаду неформальной группы или ограничению их возможностей. Поэтому неформальные группы имеют тенденцию к сопро­тивлению переменам.

3. Неформальные лидеры. Если лидер формальной организации использует делегированные ему полномо­чия, то лидер неформальной организации опирается на признание его группой. Неформальный лидер имеет две функции: помогает группе в достижении ее целей и поддерживает, укрепляет ее существова­ние.

3. Эффективное управление неформальной организацией.

Очень важно руководителю понять, что неформальные организации взаимодействуют с формальными. Пер­вым исследовал неформальные организации Джордж Хоманс. Построил модель(рис.14.1).

Рис. 14.1 – Модель Хоманса

В процессе выполнения задач (деятельность) люди вступают во взаимодействие, что в свою очередь приво­дит к появлению чувств - положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и руководства. Эмоции влияют на то, как люди будут выполнять свою деятельность и взаимодействовать в будущем. Т.к. групповые эмоции влияют на выполнение задач и взаимодействие, то они влияют и на эффективность фор­мальной организации, приводят к ее повышению (положительные эмоции) или понижению (отрицательные эмоции) - прогулы, текучесть кадров, жалобы.

Главная трудность, мешающая эффективному управлению неформальными группами, заключается в том, что руководители считают их появление - результат неэффективного управления, хотя на самом деле это естественный про­цесс, они несут как положительный, так и отрицательный эффект.

Отрицательный эффект: мешают достижению общих целей организации, распространение ложных слухов по неформальным каналам, низкая производительность труда, сопротивление переменам. Однако это часто является реакцией на отношение руководства к этой группе, если они считают, что к ним относятся неспра­ведливо, таким образом они отвечают на несправедливость.

Положительный эффект: преданность к группе перерастает в преданность организации, и работники отка­зываются переходить в другие компании с большей оплатой труда - не хотят терять социальные связи в сво­ей компании. Если цели группы совпадают с целями организации, производительность труда может возрас­ти (сильный дух коллективизма, стремление к успеху). Неформальные каналы связи могут дополнять фор­мальные.

Руководители, видя только отрицательный эффект, пытаются подавить их и упускают потенциальную воз­можность положительного эффекта. Раньше считали, что нужно разрушать неформальные группы, но на месте их обязательно возникает новые. Сейчас считается, что нужно использовать неформальные группы для достижения целей организации следующим образом (Скот и Дэвиг):

1. Признать существование неформальных групп и работать с ними. Поощрять тех. кто не мешает, а спо­собствует достижению целей организации.

2. Выслушивать мнение членов и лидеров неформальных групп.

3. Перед тем как принять какое-либо решение, проанализировать возможность отрицательного воздейст­вия его на группу.

4. Чтобы ослабить сопротивление переменам неформальной группы, разрешить им участвовать в приня­тии решений.

5. Информировать быстро и точно о решениях, препятствуя распространению слухов.

4. Эффективное управление формальной организацией.

Кроме управления неформальными группами, руководитель должен эффективно управлять и формальными группами. Выделяют следующие факторы эффективности работы формальных групп:

1. Размер. Различные точки зрения на идеальный размер группы: 3-9 человек, 5, 5-8, 5-11. Исследования показали, что группы 5-11 человек обычно принимают более точные решения. По мере увеличения раз­мера группы, общение между ее членами усложняется, становится более трудным достижение согласия.

2. Состав. Понимается степень сходства личностей и точек зрения при решении проблем. Для нахождения оптимального решения нужно использовать различные точки зрения.

3. Групповые нормы. Оказывают сильное влияние на поведение личности и работу группы, достижение группой целей организации или противодействие им. 10 норм - гордость за организацию, достижение целей, прибыльность, коллективный труд, планирование, контроль, профессиональная подготовка кад­ров, нововведения, отношения с заказчиком, защита честности.

4. Сплоченность - мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Сплоченная группа хорошо ра­ботает и, если ее цели совпадают с целями организации, это повышает эффективность организации, но если ее цели не согласуются с целями организации, это отрицательно сказывается на производительно­сти труда.

5. Групповое единомыслие - тенденция подавления отдельной личностью своих взглядов, чтобы не нару­шить гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности к группе, и лучше не высказывать своего мнения. Т.к. никто не высказывает другого мнения, все счита­ют, что они думают одинаково. Это не эффективно при принятии решений, т.к. не рассматриваются аль­тернативные варианты.

6. Конфликтность. Различные мнения обычно приводят к более эффективной работе, но это повышает ве­роятность конфликта, которые зачастую отрицательно влияют на деятельность организации.

7. Статус членов группы. Статус определяется должностью, образованием, опытом, талантами. Члены группы, имеющие более высокий статус, оказывают большее влияние на решение группы, чем члены с более низким статусом.

8. Роли членов группы. Каждый член группы играет определенную роль. Чтобы группа нормально работа­ла, должно быть соответствующее распределение ролей, среди которых выделяют целевые (отбор и вы­полнение групповых задач) и поддерживающие (поддерживание и активизация деятельности группы) роли.

Рекомендации по проведению эффективных собраний. Одним из важных аспектов функционирования групп являются собрания, где решаются проблемы и прини­маются решения. К тому же большая доля рабочего времени руководителя уходит на посещение и проведе­ние таких собраний. Их эффективность определяется теми же факторами, что и эффективность работы групп. Существуют следующие рекомендации (Лэланд Брэдфорд):

1. Составить повестку собрания.

2. Обеспечить свободный обмен информации между участниками собрания.

3. Полностью использовать способности участников и поощрять их участие.

4. Создать атмосферу доверия, чтобы они не стеснялись комментировать различные точки зрения.

5. Рассматривать конфликт как положительный фактор и управлять им.

6. Заканчивая собрание, подвести итоги и определить мероприятия, необходимые для реализации приня­тых решений.

Выводы.

1. Формальная организация - группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.

2. Неформальная организация- спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели.

3. Группа- два иболее человек, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый из них оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием, оказываемым другими на него.

4. Основными причинами вступления людей в неформальный группы являются симпатия и потребности в принадлежности, защите, помощи, общении.

5. Неформальные группы имеют общие характеристики, такие как социальный контроль, сопротивление переменам, наличие неформального лидера.

6. Неформальные группы оказывают как положительное, так и отрицательное влияние на деятельность организации. Чтобы избежать отрицательного эффекта и получить положительный, необходимо управлять неформальными группами.

7. На эффективное управление формальными группами влияют такие факторы, как размер, состав, групповые нормы, конфликтность сплоченность, групповое единомыслие, статус и роли членов группы.

Литература:

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело 2004.

гл. 15 «Групповая динамика».

Дата добавления: 2014-01-04