Способы мобилизации ресурсов предприятия

Подходы к формированию направлений развития организации

Стратегическое управление — это выработка и осуществление стратегии развития и поведения организации во внешней среде, разработка и внедрение стратегии, касающейся выпускаемой продукции, а также разработка и реализация стратегии поведения предприятия в отношении своего персонала. Определение направлений развития предприятия зависит от того, на какой стадии развития оно находится, какова окружающая его среда. Направлений развития организации может быть несколько, но существуют общие подходы к их формированию.

Стратегия — это основное направление действия предприятия, следование в котором в течение долгого времени приводит к достижению целей предприятия. Это понимание стратегии подходит при рассмотрении верхнего уровня организации, на более низких уровнях иерархии стратегия верхнего уровня становится целью.

Решая задачи стратегии, предприятие сталкивается с решением двух основных вопросов: 1) какой бизнес можно отложить на перспективу, а какой вообще не стоит начинать; 2) каким бизнесом непосредственно следует заняться, т. е. проанализировать текущее положение дел; если положение дел не устраивает, то надо задуматься о смене ориентиров своей деятельности или перейти в другую область коммерческой деятельности.

Выделяют три главных направления развития предприятия:

1.Основано на достижении минимального уровня издержек производства: расширение доли на рынке будет происходить за счет снижения стоимости продукции, при этом само предприятие должно обладать хорошо налаженным производством и процессом снабжения.

2.Основано на специализации в производстве продукции; подобная работа возможна для предприятий, имеющих возможности проведения научно-исследовательской работы, освоения новейших технологий, развитую систему маркетинговой деятельности.

3.Касается вопросов определения сегмента рынка, на котором проводятся многочисленные маркетинговые исследования для определения своего направления работы. Здесь возможно сочетание стратегии снижения издержек и специализации в производстве продукции. Обязательный элемент этого варианта развития — анализ потенциальных потребителей (потребностей рынка).

Мобилизация ресурсов организации начинается с анализа руководством наличия ресурсного потенциала и стратегий деятельности, решает вопросы, связанные с перечнем работ функциональных подразделений организации. До функциональных подразделений, занимающихся движением ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи (с их стороны не должно быть препятствий в связи с проведением изменений).

Основной вопрос мобилизации ресурсов — их распределение по отдельным составляющим стратегии. Для эффективной реализации стратегии требуется правильно распределить ресурсы во времени. Мобилизация ресурсов на стадии выполнения стратегии, кроме того, опирается на оценку и удержание источников поступления капитала. Необходимо знать и пом-

нить обо всех реально существующих финансовых источниках, чтобы определить наилучшие пути использования имеющихся денежных средств и, если это необходимо, найти новые источники их поступления. Вся информация о материальных запасах, капитальных средствах предприятия находится в бюджете. С его помощью можно отследить каждый шаг деятельности организации.

В выполнении стратегии главная роль принадлежит руководству организации. Оно решает два главных вопроса: проведение стратегических изменений и мобилизация потенциала организации на выполнение стратегии.

Важная задача в деятельности организации — формирование человеческого потенциала. Выделяют два основных направления в этой области: 1) основное условие реализации стратегии — приверженность персонала деятельности организации. Воспитать это чувство очень трудно, для этого руководство должно сделать все, чтобы у сотрудников выработалось устойчивое восприятие стратегии как своего личного достижения; 2) положительные результаты осуществления стратегии зависят от того, что конкретно делают работники для достижения успеха в общем деле. Способность хорошо работать, а также желание работать лучше — это те черты работников, которые руководству надо поощрять.

Снижению предпринимательских рисков (производственного, коммерческого, финансового, инвестиционного, рыночного) способствует разработка бизнес-плана. Бизнес-план рассматривается с двух точек зрения:

1. Как план развития предприятия, определение дальнейшего пути его работы; он создается для новой организации и для давно существующей, если необходима модернизация ее деятельности. Основные цели бизнес-плана: 1) определение и разработка основного направления работы предприятия в соответствии с потребностями рынка на основе экономического обоснования; 2) определение видов деятельности, источников ресурсов; 3) прогнозирование возможных рисков, их последствий, способов их избежания.

2. Как документ, предназначенный для собственного и внешнего пользования. Внешние пользователи — кредиторы и банки, предоставляющие кредиты или делающие финансовые вложения в развитие предприятия.

Структура бизнес-плана раскрывает все возможные вопросы будущей деятельности и включает обязательные разделы: титульный лист (заголовок плана, дата создания, подготовившее его лицо, полное название и адрес фирмы, те, для кого он подготовлен). Оглавление должно быть четким и ясно раскрывать основную структуру и существенные моменты. Резюме — одна из самых главных частей плана; оно пишется после его окончательной разработки, но размещается в начале. Резюме включает в себя: введение (основная суть и цель проекта); краткое описание наиболее важных частей проекта; заключение (основные действия предприятия для достижения намеченных целей и способствующие этому факторы).

