Перечень статистическихкурсов обучения в компании Motorola

Наименование курса	Число часов
Обзор курса «Статистическое управление процессами (SPC)»
Идентификация, сбор и визуализация данных
Гистограммы	4-6
Диаграммы Парето	4-6
Анализ с помощью диаграмм «причина — результат»	2-4
Многомерный анализ	2-4
Статистика I: для инструментов SPC до и после эксперимента	6-12
Воспроизводимость процессов	4-6
Контрольные карты по количественным признакам	4-6
Анализ измерительных систем	4-6
Контрольные карты по качественным признакам	3-5
Статистика II: для планирования экспериментов и их анализа	16-24
Сравнительный эксперимент: В с С	5-7
Факторный эксперимент
Дробный факторный эксперимент
Компонентный анализ	4-6
Проектирование для обеспечения технологичности

Источник: [Адлер, Шпер, 2000].

Обратите внимание, что из 112-146 часов обучения 57-69 (примерно 50%) посвящаются в данной программе изучению методов планирования экспериментов. В других компаниях программа может слегка отличаться, однако в среднем «черные пояса» проходят обучение по курсу объемом 150-160 часов.

Стоит заметить, что пока не существует стандартной программы обучения, хотя работы в направлении ее создания ведутся [Адлер, Шпер, 2000].

Почему концепция «Шесть сигм» работает? Из опыта многих стран известно, что в прошлом статистические методы весьма трудно внедрялись в реальную производственную практику. Почему теперь те же самые статистические методы должны работать? Отвечая на этот вопрос в работе [Snee, 1999], Рональд Сни приводит такие аргументы. Во-первых, теперь статистические методы сочетаются с процессным подходом и учетом человеческого фактора; во-вторых, на этот раз использован системный подход, интегрирующий все аспекты дела. Все это вселяет надежду и пока не опровергается практикой.

В работе [Snee, 1999], на наш взгляд, весьма удачно сформулированы причины, объясняющие высокую эффективность данной концепции:

♦ совершенствование организаций на основе интегрированного подхода, объединяющего ориентацию на процессы и по возможности более полное использование человеческого фактора. Автор подчеркивает, что в рамках «Шести сигм» наиболее полно используются все соответствующие компоненты, чем и объясняются достижения этого стиля менеджмента;

♦ ориентация на конечный финансовый результат. Ни один проект «Шесть сигм» не получает одобрения, пока не определен его конечный результат в виде прибыли;

♦ объединение инструментов совершенствования в единую систему. Упорядоченный подход на основе цикла DMAIC (или его аналога) плюс строгая ограниченность проектов во времени (от трех до шести месяцев) плюс эффективное использование известных и мощных методов с помощью хорошо обученных команд — все это вместе и создало столь высокую результативность.

В дополнение отметим, что создание инфраструктуры, обеспечивающей деятельность по совершенствованию требуемыми ресурсами, — одна из важнейших особенностей подхода «Шесть сигм». Так, некоторые исследователи предполагают, что именно отсутствие такой инфраструктуры привело к провалу примерно 80% всех проектов внедрения TQM в недавнем прошлом [Адлер, Шпер, 2000].

Российская практика. Примеров использования системы «Шесть сигма» в России пока единицы. Даже компания Motorola на нашем рынке ее не внедряет [Кублицкая, 2001]. Это объясняется тем, что Motorola применяет «Шесть сигм» только на производствах. В России у компании нет своих производств, за исключением санкт-петербургского центра по производству программного обеспечения. Но там — производство совершенно особого характера, где используется другая система контроля качества. Но можно привести в качестве примера корпорацию General Electric, которая использует систему «Шесть сигм» по всему миру, в том числе и в России.

В гостиницах системы Sheraton в России внедрение системы «Шесть сигм» началось в 2001 г. В корпорации Starwood Hotels & Resorts Inc., в состав которой входят отели Sheraton, проект «Шесть сигм» от начала до конца курирует специально обученный специалист — «черный пояс».

