Человеческие ресурсы в организации

Деловое общение

Деловое общение — это процесс речевого взаимодействия людей, в котором происходит обмен деятельностью, информацией и опытом с целью достижения определенного результата.

Способы узнавания собеседника: 1) идентификация (отождествление) — попытка посмотреть на ситуацию его глазами; 2) эмпатия (сопереживание) — узнавание собеседника на основе чувств с сохранением своей линии поведения; 3) рефлексия — знание и понимание собеседника и того, как он понимает вас.

Деловое общение может быть прямое (непосредственный контакт) и косвенное (пространственно-временная дистанция).

Формы делового общения:

1. Деловая беседа — устный контакт; участники должны иметь полномочия для принятия и закрепления выработанных позиций; функции беседы: решение стоящих задач, общение между работниками одной деловой среды, поддержание и развитие деловых контактов.

2. Деловая переписка — деловое письмо (официальные документы; запросы, предложения, претензии, поздравления, ответы на них).

3. Деловое совещание — дискуссия с целью разрешения организационных задач, включающая сбор и анализ ин формации, а также принятие решений. Виды деловых совещаний: по форме организации: диктаторское (ведущая роль принадлежит руководителю); сегрегативное (доклады участников заранее планируются); дискуссионное (свободный об мен мнениями и информацией с последующим утверждением решения руководителем); кулуарное (продолжение другого совещания); по целевой установке: информационное (доклад о текущей работе); направленное на принятие решений; творческое (цель — поиск новых идей и путей развития).

4. Деловые переговоры — это деловое общение с целью устранения противоречий между собеседниками и выработки общего решения.

5. Публичное выступление — непосредственное речевое воздействие выступающего на аудиторию. В зависимости от целей публичное выступление бывает информационное, побуждающее (митинг, предвыборная речь), убеждающее (торжественная речь).

Трудовые ресурсы — это люди трудоспособного возраста, как занятые, так и не занятые в хозяйственной деятельности. В России это мужчины от 16 до 59 лет и женщины от 16 до 54 лет. Трудовой коллектив — это группа людей, работающих на одном предприятии, объединенная общими целями и принципами работы.

Важно понимать разграничение следующих понятий. Трудовые ресурсы — это совокупность всех людей, работающих на фирме. Персонал компании — это все люди, работающие по найму, за исключением руководства. Кадры — это работники, официально числящиеся в штате. Для простоты эти понятия объединяют в одно: «персонал», характеризующийся численностью и структурой.

Структура персонала включает в себя классификацию по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу. На основании выполняемых задач персонал подразделяется на две категории:

1) рабочие — создают материальные ценности или услуги производственного характера; подразделяются на основных, непосредственно занятых созданием товара (услуги), и вспомогательных, занятых обслуживанием рабочих мест и оборудования;

2) служащие — это работники, занимающиеся преимущественно умственным трудом.

Классификация служащих:

• администрация (руководители всего предприятия — высшее звено, подразделений — среднее звено, руководители, работающие с непосредственными исполнителями — низшее звено);

• специалисты — разрабатывают указания, отданные руководителями (экономисты, бухгалтеры, инженеры, юристы и др.);

• другие работники занимаются подготовкой, обработкой, учетом, контролем и архивацией документов (секретари-референты, кассиры, техники и др.).

Структура персонала характеризуется профессиональным и квалификационным составом и компетентностью.

Профессия (специальность) — это совокупность знаний и умений, приобретенных в процессе специальной подготовки и позволяющих выполнять соответствующие виды деятельности.

Квалификация — это объем знаний, позволяющий выполнять определенный уровень работ.

Компетентность — это степень приобретенных человеком профессиональных качеств. Компетентность бывает: 1) функциональная (профессиональные знания и способность их реализовать); 2) интеллектуальная (аналитическое мышление);

3) ситуативная (умение действовать по обстоятельствам);

4) социальная (коммуникабельность и умение добиваться поставленных целей).

Управление человеческими ресурсами — сложная система, включающая в себя взаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов.

Формирование человеческих ресурсов включает в себя: своевременное и качественное обеспечение предприятия соответствующими кадрами; создание условий для максимальной реализации способностей работников и достижения целей организации.

Задачи управления формированием человеческих ресурсов: прогнозирование и планирование потребности в работниках; анализ спроса и предложения на рынке труда; привлечение, подбор, отбор кадров; адаптация новых работников; подъем эффективности выполняемых работ; повышение качества деятельности работников; повышение качества деятельности организации в целом; рост уровня жизни работников; совершенствование систем мотивации; развитие инициативности и новаторства.

Сущность управления формированием трудовых ресурсов заключается в предоставлении работникам возможности получения и повышения образования, ротации кадров и делегировании полномочий, планировании и развитии карьеры и многом другом. Данная подсистема расширяет функции отдела кадров, что требует от его работников обширных знаний в сферах производства, экономики, психологии, юриспруденции и др.

Условия успешного управления человеческими ресурсами:

1) четкость и достижимость поставленных целей;

2) глубина, объективность, комплексность анализа воздействия на систему управления человеческими ресурсами и организацию в целом;

3) ясность ивзаимосвязанность планов работы организации, а также обеспеченность их всеми видами ресурсов;

4) соответствие уровня квалификации персонала выполняемой работе;

5) совместное участие как можно большего числа сотрудников в разработке и реализации стратегических планов;

6) высокое качество контроля реализации стратегического плана и требований оценки его социально-экономической эффективности;

7) внедрение и использование современных средств труда и технологий;

8) делегирование полномочий, создание гибких условий труда.