Также в бизнес-план должны быть включены (список разделов бизнес-плана является основным, но может быть и дополнен): история бизнеса; описание продуктов (услуг), которые предприятие собирается производить, и увязку их с потребностями покупателей); описание положения в отрасли, конкурентов и конкурентной стратегии; производственный план (технологии производственного процесса, используемого сырья и оборудования); план маркетинга (маркетинговая стратегия, целевая аудитория, ценовая политика, система дистрибуции и предполагаемые коммуникации); финансовый план, включающий баланс предприятия, расчет будущих прибылей и убытков, сроки окупаемости, рентабельности и предела безубыточности.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: ПОНЯТИЕ, ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ЭТАПЫ

Стратегический менеджмент — это управление организацией, опирающееся на человеческий потенциал как ее основу, ориентирующее производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляющее гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что, в конечном счете, способствует выживанию организации и достижению ее целей в долгосрочной перспективе.

Задачи стратегического менеджмента:

• выживание организации в долгосрочной перспективе путем установления динамического баланса с окружением;

• внимание проблемам внешнего окружения, поиску новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптации к изменениям в окружении;

• ориентация на долгосрочную перспективу;

• основные факторы построения системы управления — люди, система информационного обеспечения и рынок;

• в области управлении персоналом работники — основа организации, источник благополучия.

Стратегический менеджмент рассматривают как совокупность пяти взаимосвязанных процессов:

1)анализ среды (внешней и внутренней);

2)определение миссии и целей;

3)анализ и выбор стратегии;

4)реализация стратегии;

5)оценка и контроль выполнения стратегии.

Различия между стратегическим планированием (СП) и стратегическим менеджментом (СМ) в том, что СП фокусируется на принятии оптимальных стратегических решений, а СМ связан с достижением стратегических результатов (новые рынки, новые товары, новые технологии). СП — это управление планами, аналитический процесс, СМ — это управление результатами, организационный процесс.

В СП используются экономические и технологические показатели, в СМ, кроме того, учитываются психологические, социологические и политические факторы. Таким образом, СП отвечает на вопрос «Что делать?», СМ — на вопросы «Как?» и «Кто это будет делать?»

Стратегическое планирование — это набор действий и решений, принятых руководством, ведущих к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей организации. Главная задача СП — наметить цель, которая должна быть достигнута по окончании рассматриваемого срока.

Этапы СП:

— формулирование целей организации;

— идентификация действующих в настоящее время задач и стратегии;

— анализ внешнего окружения;

— анализ ресурсов;

— идентификация стратегически благоприятных случаев и угроз;

— установление масштаба необходимых изменений стратегии;

— принятие стратегических решений;

— внедрение стратегии;

— контроль за реализацией стратегии.

Исходный процесс создания СП — определение миссии и целей организации. Далее необходим анализ среды: макроокружения (состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие, научно-техническое и технологическое развитие общества); непосредственного окружения (выявление угроз и дополнительных возможностей, которые надо учитывать при определении и достижении своих целей); внутренней среды (анализ внутренних возможностей и потенциала, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей).

Общая схема разработки СП. В его основе лежит совокупная информация о возможных оптимальных вариантах развития науки и техники, экономики и культуры, затратах ресурсов, требуемых сроках окончания основных этапов работ и состав участников, разрабатывающих стратегический план.

СП должен реагировать на изменения внутри и вне организации. СП еще называют долгосрочным, он обычно разрабатывается с перспективой на 10 лет и более. В нем определяется стратегия развития предприятия, содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора направления деятельности.

На его основании и для его реализации разрабатывают среднесрочные планы (на 5 лет), в которых показатели даются более детально, с учетом выбора средств, необходимых для выполнения задач, поставленных в долгосрочном плане. Следующий этап разработки — краткосрочный, или текущий план (на год, квартал, месяц). Краткосрочное планирование делится на технико-экономическое и оперативное.

Процесс стратегического планирования очень динамичен, в той или иной форме объединяет все функции управления, так как стратегическое планирование предопределяет практическое действие членов трудового коллектива, каждого работника в отдельности и коллектива в целом.

Стратегия — это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели. Сущность стратегии в том, чтобы путем разработки комплексного плана, с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды повышать до предела эффективность управления достижением конечных целей.

Выбор стратегии — центральный момент стратегического планирования. Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки), на практике трудноразделимых, так как они представляют собой разные уровни одного процесса. На этапе разработки формулируются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Главная задача — разработать возможно большее число альтернативных стратегий для достижения данных целей, что позволяет не пропустить потенциально лучший вариант. Поэтому к работе привлекаются не только высшие руководители, но и менеджеры среднего звена.

Далее следует этап доводки общей стратегии до уровня ее адекватности целям развития организации во всем их многообразии. Далее делаются анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки — выбор стратегии, обеспечивающей максимальную эффективность деятельности фирмы в будущем. Происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка должна быть однозначной и ясной. Значимость выбора определяется тем, что выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства, оказывает влияние на все принимаемые решения. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т. п. Существует несколько методических подходов, позволяющих оценить стратегические альтернативы развития фирмы. Они могут использоваться локально или в определенной комбинации, в зависимости от поставленной задачи.

Дата добавления: 2014-01-04