В настоящее время концепция «Шесть сигм» с успехом применяется не только западными компаниями, но и некоторыми российскими. Наиболее яркий пример демонстрирует компания «Инструм-Рэнд» из города Павлово Нижегородской области, которой удалось войти в число поставщиков одной из ведущих компаний мирового автомобильного рынка — «Мер-седес-Бенц». Внедрять «Шесть сигм» в «Инструм-Рэнд» начали в январе 2001 г. Так как компания является производственным предприятием, система «Шесть сигм» в первую очередь применяется для совершенствования технологических процессов. К концу 2003 г. компания достигла уровня качества «пять сигм»¹ и стремится к дальнейшему совершенствованию. Обучение в Академии «Шесть сигм» во Франции на уровень «чемпион» прошли генеральный директор и управляющий производством, еще два специалиста получили «черный пояс». Внутри компании более 16 сотрудников получили «желтые пояса» и идет подготовка группы из 8 человек на уровень «зеленый пояс» [Щербо, 2003].

¹ «Пять сигм» допускает 233 дефекта на миллион и соответствует мировому уровню конкурентоспособности.

Маршрутная карта «Шесть сигм». Завершая обзор концепции, рассмотрим план маршрута к «Шести сигмам» — последовательность внедрения этой системы и запуска первых проектов по совершенствованию. Маршрут — это пять шагов, в которых представлена совокупность «ключевых компетенций успешной организации XXI века» [Пэнди, Ньюмен, Кэве-нег, 2002, с. 61]:

♦ Идентификация ключевых процессов потребителей.

♦ Определение потребительских запросов.

♦ Измерение текущих результатов.

♦ Расстановка приоритетов, анализ и внедрение усовершенствований.

♦ Расширение и интеграция системы «Шесть сигм».

Рассмотрим каждый шаг более подробно и определим задачи, которые должна выполнить компания, двигаясь по этому маршруту.

Шаг 1. Идентификация ключевых процессов и клиентов. По мере неуклонного рассредоточения и глобализации компаний, сужения сегментов рынков потребителей и диверсификации ассортимента товаров и услуг увидеть общую картину работы системы становится все труднее. Выполнив Шаг 1, компания сможет точнее определить критические виды деятельности компании и получить ясное представление о структуре своей бизнес-системы.

В табл. 8.8 приведены основные задачи, стоящие перед компанией на этом этапе, применимые и к организации в целом, и к любому из ее секторов. Основные процессы, обеспечивающие получение клиентами продуктов, услуг и ценностей, есть даже у отделов или отдельных функциональных групп, обслуживающих внутренних потребителей в своей организации.

Таблица 8.8

Шаг 1

Задачи	Конечный продукт
Дать общий четкий план происходящего, понять наиболее критические межфункциональные процессы организации и их взаимосвязь с внешними потребителями	«Карга», или инвентарный перечень, процессов организации с ответами на три вопроса: 1. Какие процессы организации являются основными или создают добавочную стоимость? 2. Какие товары и/или услуги мы предоставляем нашим клиентам? 3. Как протекают процессы в организации?

Источник: [Пэнди, Ньюмен, Кэвенег, 2002, с. 64].

Информация и знания, усвоение которых предполагается на Шаге 1, важны в качестве обязательного условия успешной работы на следующем этапе (Шаг 2), когда организация начинает формировать понимание потребностей клиентов. Но еще большая ценность этого интеллектуального запаса — новое, более четкое понимание организации как единого целого.

Шаг 2. Определение потребительских запросов. Многие руководители компаний и менеджеры после первых шагов на пути к «Шести сигмам» признают, что, как сказал один из директоров: «Они не очень хорошо понимали, чего хотят их клиенты» [Пэнди, Ньюмен, Кэвенег, 2002, с. 65]. Пожалуй, это один из наиболее сложных в плане реализации аспектов подходов «Шести сигм» — ориентированность на потребителя с его запросами при формировании нужд и потребностей компании. Для того чтобы узнать, чего хотят клиенты именно сейчас, в конкретный момент времени, одних случайных опросов мало. Основные задачи Шага 2 перечислены в табл. 8.9.

