Основные этапы цикла стратегического планирования и стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рисунке 1.

1. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения; непосредственного окружения; внутренней среды организации.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Наиболее часто на данном этапе используются PEST-анализ (изучается внешняя среда) и SWOT-анализ (внешняя и внутренняя среда).

2. Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

На данном этапе наиболее часто применяется метод «Дерево целей». Основная технология его построения называется декомпозицией и заключается в иерархическом выстраивании целей от наивысшей (главной) к целям низкого уровня. Все эти цели разрабатываются по различным направлениям. Однако подчиняются единой (жесткой) иерархии.

3. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления.

Для наибольшей результативности разработанной стратегии рекомендуется в каждом конкретном случае (для каждого объекта стратегического планирования) разрабатывать свою, индивидуальную стратегию. Для этого существуют определенные матричные методы - Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ), матрица Мак-Кинзи, матрица стратегического соответствия, матрица жизненного цикла и т.д.

Если невозможна разработка индивидуальной стратегии, то рекомендуют применять комбинированную стратегию, т.е. сочетающую в себе элементы определенных, уже разработанных стратегий.

В крайнем случае можно применять уже разработанные стратегии. Главное – грамотно выбрать. Помочь в выборе может матрица Стрикланда-Томпсона (матрица выбора стратегий). Однако в данном случае результативность стратегического планирования не гарантируется.

4. Особенность процесса выполнения стратегии.

Изначально состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей, т.е. происходят все необходимые организационные процедуры (утверждения графика выполнения, плана, сроков, организационной структуры, ответственных лиц и т.д.). То есть происходит проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к воплощению стратегии в жизнь. После этого наступает сама реализация стратегии.

5. Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

1. Определение того, что и по каким показателям проверять;

2. Оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

3. Выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

4. Осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

3. Методы стратегического анализа: РЕSТ-анализ, SWOТ-анализ. Их роль в стратегическом планировании.

Методы анализа среды: PEST – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. Основные положения PEST анализа: стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны. PEST анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Примеры факторов, которые, как правило, рассматриваются в ходе анализа:

1. Политические факторы: текущее законодательство на рынке, будущие изменения в законодательстве, европейское/международное законодательство, регулирующие органы и нормы, правительственная политика, изменение, государственное регулирование конкуренции, торговая политика, ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции, выборы на всех уровнях власти, финансирование, гранты и инициативы, группы лоббирования, давления рынка, международные группы давления, экологические проблемы, прочее влияние государства в отрасли.

2. Влияние экономики: экономическая ситуация и тенденции, динамика ставки рефинансирования, уровень инфляции, инвестиционный климат в отрасли, заграничные экономические системы и тенденции, общие проблемы налогообложения, налогообложение, определенное для продукта влияние погоды, рынок и торговые циклы, платежеспособный спрос, специфика производства, товаропроводящие цепи и дистрибуция, потребности конечного пользователя, обменные курсы валют, основные внешние издержки, энергоносители, транспорт, сырье и комплектующие, коммуникации.

3. Социокультурные тенденции: демография, изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы, структура доходов и расходов, базовые ценности, тенденции образа жизни, бренд, репутация компании, имидж используемой технологии, модели поведения покупателей, мода и образцы для подражания, главные события и факторы влияния, мнения и отношение потребителей, потребительские предпочтения, представления СМИ, точки контакта покупателей, этнические, религиозные факторы, реклама и связи с общественностью.

4. Технологические инновации: развитие конкурентных технологий, финансирование исследований, связанные, зависимые технологии, замещающие технологии, решения, зрелость технологий, изменение и адаптация новых технологий, производственная емкость, уровень, информация и коммуникации, влияние сети Интернет, потребители, покупающие технологии, законодательство по технологиям, потенциал инноваций, доступ к технологиям, лицензирование, патенты, проблемы интеллектуальной собственности.

Методы анализа среды: SWOT.

SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает «Сила», «Слабость», «Возможности», «Угрозы». С 1960-х годов SWOT-анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. Как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц). Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа след.:

Матрица SWOT.

	возможности	угрозы
сильные стороны	СИВ	СИУ
слабые стороны	СЛВ	СЛУ

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); CJIB (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по дальнейшему развитию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от потенциальных возможностей, которые появились во внешней среде. Как правило данной ячейке подходят стратегии агрессивного роста.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости, или снизить их негативное воздействие. Как правило, это стратегии селективного роста. Позиционирование осуществляется за счет внешних возможностей.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для максимального устранения угрозы. Как правило, это стратегии селективного роста. Позиционирование осуществляется за счет внутренних сильных сторон.