Формировать кадровый состав следует в соответствии с такими показателями:

1) фактическая численность работников, включающая постоянных и временных работников, а также совместителей;

2) состав работников по характеру выполняемых ими видов деятельности (основные, вспомогательные, административные);

3) состав работников по социально-демографическим характеристикам (полу, возрасту, религии, национальности и др.);

4) квалификационный уровень человеческих ресурсов.

Показатели оценки эффективности использования человеческих ресурсов:

1) объемом производства (прибыль) на одного работника;

2) производительностью труда за единицу времени в натуральном и стоимостном выражении;

3) временем производства единицы продукции (показатель применяется при ориентации производства на один вид продукции (организации услуг);

4) текучестью кадров;

5) показателем абсентеизма (отношение потерянного работниками рабочего времени к общему количеству рабочих часов за определенный период);

6) потерянной производительностью (произведение добавленной стоимости в час на количество потерянных часов, из-за неявки сотрудников на рабочие места);

7) коэффициентом внутренней мобильности (отношение числа сотрудников, подвергшихся ротации за определенный период, к среднему количеству сотрудников за тот же период);

8) общими издержками предприятия на оплату деятельности работников, включающую налоговые отчисления;

9) долями издержек на рабочую силу в общем объеме затрат;

10) издержками на одного сотрудника (отношение доли. 1 издержек на оплату труда к количеству работников на предприятии за определенный период);

11) издержками на оплату труда за один производительный час (отношение общих затрат на оплату труда к общему числу рабочих часов).

Наиболее распространенный метод оценки эффективности человеческих ресурсов — анализ издержек. Первоначальные издержки включают расходы на поиск, привлечение и адаптацию новых кадров. Восстановительные издержки — текущие затраты на повышение уровня квалификации, компетентности, мотивации работников и замену одних сотрудников другими. Периодическое повышение квалификации кадров — неотъемлемый фактор успешной работы предприятия.

С помощью анализа спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация способна рассчитать количество людей, в котором нуждается, уровень их квалификации, расстановку кадров. На предприятии должна быть согласованная кадровая политика набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров. Эффективный отбор начинается с характеристик работы, и только после их определения можно вести речь о конкретном работнике, который может занять требуемую должность.

Квалификационные требования к персоналу в разных организациях отличаются друг от друга, но есть параметры, встречающиеся на каждом предприятии: физические данные, интеллект, способности, квалификация, интересы, характер, мотивация и обстоятельства.

При рассмотрении каждого параметра надо определить, что является:

• существенным (минимум, которым должен обладать кандидат на определенную должность);

• желательным (реальным уровнем, необходимым предприятию для достижения целей);

• противопоказанным (перечень недостатков, неприемлемых для предприятия). При подготовке квалификационных требований надо избегать таких фраз, как «хорошая внешность», «уровень образования выше среднего», быть точным и объективным.

Физические данные включают информацию о росте, поле, телосложении, здоровье, речи, возрастных ограничениях.

Данные о квалификации — это уровень образования, наличие технической, коммерческой или профессиональной квалификации, необходимая конкретная профессиональная подготовка, другие навыки и знания.

Интеллект рассматривают с точки зрения уровня умственных способностей (определяется с помощью тестов).

Способности можно рассматривать с разных позиций: технические, математические, умение общаться, аналитические навыки.

К интересам относится широкий круг вопросов (например, общественный, художественный интерес).

В характере рассматривается наличие определенных черт, которые могут помочь в достижении успеха (работа с другими людьми, влияние на них и т. д.).

Требования должны быть конкретными, чтобы можно было сразу составить полное представление о кандидате на должность.

Собеседование — важный элемент процесса отбора персонала. Отрицательный момент — его субъективный характер; но данную проблему можно ликвидировать специальной подготовкой и обучением руководителя собеседования, а достоверность собеседования будет значительно повышена. При приеме на работу цель собеседования — определение соответствия способностей кандидата определенной должности. Есть еще дополнительные цели: уделить как можно больше внимания кандидату, дать информацию о предприятии, сфере его деятельности, возможностях членов коллектива.

Важная составляющая собеседования — его тщательная подготовка. Лучший источник информации о претенденте — форма или письмо-заявление; его надо изучить, чтобы установить основную направленность вопросов, затем продумать план собеседования, чтобы получить ответы на конкретные вопросы.

Проводящий собеседование обязан рассчитать время на собеседование, для освещения основных сфер деятельности претендента. Главное — не потратить слишком много времени на вопросы об общественной деятельности и школьных, временах претендента, а в итоге не узнать более конкретно о стаже и опыте работы. Еще одна опасность — концентрация внимания на аспекте личности или прошлом опыте, мешающая пониманию других факторов, которые могут иметь большое значение. В конце собеседования претенденту назначают время, в течение которого ему сообщат о принятом решении (желательно сделать это как можно быстрее).

Важна обстановка, комната, в которой проводится собеседование: она должна быть тихой, стол не должен быть барьером при общении. Кандидаты должны чувствовать себя уверенно и легко, только в этом случае возможно добиться честных и полных ответов. Первые несколько минут важный для установления доверия между проводящим собеседование и претендентом. Впечатление о фирме, которое будет произведено в процессе беседы (либо хорошее, либо плохое), определит отношения на будущее.

Дата добавления: 2014-01-04