Обоснование необходимости этого шага заключается в том, что если вы не знаете, чего хотят ваши клиенты, то весьма сложно дать им это «нечто». Более того, если подойти к этому вопросу с точки зрения достижения «бездефектности», или уровня «Шесть сигм», то без знания четких, конкретных требований клиента невозможно создание содержательных измерений.

Еще один аргумент в пользу Шага 2 относится к сфере установок, доминирующих в организации. Многие компании и даже целые отрасли серьезными неприятностями обязаны своему предубеждению вроде «мы знаем, что нужно нашему клиенту». Ненамного лучше и ошибочная убежденность в том, что «мы настроены на нужды и потребности нашего рынка», в то время как на самом деле компания давно уже потеряла связь с меняющимся рынком и запросами клиентов. Заметим, что двадцать лет назад рынок мог терпеть апломб или невежество компаний, а сегодня в условиях исключительной конкуренции в результате таких промахов можно «нажить» большие проблемы. В XXI в. на долгосрочное выживание и успех могут рассчитывать только те компании, которые действительно прислушиваются к своим потребителям.

Таблица 8.9

Шаг 2

Задачи

Конечный продукт

1. На основе реальной информации о потребителях установить стандарты результатов деятельности, чтобы обеспечить их при измерении эффективности / производительности процессов и прогнозировании потребительской удовлетворенности. 2. Разработать или доработать системы и стратегии непрерывного сбора данных в рамках системы «голос клиента»^2

Четкое, полное описание факторов, определяющих степень удовлетворенности потребителей, по каждому из конечных продуктов и процессов, т.е. так называемых «запросов», или «параметров», с разбивкой на две ключевые категории: • «требования к продукции» с точки зрения тех характеристик конечной продукции или услуг, которые представляют функциональную ценность для клиента (то, что специалисты по вопросам качества называют «пригодность к использованию»); • «требования к обслуживанию», характеризующие процесс взаимодействия организации с клиентом компании (с точки зрения клиента)

Источник: [Пэнди, Ньюмен, Кэвенег, 2002, с. 66].

² Одним из наиболее известных инструментов для создания подобной системы является «развертывание функции качества» (QFD — Quality Function Deployment) — это систематизированный путь развертывания нужд и пожеланий потребителя через развертывание функций и операций деятельности компании по обеспечению такого качества, которое бы гарантировало получение конечного результата, соответствующего ожиданиям потребителя [Глудкин и др., 1999, с. 175].

Шаг 3. Измерение текущих показателей. Если на Шаге 2 мы определяли запросы клиентов, то Шаг 3 позволяет оценить, насколько точно организация соответствует запросам на сегодняшний день и каких результатов ждать в прогнозируемом будущем. В более широком понимании измерение показателей деятельности относительно потребителя с его запросами — это первый шаг на пути к созданию более эффективной системы измерений.

Основные задачи 3 этапа представлены в табл. 8.10. Обратите внимание на то, что системы измерений должны охватывать и данные по эффективности процессов: стоимость единицы готовой продукции, потребление энергии или расходных материалов, объем доработок и т.д. Может быть, ваши клиенты абсолютно счастливы, а операции при этом неэффективны, — сочетание для организации, скажем так, не очень выгодное.