Для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Наиболее часто на практике применяются стратегии сокращения, однако возможно применение и других типов стратегии.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

В качестве дополнений к данной таблице, могут составляться так называемые вспомогательные матрицы. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз. Также, в процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 1). Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля “ВС”, “ВУ” и “СС”, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля “СМ”, “НУ” и “НМ”, практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Вероятность наступления возможностей	Влияние возможностей на организацию
Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	ПОЛЕ «ВС»	ПОЛЕ «ВУ»	ПОЛЕ «ВМ»
Средняя	ПОЛЕ «СС»	ПОЛЕ «СУ»	ПОЛЕ «СМ»
Низкая	ПОЛЕ «НС»	ПОЛЕ «НУ»	ПОЛЕ «НМ»

Рис. 1. Матрица возможностей

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 2). Те угрозы, которые попадают на поля “ВР”, “ВК” и “СР”, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля “ВТ”, “СК” и “НР”, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях “НК”, “СТ” и “ВЛ”, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, также должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Вероятность реализации угроз	Влияние угроз на организацию
Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	ПОЛЕ «ВР»	ПОЛЕ «ВК»	ПОЛЕ «ВТ»	ПОЛЕ «ВЛ»
Средняя	ПОЛЕ «СР»	ПОЛЕ «СК»	ПОЛЕ «СТ»	ПОЛЕ «СЛ»
Низкая	ПОЛЕ «HP»	ПОЛЕ «НК»	ПОЛЕ «НТ»	ПОЛЕ «НЛ»

Рис. 2. Матрица угроз

4. Методы стратегического анализа: матрица БКГ, матрица Мак-Кинзи. Их роль в стратегическом планировании

Матрица БКГ

Матрица, предложенная Бостонской консультативной группой (БКГ), приведенная на рисунке, представляет собой удобный прием сопоставления различных стратегических зон хозяйствования (СЗХ), в которых работает фирма.

БКГ предложила использовать для определения перспектив один-единственный показатель - рост объема спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали — соотношение доли рынка, принадлежащей фирме, и доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Для каждой СЗХ делается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие клетки (см. рисунок).

Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности фирмы в соответствующих хозяйственных зонах:

1. «звезды» оберегать и укреплять;

2. по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять. Веской причиной сохранения «собак» может стать их социальная значимость, необходимость всему обществу в целом;

3. для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и образующейся прибыли;

4. «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды».

Пунктирная линия показывает, что «дикие кошки» могут стать «звездами», а «звезды» в дальнейшем, с приходом неизбежной зрелости, превратятся в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение средств от «дойных коров». Таким образом, матрица помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических денежных средств между СЗХ в будущем. Практика использования матрицы БКГ показала, что она весьма полезна при выборе между различными зонами хозяйствования, определении стратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу.

Но опыт также показал, что матрица БКГ применима лишь при весьма специфических условиях – дальнейшие перспективы всех СЗХ, выработанных фирмой, должны быть соизмеримы при помощи показателя темпов роста. Это справедливо для тех случаев, когда можно ожидать, что данная СЗХ в обозримом будущем останется в той же фазе жизненного цикла, а ожидаемый уровень нестабильности невысок, иначе говоря, процесс роста не будет искажен в силу каких-то непредвиденных процессов. Но в том случае, когда в обозримом будущем ожидается смена фаз жизненного цикла и (или) значительная дестабилизация условий, измерение перспектив при помощи только лишь показателя роста дает результаты не только неточные, но и опасные.

Минусы матрицы БКГ:

1. Недостаточность факторов (всего 2), причем эти факторы не являются комплексными.

2. Отсутствие анализа «срединных ситуаций» - рассматриваются лишь «полярные» ситуации – высокая и низкая (хорошая и плохая).

Модель Мак-Кинзи.