Таблица 8.10

Шаг 3

Задачи

Конечный продукт

Точно оценить результаты каждого из процессов относительно количественно выраженных запросов клиента и установить систему измерения характеристик ключевых продуктов и услуг

• Исходные показатели — количественные оценки текущих / прошлых результатов процесса • Потенциальные показатели — оценка возможности достижения соответствия результатов процесса / продукции требованиям клиентов (в том числе по системе измерений «сигма», позволяющей производить сравнение разнородных процессов) • Система измерений — новые или улучшенные старые методы и ресурсы непрерывного измерения реальных показателей относительно стандартов, установленных в соответствии с требованиями клиентов

Источник: [Пэнди, Ньюмен, Кэвенег, 2002, с. 67].

Необходимость точного соизмерения результатов деятельности с требованиями клиентов не нуждается в объяснении. Но Шаг 3 имеет другие достоинства, ценность которых значительно превосходит пользу простого «табеля успеваемости» [Пэнди, Ньюмен, Кэвенег, 2002, с. 66]:

1. Создание инфраструктуры измерений. Это дает организации контроль над своими результатами, поскольку позволяет отслеживать изменения (как в положительную, так и в отрицательную сторону), быстро принимать оперативные меры в ответ на тревожные симптомы и возможности. С течением времени эти данные становятся ключевыми ориентирами, которыми руководствуется восприимчивая, непрерывно совершенствующаяся организация «Шести сигм».

2. Расстановка приоритетов и фокусировка ресурсов. Даже в краткосрочной перспективе полученная с помощью этих измерений информация служит основой для принятия решений о том, где требуются срочные усовершенствования и/ или где эти усовершенствования имеют более высокий потенциал. В итоге мы имеем больший доход от вложений в проектирование/модернизацию или совершенствование (Шаг 4).

3. Выбор оптимальных стратегий совершенствования. Знание показателей по процессам позволяет точно установить реальный характер связанных с этими процессами проблем качества, т.е. определить, являются они случайными или незначительными, или, наоборот, свидетельствуют о том, что требуется полное обновление линии продукции или процесса.

4. Соизмерение обязательств с возможностями. Вам никогда не приходилось сталкиваться с недоумением продавцов: мол, как может быть, чтобы мы не смогли предложить что-то нашим клиентам? Или с сетованиями в операционном отделе по поводу «непомерных обязательств», принимаемых на себя от имени компании продавцами? Улучшением коммуникации не справиться с подобными нестыковками, которые во многих компаниях становятся главным источником расходов. Вот тут-то и понадобятся преимущества методов «Шесть сигм», а именно — знание и того, чего хотят клиенты, и того, что фактически организация может им обеспечить.

Шаг 4. Расстановка приоритетов, анализ и проведение усовершенствований. Теперь, когда имеются твердые факты и измерения, а не только домыслы и субъективные суждения, можно переходить к Шагу 4, с которого начинаются непосредственные вложения в сберегательный фонд проекта «Шесть сигм», из которого потом будут выплачиваться проценты. Основные задачи Шага 4 приведены в табл. 8.11.

Таблица 8.11

Шаг 4

Задачи

Конечный продукт

Выявить возможные усовершенствования с наибольшей потенциальной отдачей и разработать ориентированные на процесс решения с опорой на анализ фактов и творческое мышление, а также эффективно внедрить новые решения и процессы и получить количественно измеримые устойчивые результаты / выгоды

• Перечень приоритетных участков для совершенствования — потенциальных проектов «Шесть сигм» с технико-экономическим обоснованием по каждому из них • Перечень предполагаемых усовершенствований — решений, направленных на устранение конкретных источников проблем (так называемых «непрерывных» усовершенствований) • Новые или реконструированные процессы — новые виды деятельности, или рабочие потоки, созданные с целью удовлетворения новых потребностей, задействования новых технологий или достижения существенного увеличения темпов, точности, экономичности и т. д. (так называемая стратегия проектирования/модернизации процесса)

Источник: [Пэнди, Ньюмен, Кэвенег, 2002, с. 69].

Ключ к успеху инициативы по внедрению системы «Шесть сигм» заключается в том, чтобы не нагружать на организацию больше того максимума, с которым она способна безболезненно справиться. Методы усовершенствования, рекомендуемые к применению на этом этапе, ценны тем, что охватывают лучшие технологии искоренения дефектов и повышения эффективности и производительности процесса. Технологии и инструменты системы «Шесть сигм» применимы в равной мере и к сложным масштабным проблемам, и к относительно легким возможностям для совершенствования процесса.

Шаг 5. Расширение и интеграция системы «Шесть сигм». Настоящего качества — качества на уровне «Шесть сигм» — невозможно добиться посредством множества разрозненных проектов совершенствования. Есть только один способ, заключающийся в долговременной приверженности ключевым принципам и методам системы «Шесть сигм». Задачи Шага 5 представлены в табл. 8.12.

Пожалуй, главный смысл Шага 5, с которого начинается напряженная кропотливая работа по формированию непременного для «организации Шесть сигм» долгосрочного видения, в том, чтобы еще раз взвесить все «за» и «против» и вовремя от чего-то отказаться. Представьте себе, что прошло несколько лет. Вы видите, как многие клиенты начинают уходить к вашему новому конкуренту, заявляющему, что у него налажена система «Шесть сигм». Вы проводите исследование и узнаете, что у этой молодой растущей компании действительно есть определенные преимущества перед вашей менее восприимчивой организацией, в том числе:

♦ отлаженная система «обратной связи» с эффективными каналами передачи информации от клиентов;

♦ интегрированные «бесшовные» процессы с плавным переходом от одного к другому и тесным сотрудничеством вдоль всей линии общего процесса;

♦ системы своевременных измерений для отслеживания не только изменений в потоках средств, но и в объемах дефектов, в ключевых видах деятельности и расходных факторах (например, сырье);

♦ высокий уровень мастерства в устранении проблем и внесении усовершенствований — либо с помощью точной настройки процессов, либо путем создания абсолютно новых процессов, продукции или услуг в соответствии с меняющимися потребностями клиентов.

Таблица 8.12 Шаг 5

Задачи

Конечный продукт

Ввести в постоянную практику стили работы, способствующие поддержанию высоких результатов и обеспечивающие непрерывное измерение, пересмотр и обновление продуктов, услуг, процессов и процедур. Основной пункт программы Шага 5 — начать работы по достижению видения «организации Шесть сигм»

• Механизмы контроля над процессами — измерение и мониторинг, направленные на поддержание достигнутых результатов • Механизмы владения и управления процессов. Многофункциональный контроль над вспомогательными процессами посредством систем «Голос клиента», «Голос рынка», «Голос кадров» и систем измерения процессов • Планы реагирования. Механизмы выбора ответного действия по изменению стратегий, продуктов / услуг и процессов на основании поступающей информации • Культура «Шести сигм». Организация, настроенная на непрерывное самообновление, в которой принципы и инструменты системы «Шесть сигм» воспринимаются как важный и неотъемлемый элемент повседневной деловой практики

Источник: [Пэнди, Ньюмен, Кэвенег, 2002, с. 70].

Смущает ли вас подобное соперничество, и если да, то как сильно? Можете ли вы быть уверены, что завтра такая же компания не появится на вашем рынке и не вознамерится «откусить» от вашей доли этого рынка и от ваших прибылей? Что бы вы предприняли, дабы защитить себя от такого конкурента? Если подобного рода вопросы заставляют вас мысленно поежиться, даже совсем немного, значит, Шаг 5 должен стать ключевым элементом вашей программы «Шесть сигм». В целом история развития и результаты внедрения подхода «Шесть сигм» демонстрируют очень простую мысль: откуда ни начинай работы по совершенствованию организации, как ни называй свой подход («Шесть сигм», TQM, реинжиниринг и т.д.), все равно дорога ведет к одной и той же вершине: процветанию организаций и их сотрудников на основе концепции win-win — «выигрываем вместе». Ибо выиграть можно только вместе.

Дата добавления: 2014-01-04