Предложенная компанией «General Electric» и консалтинговой фирмой «McKincey», матрица «привлекательность отрасли — позиция в конкуренции » свободна от некоторых недостатков, присущих матрице Бостонской консалтинговой группы. В частности, в отличие от матрицы БКГ, здесь вместо двух градаций по каждой из осей вводится три, и, таким образом, получается матрица 3х3, рассматриваемая в двумерной системе координат «привлекательность отрасли – позиция в конкуренции». Долгосрочная привлекательность отрасли рассматривается как интегральная характеристика, определяемая исходя из оценки некоего множества факторов. При этом в различных ситуациях могут привлекаться различные факторы, в том числе: емкость (размер) рынка и его предполагаемый рост; доступность рынка; доходность отрасли; технологическое состояние; степень остроты конкуренции; оценка возможностей и угроз; длительность жизненного цикла, а также сезонные и циклические колебания; степень зависимости от социальной и политической ситуации, государственного регулирования, и др.

Оценка конкурентной позиции также производится исходя из значений некоторого множества соответствующих факторов, как-то: относительная доля рынка по отношению к лидеру; относительный уровень затрат по сравнению с прямым конкурентом; степень освоения технологии; уровень менеджмента и уровень прибыльности относительно конкурентов; возможность конкурировать по ценам и качеству; имидж, степень известности продукции, и т.п.

Оценки привлекательности отрасли и конкурентной позиции производятся для каждого из видов продукции, после чего строится матрица «привлекательность отрасли – позиция в конкуренции»

Рисунок 3 – Матрица Мак-Кинзи

Модель МакКинзи, несмотря на ее большую сложность по сравнению с другими моделями, получила широкое распространение. Известно множество вариаций данной модели, связанных как с увеличением числа рассматриваемых факторов, так и с расширением множества стратегических решений.

Слабой стороной матриц БКГ и МакКинзи является их ориентация преимущественно на краткосрочную и среднесрочную перспективы. Чтобы лучше идентифицировать виды бизнеса, находящиеся на подъеме, и учесть долгосрочную перспективу, привлекают модели, использующие концепцию жизненного цикла.

5. Миссия и цели организации: понятие, значение, типы, иерархия, основные требования.

Миссия – это основной смысл, основное предназначение. Основная философия объекта стратегического планирования, в которой даётся ответ на следующие основные вопросы:

1. Для чего существует организация (причина её существования), какую продукцию производит и какую потребность удовлетворяет организация?

2. Кто основные потребители и каково отношение организации к ним?

3. В чём заключается основная философия организации, как она относится к обществу, партнёрам и конкурентам, к своим работникам?

4. Каковы основные ценности, разделяемые работниками?

Миссия определяет суть деятельности организации, её базовые цели и принципы деятельности, помогает объединить усилия в одном направлении, содержит основные ориентиры, помогающие распределить ответственность и ресурсы, даёт основу и контекст для разработки стратегии, служит базой для построения и коррекции целей организации.

Цели миссии:

1. Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Она способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

2. Миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

3. Миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:

а. Является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы функционирования организации;

б. Дает общий подход к распределению ресурсов организации и создает базу для оценки их использования;

в. Расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации и отношение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вовне ее. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно, чтобы она была понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации.

Миссия организации как сформулированное утверждение обычно вырабатывается ее высшим руководством. Часто миссия бывает сформулирована основателем организации. Организация обретает миссию тогда, когда члены организации согласны с ней и следуют в своей деятельности ее положениям.

Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации.

Цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. В принципе в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, - долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Существует четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели: доходы организации; работа с клиентами; потребности и благосостояние сотрудников; социальная ответственность.

1. В сфере доходов:

1.1. Прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, рентабельности, дохода на акцию и т.п.;

1.2. Положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

1.3. Производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, в отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;

1.4. Финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;

1.5. Мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера используемых мощностей, количества единиц техники и т.п.;

1.6. Разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки выведения нового продукта на рынок, качество продукта и т.п.

2. В сфере работы с клиентами: работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.

3. В сфере работы с сотрудниками: изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.; человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.

4. В сфере социальной ответственности: оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что:

1. Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;

2. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом.

Требования, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели:

1. Цели должны быть достижимыми. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельные возможности исполнителей.

2. Цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении.

3. Цели должны быть измеримыми – цели должны быть сформулированы так, чтобы их можно было количественно измерить, либо оценить, была ли цель достигнута.
Цели должны быть конкретными, обладающими необходимыми характеристиками для того, чтобы можно было однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение организации.

4. Цели должны быть совместимыми - предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным.

5. Цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники.

Дата добавления: 2014-01-04